输送设备公司基本竞争战略.docx
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1、输送设备公司基本竞争战略目录第一章 项目基本情况3一、 项目概况3二、 结论分析3第二章 基本竞争战略6一、 竞争优势6二、 顾客矩阵和生产者矩阵9三、 成本领先战略11四、 聚焦战略25第三章 项目背景分析30一、 产业环境分析30二、 必要性分析30第四章 法人治理结构32一、 股东权利及义务32二、 董事36三、 高级管理人员42四、 监事44第五章 SWOT分析说明47一、 优势分析(S)47二、 劣势分析(W)49三、 机会分析(O)49四、 威胁分析(T)51第一章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xx(集团)有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx(以选址意见书为准)
2、。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约52.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资17893.73万元,其中:建设投资14398.66万元,占项目总投资的80.47%;建设期利息335.51万元,占项目总投资的1.88%;流动资金3159.56万元,占项目总投资的17.66%。(四)资金筹措项目总投资17893.73万元,根据资金筹措方案,xx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)11046.61万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借
3、款总额6847.12万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):33000.00万元。2、年综合总成本费用(TC):26299.03万元。3、项目达产年净利润(NP):4898.96万元。4、财务内部收益率(FIRR):20.78%。5、全部投资回收期(Pt):5.93年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):12505.12万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积34667.00约52.00亩1.1总建筑面积54017.63容积率1.561.2基底面积19066.85建筑系数55.00%1.3投资强度万元/亩266.032
4、总投资万元17893.732.1建设投资万元14398.662.1.1工程费用万元12416.142.1.2工程建设其他费用万元1628.762.1.3预备费万元353.762.2建设期利息万元335.512.3流动资金万元3159.563资金筹措万元17893.733.1自筹资金万元11046.613.2银行贷款万元6847.124营业收入万元33000.00正常运营年份5总成本费用万元26299.036利润总额万元6531.947净利润万元4898.968所得税万元1632.989增值税万元1408.6110税金及附加万元169.0311纳税总额万元3210.6212工业增加值万元1118
5、3.0813盈亏平衡点万元12505.12产值14回收期年5.93含建设期24个月15财务内部收益率20.78%所得税后16财务净现值万元5368.97所得税后第二章 基本竞争战略一、 竞争优势在市场竞争中创造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的,但是,竞争优势的获得并不是轻而易举的。日本著名的战略家大前研一曾说过,残酷的竞争要求企业在战略的三角中,即企业、顾客、竞争对手之间进行非常严谨的换位思考。图52表达了这样一个战略三角关系。可见,要获得竞争优势,站在企业的角度,必须要将顾客和竞争对手两方面的行为搞清楚,必须在企业生产经营中很好地平衡企业、顾客、竞争对手三者之间的关系。1、顾客价值
