连接器公司市场营销评估.docx
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1、连接器公司市场营销评估xx有限公司目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 市场营销评估6一、 客户分类与客户分类管理6二、 客户发展计划与客户发现途径10三、 组织市场的特点12四、 组织市场的概念和类型16五、 企业战略的层次结构17六、 企业战略规划过程19七、 决定目标市场和定位20八、 发展营销组合21九、 分析竞争环境22十、 选择竞争战略25十一、 营销计划的制订29十二、 营销计划的实施33十三、 营销组织的审计34十四、 营销环境审计35十五、 营销部门的组织形式36十六、 营销组织的设置原则39第三章 项目背景分析42一、 可穿戴设备领域市场需求分析
2、42第四章 风险风险及应对措施48一、 项目风险分析48二、 项目风险对策50第五章 SWOT分析53一、 优势分析(S)53二、 劣势分析(W)55三、 机会分析(O)55四、 威胁分析(T)56第六章 法人治理62一、 股东权利及义务62二、 董事64三、 高级管理人员69四、 监事71第七章 发展规划74一、 公司发展规划74二、 保障措施78第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xx有限公司2、法定代表人:任xx3、注册资本:1110万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-6-27、营业期限:2012-6-
3、2至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 第二章 市场营销评估一、 客户分类与客户分类管理(一)客户分类客户分类指按照客户
4、对于供应商的重要性分为不同等级。等级划分有三级制,如A类、B类、C类;有五级制,如A类、B类、C类、D类、E类;也有六级及以上的分类。有的企业将不同等级客户称为钻石级、白金级、黄金级、白银级、普通级等,客户分类的目的是识别客户重要性并给予不同的待遇。如果客户分类错误,就有可能将重要客户作为次要客户对待,而将次要客户作为重要客户对待,降低企业营销效益:正确的客户分类需要正确的分类标准,有的企业仅仅以客户购买量(额)作为分类标准,这是比较片面的,客户分类依据有客户关系价值、客户忠诚度、客户信用度等因素。1、客户关系价值客户关系价值简称为客户价值,指客户为供应商带来的价值或客户在供应商眼中的价值。长
5、期客户总收益指一定时期内客户持续购买为企业带来的收益。客户购买量、购买频率、购买持续时间是长期客户总收益的主要影响因素,获取客户的成本指企业为使潜在客户成为现实客户而耗费的成本。保留客户的成本指企业为加强或维持客户关系而耗费的成本,如人员访问成本、设立俱乐部的成本等。在获取及保持客户关系的成本不易计算时,可以近似地用销售量(额)来代替。测定客户关系价值可以使供应商集中有限的资源服务于重要客户,收到更高的效益。调查表明,许多企业的利润主要来自中等规模的客户,因为大客户,般要求周到的服务和最大限度的折扣,小客户零星购买产生较多的交易费用,这些都降低了公司的利润率。中等规模的客户既没有大客户那么多的
6、要求,又没有小客户那么多的交易成本。客户关系价值应当综合考虑现实价值和潜在价值两个方面,现实价值指客户当前购买为供应商带来的价值,潜在价值指客户今后可能追加购买为供应商带来的价值,有些客户实力雄厚,产品需要量大,但是对供应商还不了解或不放心,因而购买量小;如果增加了解或提高满意度则可能大幅度追加购买,成为大客户。2、客户忠诚度客户忠诚的判断标准主要有产品购买因素、成本因素、价格因素和态度因素等。在产品购买方面,忠诚客户会长期购买,高频率购买,追加购买,交叉购买与原产品相关的其他产品与服务,向上购买升级产品,向他人推荐供应商产品等等,在成本方面,忠诚客户与供应商保持长期的交易关系,形成常规性购买
