汽车装配件公司企业战略管理分析_范文.docx
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1、汽车装配件公司企业战略管理分析xx有限责任公司目录第一章 项目背景分析4一、 汽车零部件行业市场供求状况及变动原因4第二章 公司基本情况6一、 公司简介6二、 核心人员介绍6第三章 企业战略管理分析8一、 战略制订框架8二、 战略的建立与选择过程8三、 波士顿咨询集团矩阵分析法9四、 产品一市场演变矩阵分析法(P/MEP矩阵分析法)14五、 可持续竞争优势的构筑15六、 竞争优势的维持23七、 企业价值的创造26八、 顾客矩阵和生产者矩阵27九、 紧缩型战略的类型30十、 紧缩型战略的优缺点34十一、 增长型战略的类型35十二、 增长型战略的定义与特征58第四章 项目简介61一、 项目单位61
2、二、 项目建设地点61三、 建设规模61四、 项目建设进度61五、 项目提出的理由61六、 建设投资估算63七、 项目主要技术经济指标63第五章 项目风险评估66一、 项目风险分析66二、 项目风险对策68第六章 组织架构分析70一、 人力资源配置70二、 员工技能培训70第七章 SWOT分析说明73一、 优势分析(S)73二、 劣势分析(W)74三、 机会分析(O)75四、 威胁分析(T)76第一章 项目背景分析全面对接中国制造2025,依托产业基础,坚持创新驱动、智能转型,重点在电力装备、航空航天装备、轨道交通装备、高档数控机床和机器人、汽车、农机装备、海洋工程装备、新材料、生物医药、新一
3、代信息技术等10个重点领域、17个细分行业开展技术创新和突破,提升“黑龙江制造”核心竞争力和影响力。加快新一代信息技术与制造业深度融合,积极推进智能制造,支持企业开展关键核心技术研发和瞄准国际同行业标杆推进技术改造,加快实施100个数字化车间、1000条自动化生产线的“100+1000”智能制造试点示范工程,促进生产手段向数字化、模拟化、智能化转化,生产方式向柔性化、网络化、个性化转变,生产组织向全球化、服务化、平台化转移。一、 汽车零部件行业市场供求状况及变动原因汽车零部件是汽车工业发展的基础,是汽车工业的重要组成部分。整车市场销量及保有量决定汽车零部件的市场需求量。近年来,全球汽车工业逐渐
4、向中国和一些新兴经济体进一步转移。无论是市场总规模还是市场的绝对增长,未来几年,中国都仍然是最重要的市场。中国汽车市场的广阔发展前景以及汽车需求的多样化发展会对汽车零部件行业需求产生积极影响。第二章 公司基本情况一、 公司简介未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术
5、领先求发展的方针。二、 核心人员介绍1、毛xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。2、白xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。3、郑xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会
6、计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。4、石xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。5、罗xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。第三章 企业战略管理分析一、 战略制订框架战略制订框架可以帮助
7、企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择。战略制订框架第一阶段被称为信息输入阶段,概括了制订战略所需要输入的信息,这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵和竞争态势矩阵;第二阶段被称为匹配阶段,通过将关键内部及外部因素排序而制订可行的战略方案,第二阶段所采用的方法包括优势一劣势一机会一威胁矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团矩阵、内部一外部矩阵、产品一市场演变矩阵和大战略矩阵;第三阶段为决策阶段,所用的方法为定量战略计划矩阵,QSPM矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价,通过各种备选战略相对吸引力的大小从而为最终战略的选择提供客观的基础。