6、企业生产产品是为了向顾客换取货币。这种交换能否成功,在买方市场上,不是取决于企业如何看待自己的产品或服务,为其定价,而是取决于顾客是如何看待的,也就是说产品和服务的价值是顾客感知到的;并且随着经济全球化、环境复杂化、变化加速化的趋势日益加强,使得企业所关注的竞争重点发生了明显的转移,即从关注产品本身转向了更,多地关注顾客、提高顾客的价值。竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上,准确把握顾客价值的构成,能够更好地找到企业竞争优势的来源。顾客价值的大小取决于两方面。一方面取决于顾客认知利益,即顾客感觉到的收益总和,可以通过对于种类、价格、质量、服务、速度、信誉等方面的满足程度来衡量;另一方面
7、取决于顾客认知价格,即顾客为获得和使用该产品与服务而付出的成本,包括货币成本、时间成本,体力成本和精神成本等方面的高低来反映。顾客的购买决策是建立在对两者理性比较的基础上的。竞争战略的实质就是如何给予顾客较之竞争对手更多的价值。对顾客价值进行认真分析,为顾客提供高品质的产品、低廉的价格、优质的服务、快速的供应,将大大增加企业的竞争优势。但是,这里我们应该注意,在顾客价值分析中我们只考虑了只有一个企业为顾客提供产品或服务的假设,而实际情况并非如此,在市场中除了企业自身外,还存在大量的竞争对手,顾客对产品或服务的选择还与竞争对手有关。在这种情况下,顾客不仅将自己的期望与所获得的价值相比较,还会在几
8、个企业提供的类似产品或服务之间进行比较。2、竞争对手企业为顾客创造了更多的价值,但这并不意味着企业就获得了竞争优势。具有竞争优势的企业都是那些能比竞争对手创造更多、更好顾客价值的。正如大前研一在战略定义中,所指出的一样,战略其实就是“一个公司在运用自己有关实力来更好地满足顾客需要的同时,将尽力使自己区别于竞争者”的方式。因此,企业在创造顾客价值的同时,还应该关注竞争者。通过与竞争者的比较,我们就能更了解自己,更了解竞争者的优劣势,企业也就更能创造出区别于其他同类产品的独特价值。尤其是在竞争比较充分的行业,分析竞争者的行为更是至关重要。在市场容量一定的情况下,一种产品市场份额的提高,就意味着另一
9、种产品的市场份额正在被蚕食。因此,任何企业想要保住原有市场份额或是更进一步地扩大市场份额,就必须要具有优于竞争对手的能力。要么是能在价格一定的条件下,为消费者提供比竞争者更大的产品价值;要么是能提供某种独特的产品价值,以满足消费者独特的需求。然而应该采用哪种策略,就必须视企业的资源、能力的大小和竞争者所采取的竞争战略而定。即使是在竞争程度相对较低的行业中,关注竞争者的行为同样是重要的。只要有竞争的存在,消费者就有选择的权利,同一行业中企业的绩效就会有所不同。为了追逐更高的利润,任何企业都希望能比竞争对手做得更好,能比竞争者占有更大的市场份额。因此,不管是处于什么位置的企业都会自觉不自觉地将自己
10、与竞争对手进行比较。而比较的结果就是不断地调整自己以创造出比竞争者更大的竞争优势。二、 顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者D.福克纳以及C.鲍曼在所著的竞争战略一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成。生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成。顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况,而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况。从这个意义上来讲,企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测。只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV提高,从而实现企业的竞争优势。企业为了获得顾客
11、,实现其可持续竞争优势,必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值。而一个企业能否做到这一点,则取决于该企业的相对有效性和成本效率。生产者矩阵就是分析企业相对有效性与成本效率的工具。通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合,企业可以获得如何实现竞争优势的途径。下面将介绍几种组合方法。1、组合A企业是在提高平均水平PUV的基础上按溢价方式定价,与其竞争者相比较,该公司的有效性高,但是企业的效率却不高。在这种情况下,企业可以采取在继续保持企业的品牌或企业的创新能力的同时,更多地关注企业的成本效率。2、组合B企业的PUV相对较低,价格超过平均水平,且企业有效能力很低,如果无法得到改善,企业将被迫