7、,减少交易谈判而降低了交易成本;供应商了解忠诚客户的服务需求,能够及时有效地提供服务而降低了服务成本,在价格方面,忠诚客户降低了价格敏感性,基于一贯的信任而对供应商的价格变动给予理解。在态度方面,忠诚客户关心和维护供应商的品牌,较少受到竞争性产品的影响,关心供应商企业的发展,为供应商提供广泛的信息与建议。3、客户信用度客户以往交易的信用情况考察主要有总欠款率和货款延期支付平均天数两个指标。其中,统计期内总欠款率=逾期未付货款总额/总购买金额,货款延付平均天数指超出合同规定时间拖延支付货款的平均天数。根据客户货款实际支付情况,分月结30天、月结60天、月结90天、现金客户和国外客户五种情况进行信
8、用度评分。对新开发客户以及客户未来信用状况变化趋势的考察,可考虑以下因素:(1)企业管理层因素。主要管理者在业界的信誉、专业知识、有无应对局势变化的能力、有无不良嗜好、健康情况。(2)支付能力。资产负债率、风险性经营项目、固定资产投资情况、银行存款、偷漏税情况、员工福利、员工奖金发放等。(3)财务状况。财务调度能力、收付款情况。(4)管理状况。士气和效率、内部控制能力。(5)营销状况。品牌知名度、产销能力、业界影响力等。(6)行业状况。行业竞争程度、产品发展前景等。若以上任一因素未达标准,即为不合格客户,应当高度警惕并采取相应的预防措施。(二)客户分类管理客户分类是客户关系管理的基础。企业按照
9、客户的重要性制定不同的客户关系管理策略,投放不同的资源。比如,对于A类客户,在产品方面,可以根据客户的需求帮助研发或定制产品;在促销方面,派出职位较高的销售主管、部门经理乃至公司领导定期联系与拜访客户,维系客户关系;在价格方面,给予最优惠的价格和折扣或在必要时给予较大数额的年终返利;在交货期方面,保证满足其交货期的要求,优先安排生产,由生产部、物流部经理亲自负责,公司主要领导督办;在延期付款方面,给予最长的延付期限;在投诉处理方面,在最短时间内给予回复及处理,进行满意度调查与跟踪。在促销方面,派出职位较高的销售主管、部门经理乃至公司领导定期联系与拜访客户,维系客户关系。与A类客户相比,低重要性
10、客户获得的待遇要拉开一定差距。二、 客户发展计划与客户发现途径1、客户发展计划客户发展计划是企业通过对一定时期、一定市场区域内客户资源的分析而制定的新客户开发与老客户价值提升计划。其中,老客户价值提升计划指目标市场计划期内增加老客户对本公司产品购买量的计划。客户发展计划涉及客户关系管理全局,用于指导企业客户关系管理的各项活动,应当具备以下特点:一是明确性,明确规定所要达到的目标,不能模棱两可;二是可操作性,各项实施措施必须具体,以便于各部门相关人员执行;三是阶段性,结合企业自身条件、市场需求、市场竞争等因素制定短期、近期与长期计划,实现三者的有机结合;四是可达到性,应当考虑企业自身实际与市场环
11、境实际,使得各部门相关人员有条件、有能力实现计划。2、客户发现途径客户发现是客户开发的前提。根据一般经验,客户发现主要有以下途径:(1)查阅法。查阅各种公开发布的含有工商企业信息的二手资料,如电话号码簿、工商企业名录、各种媒体的信息专栏与广告等。(2)市场咨询法。向有关部门咨询,如市场研究部门、工商行政管理部门等。(3)会议法。参加各种会议,如行业会议、展览会、展销会等。(4)广告开拓法。利用各种广告媒介寻找准顾客,如直接邮寄广告、电话广告、电子商务广告等。(5)链式引荐法。请现有客户推荐新顾客。(6)社会关系拓展法。利用自身的种种社会关系寻找准顾客。(7)中心开花法。通过中心人物的链式关系扩
12、大顾客群,中心人物有行业协会领导、主管部门领导、金融机构领导以及各类有影响力的人物等。(8)市场细分法。通过市场细分发现准客户。(9)历史顾客名单核对法。从以往有过来往或交易关系的客户名单中寻找现在可以继续发展业务关系的客户。(10)地毯式拜访法。销售人员直接走访特定区域所有可能有价值的企业以寻找准顾客。(11)社交群体接触法。在俱乐部、娱乐场、校友会、培训班等各类社交场合接触准客户。(12)个人观察法。销售人员通过对周围环境和人员的直接观察和判断寻找准顾客。(13)随机法。利用各种偶然的机会发现客户,如同机的乘客、同游的游客等。(14)吸引竞争者的顾客。(15)委托助手法。即聘用与委托专职人