8、由于第一阶段的内容在前面章节中已有详细介绍,所以本章在此仅介绍第二阶段和第三阶段的方法。二、 战略的建立与选择过程战略决策者必须从众多战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略,以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收益。这个战略选择的过程参加者包括先前参与过企业任务制订和企业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进互相了解,而且也可以产生激励作用。在充分掌握了公司的内、外部信息后。参加者通过若干次会议来考虑和讨论所建议的备选方案,并根据自己的综合判断来对这些被选战略进行排序,最后会得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合。由于航油价格的持续上涨使得国内航线燃油费一涨再涨,而航空公
9、司总是通过对燃油费的增加来弥补亏损,然而面对日趋激烈的市场竞争,仅仅通过提高燃油费并不能够从根本上提高航空公司的盈利能力,航空公司必须从严峻的现实中明确地建立并选择自己的竞争发展战略,提高内部经营的效率,从而从根本上打造自身的竞争优势。三、 波士顿咨询集团矩阵分析法波士顿咨询集团公司是一家顶级的管理咨询公司,它首创和推广了波士顿咨询集团矩阵,也被称之为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题,通过考察各个经营单位的其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。1、两个分析变量在BCG矩阵图中,由市场增长率和相对市场占有率两个因素作为公司内每个
10、经营单位的战略选择的依据。BCG矩阵的横坐标表示相对市场占有率。这里采用相对市场占用率而不是采用绝对市场占有率,是为了使各种经营单位的业务更容易进行比较,也能够比较准确地反映企业在竞争地位和实力,计算公式为:相对市场占有率该产业最大竞争者的绝对市场占有率100%矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率。2、四个分析类型将两个因素分为高低两个档次,就可以划出四个象限的矩阵。横坐标表示相对市场占有率,通常以0.5为界限,表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半,纵坐标表示产业增长率,通常以10%作为高低产业增长率的分界线。需要注意的是,这些数字的范围可能在方法使用的过程中根据实际情况的不同进行修改。波士
11、顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型:问题、明星、现金牛和瘦狗。一个企业的所有经营单位都可列入任意象限中,并依据它所处的地位采取不同的战略。1)问题这类业务是产业增长率较高、市场前景较好,但是相对市场占有率却比较低的业务,表明实力不强,不具优势。这往往是一个公司的新业务,通常对资金的需求量大而资金创造力小。只有那些符合企业长远发展目标、企业具备资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才可以采用扩张性的战略(包括市场渗透、市场开发和产品开发),追加投资,使之转变成明星业务;而对剩下的问题类单位应采取收缩和放弃的战略。2)明星这类业务的产业增长率高,有进一步发展的机会,同时相对市场占有率也比较高,企
12、业在该行业中具有较强的竞争力。这是由问题业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成问公司未来的现金牛。明星业务应该得到大量投资,公司可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略,也可以采取向前一体化、后面一体化或横向一体化等多元化战略,将这一优势扩展到整个产业链,还可以采取合资经营的战略,加强对这一业务的控制。如果企业没有明星业务,未来发展的前景将十分暗淡,但是,群星闪烁也可能使决策者做出错误的决策。企业应该将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。3)现金牛这类业务是产业增长缓慢,占有较高市场占有率的业务,企业在该业务中具有较强的竞争优势也是企业现金牛的主要来源。