12、定位于低档市场。在这种情况下,企业可以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有效能力。3、组合C企业成功地实现高价差异者的定位,但它的有效性和效率低于平均水平。在这种情况下,企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商,以减少企业内部的工作量,集中精力改善有效性或降低成本。4、组合D企业按较低的价格提供较低的PUV,以低成本提供低水平的有效性。这时,企业大多是出于细分市场中的低档市场,在行业中缺乏竞争力。在这种情况下,企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产高质量产品、增强后续开发的能力。5、组合E这是企业应追求的目标,它提供高水平的PUV和极具竞争力的低价格,在生产者矩阵上具有很
13、强的地位。在这种情况下,企业具有非常有力的竞争优势。6、组合F企业提供较低的PUV而按高价格出售,处于高成本和低竞争力的劣势地位。在这种情况下,企业必须为生存奋斗,可以通过制订一套降低成本的规划,并且引进一些专门技术缩小与竞争者之间的差距。三、 成本领先战略成本领先战略是指通过采取一整套行动,以低于竞争对手的成本,为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品和服务。采用成本领先战略的公司往往是行业内最典型的顾客销售标准化(同时又具有竞争性差异化)的产品和服务。成本优势是一切竞争战略的基础,不论采取何种战略,都离不开成本控制的能力。一个企业的成本优势,是由其价值链的构成及质量决定的。要获得成本优势,公
14、司价值链上的积累成本就必须要低于竞争对手成本的积累。(一)成本优势的获得企业通过低成本战略可以获得很好的利润回报。第一,如果企业和竞争对手处于相同的价格区间或细分市场,则成本领先者可以实现更高的利润;第二,企业可以利用成本优势定出比竞争对手更低的产品和服务的价格,以此来吸引对价格很敏感的购买者,从而提高总利润。那么,企业怎样才能成为成本领先者呢?可以通过以下两个途径来达到:控制成本驱动因素和重构企业价值链。1、成本驱动因素一个企业的成本地位是企业总价值链中各项活动作用的结果,主要存在两种类型的成本动因:结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素,其形成
15、通常需要较长的时间,而且一旦确定就很难变动,因此对企业成本的影响是持久和深远的,主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素,是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中,要成功地控制成本应考虑的因素,通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等。成本驱动因素主要表现在以下几个部分。(1)规模经济价值链上的某项具体活动常常会受到规模经济的影响,其成本往往取决于规模的大小。一般情况下,规模经济愈大,每单位的固定成本愈低。但是当规模达到一定程度后,由于管理监控和协调的费用增加,规模经济将不再发挥效果,该活
16、动的成本反而会上升。大规模的生产能够实现成本优势。如果一个企业能在所处产业形成并发挥其规模经济的优势,就能在该产业中占据主导地位,获得竞争优势。即使如此,也并不意味着越大越好,下面我们就具体来识别规模经济和范围经济的两种主要来源。(1)固定成本的分摊。固定成本的分摊是规模经济的首要来源。当企业在生产中的投入不能随着产量的增加或减少发生改变时,就产生了固定成本。这些固定成本通常是企业进行生产活动所必需的投资,包括修整厂房、购置生产设备、研发开发费用、培训费用、广告费用等。当企业的规模较小时,生产的产品在数量和种类上都相对较少,这时分摊到每单位产品的生产成本就要高于生产规模大且产品种类多的企业。例
17、如,在零售业中,就存在典型的范围经济,只销售单一商品的零售店几乎是没有的。由于必须承担租赁铺面、雇佣和培训商店员工等固定费用,商店经理们通常会通过销售多种商品来分摊这些费用。同样,顾客在购买商品的过程中,也要承担乘车费等固定费用。如果能在同一家商店购买到所需的商品,从而分摊这些固定费用,对于消费者来说肯定是再好不过了。通过这样的范围经济,使商家和顾客达到了双赢的局面。(2)专业化。如果企业的生产规模够大,就能够实现劳动分工和专业化。劳动分工和专业化提高了工人的灵活性和熟练程度,避免工人在不同工种之间转换时所造成的时间浪费,并有利于机械化和自动化的推广。随着企业业务规模的扩大,工人被分配到专业化