13、员帮助收集信息,上门拜访,寻找准顾客。三、 组织市场的特点1、购买者比较少发电设备生产者的顾客是各地极其有限的发电厂,大型采煤设备生产者的顾客是少数,大型煤矿,某轮胎厂的命运可能仅仅取决于能否得到某家汽车厂的订单。2、购买数量大组织市场的顾客每次购买数量都比较大,有时一位买主就能买下一个企业较长时期内的全部产量,有时一张订单的金额就能达到数千万元甚至数亿元。3、供需双方关系密切组织市场的购买者需要有源源不断的货源,供应商需要有长期稳定的销路,每一方对另一方都具有重要的意义,因此供需双方互相保持着密切的关系。有些买主常常在产品的花色品种、技术规格、质量、交货期、服务项目等方面提出特殊要求,供应商
14、应经常与买方沟通,详细了解其需求并尽最大努力予以满足。4、购买者的地理位置相对集中组织市场的购买者往往集中在某些区域,以至于这些区域的业务用品购买量占据全国市场的很大比重。例如,我国的北京、上海、天津、广州、沈阳、哈尔滨、武汉、大庆、鞍山等城市和苏南、浙江等地的业务用品购买量就比较集中。5、派生需求派生需求也称为引申需求或衍生需求。组织市场的顾客购买商品或服务是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务,因此,业务用品需求由消费品需求派生出来,并且随着消费品需求的变化而变化。例如,消费者的饮酒需求引起酒厂对粮食、酒瓶和酿酒设备的需求,连锁引起有关企业和部门对化肥、农资、玻璃、钢材等产品的需求。派
15、生需求往往是多层次的,形成一环扣一环的链条,消费者需求是这个链条的起点,是原生需求,是组织市场需求的动力和源泉。6、需求弹性小组织市场对产品和服务的需求总量受价格变动的影响较小。一般规律是:在需求链条上距离消费者越远的产品,价格的波动越大,需求弹性越小。例如,在酒类需求总量不变的情况下,粮食价格下降,酒厂未必就会大量购买,除非粮食是酒成分中的主要部分且酒厂有大量的存放场所;粮食价格上升,酒厂未必会减少购买,除非酒厂找到了其他替代品或发现了节约原料的方法。原材料的价值越低或原材料成本在制成品成本中所占的比重越小,其需求弹性就越小。组织市场的需求在短期内特别无弹性,因为企业不可能临时改变产品的原材
16、料和生产方式。7、需求波动大组织市场需求的波动幅度大于消费者市场需求的波动幅度,一些新企业和新设备尤其如此。如果消费品需求增加某一百分比,为了生产出满足这一追加需求的产品,工厂的设备和原材料会以更大的百分比增长,经济学家把这种现象称为加速原理。当消费需求不变时,企业用原有设备就可生产出所需的产量,仅需支出更新折旧费,原材料购买量也不增加;消费需求增加时,许多企业要增加机器设备,这笔费用远大于单纯的更新折旧费,原材料购买也会大幅度增加。有时消费品需求仅上升10%,下一阶段工业需求就会上升200%;消费品需求下跌10%,就可能导致工业需求全面暴跌。组织市场需求的这种波动性使得许多企业向经营多元化发
17、展,以避免风险。8、专业人员采购组织市场的采购人员大都经过专业训练,具有丰富的专业知识,清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。供应商应从技术的角度说明本企业产品和服务的优点,并向他们提供详细的技术资料和特殊的服务。9、影响购买的人多与消费者市场相比,影响组织市场购买决策的人多。大多数企业有专门的采购组织,重要的购买决策往往由技术专家和高级管理人员共同做出,其他人员也直接或间接地参与,这些组织和人员形成事实上的“采购中心”。供应商应当派出训练有素的、有专业知识和人际交往能力的销售代表与买方的采购人员和采购决策参与人员打交道。10、销售访问多由于需求方参与购买过程的人较多,供应者也较多,
18、竞争激烈,因此需要更多的销售,访问来获得商业订单,有时销售周期可达数年。调查表明,工业销售平均需要44.5次访问,从报价到产品发送通常以年为单位。11、直接采购组织市场的购买者往往向供应方直接采购,而不经过中间商环节,价格昂贵或技术复杂的项目更是如此。12、互惠购买组织市场的购买者往往这样选择供应商:“你买我的产品,我就买你的产品”,即买卖双方经常互换角色,互为买方和卖方。互惠购买有时表现为三角形或多角形。13、租赁组织市场往往通过租赁方式取得所需产品。对于机器设备、车辆等昂贵产品,许多企业无力购买或需要融资购买,采用租赁的方式可以节约成本。四、 组织市场的概念和类型1、组织市场概念组织市场指
