电热器件公司企业战略管理规划【范文】.docx
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1、电热器件公司企业战略管理规划xx有限责任公司目录第一章 企业战略管理规划5一、 竞争对手分析5二、 战略群组分析12三、 产业主要特征分析15四、 五种竞争力量分析17五、 竞争态势矩阵31六、 外部环境分析的方法33七、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人,并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准,最有效的系统能够对公司内部人员进行评估,并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果,可以对现有人员制订培训和发展项目,从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和
2、发展项目,通用电气才能以“培养领导者”而闻名,并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是,仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。34八、 战略领导力37九、 领导风格38十、 建立平衡的组织控制39十一、 维持一种有效的组织文化40十二、 战略管理的特征42十三、 战略管理中的关键术语44十四、 实施国际化战略的动机45十五、 国际化战略的三个主要收益48十六、 进入模式的动态52十七、 特许经营53第二章 项目基本情况56一、 项目承办单位56二、 项目实施的可行性57三、 项目建设选址58四、 建筑物建设规模58五、 项目总投资及资金构成58六、 资金筹措方
3、案59七、 项目预期经济效益规划目标59八、 项目建设进度规划59第三章 项目背景分析62一、 产业发展存在的主要问题62第四章 项目风险防范分析65一、 项目风险分析65二、 项目风险对策67第五章 组织机构及人力资源配置70一、 人力资源配置70二、 员工技能培训70第六章 发展规划73一、 公司发展规划73二、 保障措施74第七章 法人治理77一、 股东权利及义务77二、 董事79三、 高级管理人员82四、 监事85第一章 企业战略管理规划一、 竞争对手分析对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素:未来目标、现行战略、假设和能力。对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个大概了解。在对竞
4、争对手进行分析之前,首先应该明确谁是产业内的竞争对手。显然,对业内所有重要的竞争对手都必须进行分析,其中包括现有竞争对手和潜在竞争对手。预测潜在竞争对手并不容易,但它们可能是具有以下特征的企业。(1)不在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司。(2)进入本产业可产生明显协同效应的公司。(3)其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司。(4)可能前向整合或后向整合的客户或供应商。与此同时,预测可能发生的兼并或收购,无论是在现有竞争者中发生还是包括产业外公司中发生,也是可行的方法。(一)未来目标每个企业都有自己的发展目标,对竞争对手未来目标的考察可以预测对手是否对其现有的市场地位满意,从而推断竞争对手的
5、战略发展方向以及对环境变化可能采取的行动。竞争对手未来目标的分析可以分为两种情况。1、竞争对手是一个独立的企业如果竞争对手是一个独立的企业,可以从以下几个方面来分析其目标。(1)竞争对手的理想和目标。竞争对手是想成为市场的领导者,还是想成为追随者;是想成为价格方面的领导者,还是技术服务方面的领导者。了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能采取的行动。(2)竞争对手的财务目标及其权衡的标准。这一目标可能反映企业未来的发展速度与进攻强度,以及企业业务构成的改变。(3)竞争对手对风险的态度、风险与发展的权衡标准。对风险的态度不同,所采取的战略也随之改变。喜欢冒险的领导者,往往采取进攻型战略
6、;不喜欢冒险的领导者,则会采取保守型或紧缩型的战略。了解了竞争对手对风险的态度,更有利于企业制订合适的战略对策。(4)竞争对手企业的组织结构和关键决策结构。不同的组织结构一般对应不同的业务组合,反映不同的领导方式和资源分配方式。不同的关键决策结构对企业战略的影响不同。(5)竞争对手企业的公司文化及其影响。公司文化反映了企业的宗旨和目标,从这一宗旨和目标可以提供对手的战略类型和实现方式。(6)竞争对手企业的控制和激励机制。这可以间接反映对手认为哪些资源更为重要,企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功的可能性。(7)对手企业的高层领导对企业未来发展方向的一致性程度。如果领导层在公司战略制订的过