18、业务中去。在多样化的制造环境中,工人不断地重复单一的任务,要比进行一系列的任务更富有效率,公司的单位上人成本因而也随着公司的产出增加而下降。(2)学习曲线学习曲线是指由于经验和专有技术的积累所带来的成本优势,如图511所示。通过组织成员的学习、不断地重复,可以减少特定工作所需的时间,从而降低浪费和错误,提高不同工作岗位之间的协调性,最终削减成本。在技术型产业中,学习效应最为显著。技术越是复杂,其中需要学习的东西越多,员工通过反复工作学习,掌握了完成任务的最有效的方式,从而使单位成本随之降低。像丰田汽车公司这样的日本企业就是以将学习作为运营哲学的核心而著称。学习曲线对企业来说具有重要的战略意义:
19、提高企业的产量和市场份额可以获得比竞争对手更低的成本结构。在同行业中的A、B两家公司,由于B公司的单位成本低于A公司,则B公司相对于A公司拥有成本优势,这样B公司将实现更大的赢利。这种情况多出现在大规模生产标准化产品的产业中。由于产品的同质性决定了价格成为顾客购买产品时最主要的选择标准,因此,企业要想在这种情况下获得比竞争对手更多的利润,只有通过价格战来占领市场。这时如果能有效率地沿着学习曲线下行,就会实现比对手更低的生产成本,从而在竞争中获胜。(3)投入成本投入是一个企业从事经营活动所需要的各种生产要素,包括劳动力、资本、土地、原材料等。如果一个企业拥有特别的要素来源渠道,就会在生产类似产品
20、的同行企业中形成成本优势。较低的投入成本通常有以下两种来源。(1)地区差异。在不同的国家或同一国家的不同地区,投入成本可能有所变化。地,区差异在劳动力、管理、科研人员、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中,最典型的就是在不同的国家,企业所付给工人的工资是不同的。在劳动密集型的产,业中,比如服装、鞋、玩具等行业,发展中国家由于劳动力资源丰富,工资水平低,往往成为这类企业的生产地首选,以此来降低企业的生产成本。(2)议价能力。很多大公司,通常利用它们大量采购为谈判的筹码尽可能从供应商那里获得低价格的资源。当购进产品是企业主要的投入资源时,企业出色的议价能力就成为成本优势的一个重要源泉。零
21、售巨头沃尔玛强大的购买议价能力,使其竞争对手惊恐万分,因为他们可能使用从供应商那里得到的额外折扣进行侵略性的价格竞争。(4)生产能力利用在固定成本不变的情况下,充分利用生产能力可以大大减少生产成本。尤其是在固定成本占相当大的比重的价值链活动中。生产能力利用率的提高,可以使分摊折旧和其他固定费用的生产量扩大,从而降低单位固定成本。一个企业可以通过以下方式提高其生产能力利用率。(1)为那些能够使生产能力处于最高产量的客户群组合提供服务。(2)为其产品寻找在淡季时候的用途。(3)寻找那种间歇性利用企业剩余生产能力,同时使用自有品牌的客户。(4)选择那些需求稳定的购买者或者那些需求能够同正常的需求高潮
22、/低谷周期相反的顾客。(5)同企业内有着不同季节性生产模式的兄弟单元分享生产能力。(5)价值链联系整个价值链中各种价值活动都是相互联系的,它们的成本受到企业价值链的影响。企业内部各价值活动的关系包括协调性、及时性、合理性等。有效地协调相联系的活动具有降低成本的作用。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响,那么,在一种协调合作的方式下展开相关活动,就可以降低成本。如采购和销售这两个环节,如果能合理地协调起来,就可以降低库存成本。(6)垂直一体化一项价值活动的垂直一体化程度在一定程度上也会影响企业的成本。进行适当的一体化可以使企业避开有较强议价能力的供应商,也可以带来联合作业的经济性。如果合并或协
23、调产业价值链中紧密相关的活动能够带来重大的成本节约,那么,进行一体化就有很大的潜力。但是,垂直一体化也可能因为丧失灵活性,将供应商能以更低成本进行的活动带入企业的内部来做,也可能导致与供应商的关系成为一种束缚从而仅是追求效率的动力,或提高了退出壁垒从而提高了成本。(7)时机选择一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。如在产业前期进入,往往需要花费大量的研发费用,承担一定的营运风险。若采取追随战略,可以通过模仿学习来获得技术,从而可以大大降低成本。有时候,先行者可以获得某些优势。市场上的第一个品牌往往能够比后来者以更低的成本得以建立和维持。先行者和最大的公司通常会形成强大的品牌认知。因此,根据
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