19、(工商企业)为从事生产、销售等业务活动以及政府部门和非营利组织为履行职责而购买产品和服务所构成的市场。简言之,组织市场是以某种正规组织为购买单位的购买者所构成的市场,与消费者市场相对应。就卖主而言,消费者市场是个人市场,组织市场是法人市场。2、组织市场类型组织市场包括生产者市场、中间商市场、非营利组织市场和政府市场。(1)生产者市场指购买产品或服务用于制造其他产品或服务,然后销售或租赁给他人,以获取利润的单位和个人。组成生产者市场的主要产业有工业、农业、林业、渔业、采矿业、建筑业、运输业、通信业、公共事业、银行业、金融业、保险业和服务业等。(2)中间商市场也称转卖者市场,指购买产品用于转售或租
20、赁以获取利润的单位和个人,包括批发商和零售商。(3)非营利组织泛指所有不以营利为目的、不从事营利性活动的组织。我国通常把非营利组织称为“机关团体、事业单位”。非营利组织市场指为了维持正常运作和履行职能而购买产品和服务的各类非营利组织所构成的市场。(4)政府市场指为了执行政府职能而购买或租用产品的各级政府和下属各部门。各国政府通过税收、财政预算掌握了相当部分的国民收入,形成了潜力极大的政府采购市场,成为非营利组织市场的主要组成部分。五、 企业战略的层次结构在企业内部会有一定的组织结构,并形成不同的管理层次。与此相对应,企业战略也有不同的层次。典型的企业战略,一般分为总体战略、经营战略和职能战略等
21、。安绍夫指出,总体战略考虑的是应该选择、进入和开展哪些类型的业务;经营战略考虑一旦选定某种经营任务,企业或战略业务单位如何在相关领域开展活动与竞争。(一)总体战略总体战略是企业最高层次的战略,也称公司层战略。在大企业、特别是多种经营的企业,需要根据企业使命选择不同的业务领域,合理配置资源,促使各项业务相互支持、协调。总体战略的任务是回答企业在哪些领域开展业务,经营范围选择和资源配置是其重要内容。通常,总体战略由企业高层负责制定、落实。(二)经营战略经营战略又称业务单位战略、竞争战略或经营层战略。在大企业,特别是多种经营的企业,通常会在组织形态上,把一些具有共同战略因素的二级单位,如事业部、子公
22、司或其中的某些部分,区分为不同的战略业务单位(SBU)。如果一般的企业各二级单位的产品、市场具有特殊性,也可作为独立的战略业务单位。经营战略是战略业务单位或有关事业部、子公司的战略。(三)职能战略职能战略是企业或战略业务单位各职能领域的战略,也称职能层战略。用以帮助各管理职能和相关部门,明确自己在总体战略、经营战略中的职责、任务和要求,有效行使管理职能,保证企业总体目标和经营战略的实现。职能战略涉及营销、生产(制造与采购)、财务、人力资源和研究与开发(研发)等领域。一般来说,营销职能引领一个企业与其市场、需求相适应。企业通过营销管理,识别、确认和评估市场需要和欲望,选择能更好为之服务的顾客群体
23、,决定目标市场;帮助生产、研发等管理职能,为目标市场设计、研制和开发和生产适销对路的产品;向市场和潜在顾客推荐产品,激励购买以及实施分销、配送。生产职能的任务包括设备、原材料的采购、供应,形成和发展满足市场所需的生产能力,管理作业流程,控制质量水准,按照要求完成生产任务。研发职能主要为企业发展提供“后劲”,包括产品、工艺和技术开发、改造、更新和升级。财务职能解决企业运营所需的资金来源,在与创造价值有关的各种活动之间合理分配资金,对资金使用监督、管理,核算成本、收益等。人力资源管理通过开发、使用“人”的资源,帮助企业实现目标。没有顾客,一个企业失去了存在的价值。因此,无论生产管理、研发管理还是财
24、务管理和人力资源管理,都要以营销职能为主导,成为营销管理的支持性职能。同时,各职能战略又要共同服从于所在战略业务单位的经营战略,以及为整个企业发展制定的总体战略。六、 企业战略规划过程战略与长期的环境变化及如何应对这些变化有关。企业必须关注环境的变化和可能带来的机会、威胁,它们与企业的目标、战略、组织结构和制度等要素之间的匹配与协调。从逻辑上说,环境变化产生机会和威胁。通过分析外部环境,尤其是识别机会和威胁,企业结合自身条件的优势、劣势形成目标,选择能够实现目标的战略并制定计划。接下来是建立或完善有效执行战略的组织结构,设计相关制度,保证战略落实并达成目标。最后,要对战略实施进行评价,明确是否
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