7、程中存在较大的歧异,那么在发生权变时公司的战略会发生重大的改变。以上对竞争对手未来目标的分析,可以预测对手的竞争的动力来源、企业的发展方向和长期的综合目标。2、竞争对手是某个较大公司的子公司如果竞争对手是某个较大公司的子公司,则对竞争对手未来目标的分析除了以上几个方面内容外,还要注意以下几点。(1)母公司的总体目标,即该目标会对子公司产生怎样的影响。(2)母公司当前的经营状况,如市场占有率、销售增长,这些方面的情况反映了公司的目标,进而转化成子公司的销售目标、市场份额目标,对竞争企业战略的制订产生影响。(3)母公司对子公司的态度。母公司将该子公司的业务视为基础业务还是边缘业务,在很大程度上决定
8、了子公司的战略制订。(4)母公司激励子公司部分经理的方法。母公司对下属领导的激励方法,例如,如何进行绩效考察、晋升机会如何等,决定了下属工作的积极性,从而也决定了既定目标的实现程度。(二)假设对竞争对手进行分析的第二个要素是辨别每个竞争对手的假设。有两类假设:竞争对手对自己的假设与竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设。1、竞争对手对自己的假设竞争对手对自己的假设包括对自己的力量、发展前景、市场地位等方面的假设。在实践中,每个企业都是在对自己所处环境进行一系列假设的情况下进行经营管理的。例如,企业可能把自己看成是市场领导者、低成本生产者、知名企业、有很强责任感的企业等,这些对本企业的假设将指
9、导企业的行为方式或对事件做出反应的方式。比如,某企业认为自己的社会责任感很强,它就会尽力为社会公益事业慷慨解囊。竞争对手对自己的假设可能是正确的,也可能是不正确的。不正确的假设可能给其他企业带来发展契机。例如,如果一个企业认为自己是市场领导者,顾客对其的忠诚度高,而事实并非如此时,则其他企业实行降价策略会对企业造成巨大的影响。在这种情况下,企业往往只有在失去了大部分顾客后才会意识到自我假设的错误。2、竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设同竞争对手对自己的假设一样,每个公司对产业及其竞争对手持有一定假设。同样,这些假设可能正确也可能不正确。竞争对手对所在产业及产业中其他企业的假设包括对产业构
10、成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业获利能力和产业前景等方面的认识和判断。产业假设是竞争者对外部环境分析的结果。了解对手对产业的假设,可以掌握对手对产业的认识情况,进而了解他们可能采取的战略类型,并针对对手战略选择具体的竞争方式。(三)现行战略对竞争对手分析的第三个要素是对竞争对手现行战略的分析。对竞争对手现行战略进行分析的重点在于,预计当前战略的实施效果,战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化,竞争对手改变其战略的可能性,以及由此引起的对本企业造成的影响。通过对竞争对手现行战略的分析,我们可以了解到竞争对手正在做什么,能够做什么和想要做什么,了解竞争对手具体的竞争方式。(四)资源和能力对
11、竞争对手的能力进行客观正确的评估,是竞争对手分析的一项重要的内容,因为竞争对手的能力决定了它拥有的资源“能做什么”的潜力、对产业环境变化所引起的突发事件,进行处理以及及时采取战略行动的能力。对竞争对手能力的分析主要包括以下内容。1、竞争对手的核心潜力核心潜力可以表现在竞争者在某项职能活动方面独特的长处,如技术开发能力、研究与创新的能力、品牌优势等,在一般情况下,核心潜力由产品或服务竞争力所反映。2、竞争对手的成长能力成长能力可以表现在企业发展壮大的潜力。例如,企业在技术开发上的快速发展和创新都可以使企业在产业中迅速成长。3、竞争对手快速反应的能力快速反应能力表现为企业对外部环境变化的敏感程度和
12、立即采取的对应措施的能力。快速反应能力可以使竞争对手尽早察觉环境的变化,较早采取相应的行动。但同时也要注意,只有正确的快速反应能力才能转化为竞争力。4、竞争对手适应变化的能力对手适应变化的能力是对手针对外部环境的变化准确的反应并采取符合环境变化趋势的行动,尽可能减少由于环境变化给企业带来的损失。5、竞争对手的持久耐力对手的持久耐力主要表现在企业在面临恶劣环境时能坚持时间的长短,主要由企业的现有资源,如现金储备、管理人员的协调统一程度、长远目标等因素决定的。通过对分析竞争对手的未来目标、先行战略、假设和能力,可以预测竞争对手对现有位置是否满意,下一步可能采取的行动以及行动的实力和严重性,从而确定