13、此时,应尽可能地使现金牛业务长时期地保持其优势地位,对于强势现金牛业务,更加适合采取收缩、剥离战略。值得注意的是,企业的现金牛业务享有规模经济和高边际利润的优势,往往被用来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务,尤其是明星类业务,因而无须继续加大对这些业务的投入。4)瘦狗这类业务指产业增长缓慢,而且企业又无竞争优势。瘦狗业务既不能成为企业资金的来源,又无发展前途,是业务组合中最无价值的业务,应该采取收缩战略,通过大规模的资产和成本的削减,可能会使瘦狗类成为有赢利能力的现金牛类。然而在现实中,人们往往出于感情上的因素,虽然瘦狗类业务占用了公司大量的资源,但还是不忍放弃,这往往成为公司沉重的负担。
14、3、建立BCG矩阵的步骤建立BCG矩阵通常包括四个步骤。(1)将公司分成不同的经营单位,并用圆圈在矩阵中表现出来。(2)圆圈的位置表示这个经营单位的市场增长和相对市场占有率的高低;面积的大小可以用经营单位的收入占市场总业务收入的比例或经营单位的资产在公司总资产中所占的占有率来表示。(3)确定每一个经营单位的产业增长率和相对市场率占有率。(4)依据每一个经营单位在整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。4、局限性与SWOT分析相比,波士顿矩阵以两个具体指标的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件,有了进步,也有利于加强业务单位和企业管理人员之间的沟通,及时调整公司的业务投资组合,收获或放弃萎缩业务
15、。但是,波士顿矩阵分析法也存在很多局限性。(1)市场占有率只不过是企业总体竞争的一个方面,产业增长率也只是表明市场前景的一个方面,而且仅仅按高、低来划分四个象限,过于简单。(2)计算相对市场占有率只考虑了最大的竞争对手,而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。(3)市场占有率和赢利利率不一定有密切的关系,低市场占有率也可能高赢利。(4)由于评分等级过于宽泛,可能会造成两项或多项不同的业务位于不同的象限中。(5)由于评分等级带有折中性,使很多业务位于矩阵的中间区域,难以确定使用何种战略,同时也难以顾及两项或多项业务的平衡。此后,汤姆森和斯特克兰两人发展完成了BCG矩阵,用市场增长率和竞争
16、状况取代产业增长率和相对市场占有率两个指标维度,市场增长状况分为迅速和缓慢两级,竞争状况分为强和弱两级。四、 产品一市场演变矩阵分析法(P/MEP矩阵分析法)美国战略管理学者查尔斯,霍夫教授在波士顿矩阵、通用矩阵和利特尔的生命周期法的基础上,提出了产品一市场演化矩阵法。这种矩阵法以竞争地位作为横坐标,分为强、中、弱三个阶段,以产品一市场演变阶段作为纵坐标,分别为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟度饱和阶段和衰退阶段。整个矩阵共划分15个区域,企业可以根据各个经营单位成长阶段和竞争地位的不同而在图中定位,其中画圈的大小代表行业的相对规模,圆圈中阴影部分的面积表示经营单位在其行业中的市场份额。虽然
17、不同的企业有着不同的经营单位的组合,但查尔斯霍夫和邓斯肯德尔提出,企业的大多数的经营单位的组合都是成长型、赢利型、平衡型三种理想矩阵的变形体。不同的类型表明了企业在资源分配时追求的目的和目标也有所不同。成长型矩阵中,其经营单位多集中在产品市场演变的前几个阶段,在竞争中也处于比较优势的竞争地位,其市场前景也比较好,但很可能会遇到资金短缺的困难。赢利矩阵中经营单位的业务组合多处于产品一市场演变的后几个阶段,虽然其资金比较充裕,但不具备长远发展的潜力,需要寻找新的增长点。平衡性矩阵中的经营单位比较均衡的分布于产品一市场演变的各个阶段,既有大量的现金流入的经营单位,本来也有较好的发展能力。另外,还有两
18、位学者希尔和琼斯运用霍夫的方法直接将企业应该采取的战略写入了各个区域,供决策者参考。五、 可持续竞争优势的构筑(一)为什么需要构筑可持续竞争优势(1)无论在什么经济环境下,任何企业想要长期地维持其竞争优势都是困难的。尤其是在市场经济条件下,企业作为利益驱动者,为了获得更高的利润率,自然就会主动学习、模仿优秀企业的成功之处。尤其是在竞争激烈的行业中,企业的竞争优势从一开始就,备受瞩目,成为竞争对手们竞相模仿的对象。在这种情况下,企业要想从长期保有竞争优势,就必须建立起一定的保护机制,以减缓竞争优势消亡的速度。(2)企业目前的成功通常都是与某些特定因素相关联的,一旦特定因素消失时,这种优势也将受到