13、自己的市场定位和具体竞争战略。但是,要想成功地获取这些信息并不容易,除了战略制订者对竞争对手的战略选择有敏锐的洞察力外,还需要收集竞争对手的相关情况,从而精准预测出竞争对手的下一轮行动。获取竞争对手信息的主要途径。(1)企业的年度报告。(2)企业经营者的最新言论和活动。(3)企业公开发布的信息和文件。(4)企业的财务报表等相关信息。(5)竞争者的官方网站。(6)与竞争相关的客户、供应商及前雇员的访谈。(7)媒体中刊载的相关文章。(8)竞争对手参加的贸易展览。通过成功地预测竞争对手下一步的行动,企业可以制订有效的防范措施,使企业在与竞争对手的对抗中处于势均力敌的地位甚至是超越竞争对手。当然,企业
14、要想超越竞争对手,除了分析获得的关于竞争对手的信息外,还应该用于改变“改变规则”,不断创新。这样,企业才能在竞争中获取胜利,获得持续竞争优势。二、 战略群组分析战略群组是由同一产业中采用相似战略,具有相似竞争特征的公司组成的集团,或者更为正式的定义是,战略群组是产业内同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。通过战略群组的划分,可以确定业内所有战略集团诸方面的特征,揭示产业中各竞争者所占据竞争位置,并且便于发现与公司最相邻(竞争方式、策略、市场位置等相似)的竞争者,加深企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和把握。通过战略群组分析这个基本框架,企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及
15、产业内企业的赢利状况,从而更好地把握整个产业的竞争结构。(一)战略群组的特征尽管企业在许多方面都会有差异,但并不是所有差异都可以成为划分战略群组的标准。在竞争战略中,波特指出,用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量:产品或服务差异化(或多样化)的程度,各地区交叉的程度,细分市场的数目,所使用的分销渠道,品牌的数量,营销的力度(如广告覆盖面,销售人员的数目等),纵向一体化的程度,产品的服务质量,技术领先程度(是技术领先者还是技术追随者),研究开发能力(生产过,程或产品的革新程度),成本定位(如为降低成本而做的投资大小等),能力的利用率,价格水平,装备水平,所有者结构(独立公司或者母公司的关系
16、),与政府、金融界等外部利益相关者的关系,组织的规模等。根据以上特征对各个企业进行考量,如果产业内各个企业基本上实施一致的战略,市场地位也比较接近,则该产业内就只存在一个战略群体;从另一个极端考虑,如果产业内每一个企业都有自身独特的经营战略,占据的市场份额,市场地位差异很大,那么每一个企业都是一个战略群体,即战略群体的数目和企业的数目是相同的。需要注意的是,在对所有企业进行战略群组划分的时候,要以哪些特征作为划分依据是十分关键的,如果选择不当,则最后产生的后果可能对企业产生负面影响,误导企业战略的制订,因此企业战略管理人员最好选择符合产业本身的特征,以及产业在竞争上所采取的较独特且具有决定性的
17、关键成功因素作为划分群组的依据。例如,在白酒酿造业,主要应该考虑其酿造工艺水平、企业促销能力、更多的分销渠道;而在计算机产业,更多的要考虑的是产品的研发能力、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。(二)战略群组分析的意义战略群组分析的意义如下。1、战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点产业是由一群生产类似产品的企业组成,但是从市场细分的角度考虑,每个企业还是有自己的目标市场,并非每种产品都具有替代性,如果只把一个企业作为整体来研究,便会忽略了各个企业自身的风格特色;而如果把每一个企业都作为离散的点来研究,又会使战略制订者很难准确把握企业的定位。战略群组的观念,正是用来弥补产业整体面与企业
18、个体面分析的不足,在产业与企业之间架起了一道桥梁。2、可以帮助企业了解所在群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向由于同一战略群组内的企业向相似的顾客销售相似的产品,它们之间的竞争会十分激烈,所以各个企业受到的威胁就越大。3、有助于了解战略群组间的竞争情况战略群组之间采取的战略和强调的战略因素越接近,它们之间产生竞争的可能性就越大,但是我们还应该看到,战略群组之间存在着某种“移动障碍”,即一个群组转向另一个群组的障碍。这是因为企业对外部环境的假设和认识不同,企业内部的资源、能力、核心竞争力也存在差异,因此采用的战略战术必定具有某些配合要素,这些战略的必要配合要素便是该战略群组的移动障碍。当其他企
19、业缺乏此种战略的配合要素时,便会阻碍其从某一战略群组转移到另一个战略群组。4、有有利于企业更好地观察整个产业的态势,预测市场的变化或者发现新的战略机会因为产业的状况不是一成不变的,各个企业的集中和分散情况也会发生变化,及时发现产业中的空缺领域,便能为新的战略群组提供机会。一般而言,战略群组之间的距离越近,成员之间的竞争越激烈,而行业驱动力及竞争压力的影响也是不同的,对其中一些群组有利,而对另一些企业则可能产生不利影响。各战略群组的利润潜力也不是一成不变的,它会随该群组所处市场位置的竞争优势而发生变化。三、 产业主要特征分析通常我们会给产业下这样一个定义:产业由一群生产相近替代品的公司组成,它们
20、的产品有着许多相同的属性,以致它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。每一个产业在结构、侧重点、顾客群体、优势劣势等方面都存在着很大的差距,而对于身处产业之中的企业在制订战略的时候必然要受到产业特征的影响,所以我们在进行产业环境分析时,首先要从整体上把握产业的主要经济特征。概括某一产业的特征应考虑以下因素。(1)市场规模(市场的量、值、比重和结构)。(2)市场竞争的范围是当地性、区域性、全国性、国际性还是全球性。(3)市场结构可以划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场或完全垄断市场四种类型。(4)产业在寿命周期中所处的阶段:投入期、成长期、成熟期,还是衰退期。(5)前向整合及后向整合的
21、普遍程度。(6)产业的竞争态势:产业中主要竞争对手的状态(业务范围、市场占有率、优势劣势、产品的差别化或标准化程度等);产业的进入壁垒和退出保障;潜在竞争者的情况等。(7)产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度,分销渠道的种类,广,告与营销效应。(8)产业中的企业在生产、采购、销售等方面能否实现规模经济,以及是否具有学习,及经验效应的优势。(9)产业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的高低。(10)产业的赢利水平。四、 五种竞争力量分析五种竞争力量模型是哈佛大学商学院迈克尔波特教授提出的。他认为存在于产业中的竞争远不只在现有企业间进行,而是存在于五种竞争力量,即潜在进入者的威胁
22、、现有企业之间的竞争、购买者的讨价还价能力和供应商的讨价还价能力和替代品的威胁。这五种力量的状况及其综合强度,决定着产业的竞争激烈程度及赢利水平,从而决定着企业在产业中的竞争优势和最终赢利能力。竞争激烈,意味着产业的总体赢利能力较低,导致许多企业纷纷退出该产业;相反,当竞争不激烈时,产业的总体赢利水平较高,这时,吸引了大量的企业纷纷进入。当然,对于不同的企业来说,所面临的五种竞争力量的相对强弱情况会有所差异,因而对于企业经营及赢利的相应影响也有所不同,每,一个企业都应认真仔细地评价这些力量,有重点地分析其对于企业经营的不同作用。下面我们将对五种力量逐项进行分析。(一)潜在进入者的威胁潜在进入者
23、是指不在本产业但是有能力进入该产业的公司,是现有企业潜在的竞争对手。潜在进入者能给产业带来新的生产能力、新的资源,同时他们也希望在已被现有企业瓜分完的市场中占有一席之地。一般来说,企业进入一个产业是因为该产业中的某些企业正在赚取高额利润。但这并不说明只要存在高额利润任何企业都能进入,产业内的现有企业通常会试图阻止潜在竞争者进入本产业。因为竞争者越多,现有企业越难保住市场份额、越难赢利。对于一个产业来讲,进入威胁的大小取决于两个因素,即进入壁垒和对现有企业的报复的预期。1、进入壁垒进入壁垒是结构性的进入障碍,由产业结构特征所决定,它包括六个主要壁垒源。(1)规模经济规模经济是指当企业一定时期内生
24、产的产品增加时,单位产品的制造成本降低的现象。规模经济的存在阻碍了潜在的进入,它使新进入者处于两难的境地。如果进入规模较大,则需要大量的资金,它将承担与大规模投资相对应的高风险,此外,产品供应的增加会压低产品价格因此引来现有企业的报复;如果规模较小,它们又会处于缺乏成本优势的地位。这两种情况都不是进入者希望看到的。规模经济可以通过各种商业活动达到。(2)产品差异与客户忠诚产品差异化是通过现有企业因以往的广告、服务、产品特色、信誉和顾客忠诚度而获得的优势。随着时间的推移,顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的。差异化产品通常体现为特定的品牌,顾客往往对现有品牌有一定的忠诚度,这样就形成了进入壁垒。
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