19、影响甚至随之消失。例如,早期的中国电信依赖于国家的政策保护,使得中国电信因此也获得了超额利润率。但是,当国家为了增强通信行业的竞争力而将其拆分后,电信的政策性优势也就随之消失了。因此,企业除了要保护现有竞争优势外,还应该,积极地创新,以创造出新的竞争优势来使企业始终立于不败之地。(3)任何竞争优势都有其生命周期,都遵循着“优势的形成一优势的维持一优势的侵蚀”的发展轨迹。因此,企业必须不断地创造新的竞争优势,同时尽量地延长每一个竞争优势的维持期。只有这样,企业才能长期地分享由可持续竞争优势所带来的“超额利润”。当竞争优势发展时,经济利润增长。然后当优势维持时,经济利润保持不变。最终优势被侵蚀掉,
20、经济营利性下降。理查德达维尼认为,在许多市场中,优势维持阶段在缩短。在这种情况中,公司只有不断发展优势新来源,才能保持经济利润。(二)可持续竞争优势的获取与维持在快速变化的环境中,企业原有的核心能力可能成为阻碍企业发展的包袱。此时,企业洞察环境、适应环境、应变环境的能力成为企业制胜的关键。但现实中的情况却是,要让企业主动改变过去已做得很好的事其成本十分昂贵。就如熊比特所强调的一样,公司一直以特定方法生产给定系列的产品也许不会生存下去。公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力,被戴维迪斯、加里皮斯诺和艾米舒恩称为动态能力。实践表明,那些具有有限动态能力的公司,通常都无法培育出独特的优势以适应动态竞
21、争;而那些具有较强的动态能力的公司却能在资源、能力允许的范围内随环境的变化而不断改变,而且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。在动态竞争中,企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争。那些在适应、整合和重组企业内外技能、资源方面具有一定能力的企业,通常都具有较强的灵活性,能快速地适应不断变化的环境。动态能力强的企业通过资源整合与学习、创新,往往能创造出高于市场价值的战略,并获得持续性竞争优势。而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略,这种能力具有独到的、短期内不可模仿和复制性,它是企业成长过程中积累性学习,长期获取能力以及持续创新的结果。由此可见,在动态竞
22、争下企业动态能力的强弱直接决定着企业可持续竞争优势的大小。1、可持续竞争优势的获取正如达维尼给出的建议一样,企业要想获得可持续的竞争优势,就应该:先摧毁自己的优势;不按牌理出牌才是合理的方法;企业必须能够快速行动,以建立优势,并瓦解对手的优势。因此,要创造可持续的竞争优势,我们就应该不断地创新,不断地移动我们的“靶位”,让模仿者跟不上我们的脚步;或者迅速地行动以抢占先动者优势。(1)移动靶位随着信息传播速度的加快以及企业学习能力的提高,企业模仿的速度有了明显的加快。因此,在竞争优势创造的速度不断加快的同时,其保持时间也在逐步地缩短。达维尼将这种“竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀
23、掉”的现象称为超级竞争。达维尼认为在超级竞争环境中,如果企业将全部精力用于如何维持现有竞争优势上,那么可能将会出现致命的失误。他指出,现代企业应该以破坏已有的竞争优势,并创造出新的竞争优势为主要目标。通过不断地创造一系列的短暂优势,企业就可以比产业中其他公司领先一步。通过这种不断地创新,企业还可以模糊竞争对手的视线,让它们找不出究竟是什么因素导致了企业的成功。一旦竞争对手无法确定关键性成功因素,它们也就无从模仿。这比起前面被动地建立防护机制更有效。波特把这种“使得其他战略集团难以采用的战略行为”定义为移动壁垒。并进一步指出,构成移动壁垒的因素有规模经济、产品差异性、转移成本、资金需求、分销渠道
24、、绝对成本优势等。(2)抢占先动优势事实表明,那些能迅速响应市场变化的企业总是能获得更高的市场回报率。通常当新的需求出现时,能抓住市场机会并迅速地提供市场所需的新产品的企业都是极少数的。此时,在全新的领域里市场竞争的激烈程度还相当低,更重要的是消费者此时的议价能力还比较低。因此,在这种情况下都能获得超额利润。更重要的是,率先行动者往往能左右市场竞争规则的建立。加上“先人为主”的优势,先行动者能比后进入者享有更大的市场份额和品牌知名度。因此也在无意中为后来加入的竞争对手设置了更大的障碍。(1)学习曲线。由于提前行动,企业往往在生产、营销等方面积累了更多的专业知识。尤其是当先进入者由于先动优势而享
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