光学膜公司战略匹配与选择(参考).docx
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1、泓域/光学膜公司战略匹配与选择光学膜公司战略匹配与选择目录第一章 项目背景分析4一、 产业环境分析4二、 必要性分析5第二章 项目基本情况6一、 项目承办单位6二、 项目实施的可行性7三、 项目建设选址8四、 建筑物建设规模9五、 项目总投资及资金构成9六、 资金筹措方案9七、 项目预期经济效益规划目标9八、 项目建设进度规划10第三章 战略匹配与选择12一、 战略的定性评价决策方法12二、 战略的定量评价决策方法12三、 波士顿咨询集团矩阵分析法15四、 战略地位与行动评价矩阵分析法(SPACE矩阵分析法)20五、 企业战略决策者的影响22六、 企业文化的影响24第四章 组织机构及人力资源配
2、置26一、 人力资源配置26二、 员工技能培训26第五章 SWOT分析说明29一、 优势分析(S)29二、 劣势分析(W)31三、 机会分析(O)31四、 威胁分析(T)33第六章 法人治理结构41一、 股东权利及义务41二、 董事48三、 高级管理人员54四、 监事56第七章 项目风险防范分析58一、 项目风险分析58二、 项目风险对策60第八章 发展规划62一、 公司发展规划62二、 保障措施66第一章 项目背景分析一、 产业环境分析温州,简称“温”或“瓯”,是浙江省地级市,长江三角洲中心区27城之一,国务院批复确定的中国东南沿海重要的商贸城市和区域中心城市。截至2018年,全市下辖4个区
3、、5个县、代管3个县级市,总面积11612.94平方千米,2019年末全市常住人口为930万人,其中市区人口305.2万人;城镇化率为70.5%,全市户籍总人口832.4万人,常住外来人口达297万人。温州地处中国华东地区、浙江东南部、瓯江下游南岸,东濒东海、南毗福建、西及西北部与丽水市相连、北和东北部与台州市接壤,是中国数学家的摇篮、中国南戏的故乡、中国海鲜鸡蛋之乡、中国鞋都,温州人被国人称之为东方犹太人。温州是国家历史文化名城,素有“东南山水甲天下”之美誉。温州古为瓯地,也称东瓯,公元323年建郡,为永嘉郡,传说建郡城时有白鹿衔花绕城一周,故名鹿城。唐朝时(公元675年)始称温州,至今已有
4、2000余年的建城历史。温州是中国民营经济发展的先发地区与改革开放的前沿阵地,在改革开放初期,以“南有吴川,北有温州”享誉全国。2017年中国百强城市排行榜排37位。2018年,温州市生产总值(GDP)6006.2亿元,比2017年增长7.8%。2019年,全年全市实现生产总值(GDP)6606.1亿元,按可比价计算,同比增长8.2%。2018年12月,温州入选2018中国大陆最佳地级城市30强。二、 必要性分析(一)现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增
5、长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。(二)公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。第二章 项目基本情况一、
6、项目承办单位(一)项目承办单位名称xxx有限公司(二)项目联系人戴xx(三)项目建设单位概况公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一
7、”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。二、 项目实施的可行
8、性(一)符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。(二)项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。(三)公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核
9、心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。(四)建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。三、 项目建设选址本期项目选址位于xx,占地面积约19.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常
10、适宜本期项目建设。四、 建筑物建设规模本期项目建筑面积25032.22,其中:主体工程16124.90,仓储工程6109.65,行政办公及生活服务设施2251.07,公共工程546.60。五、 项目总投资及资金构成(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资8329.71万元,其中:建设投资6862.44万元,占项目总投资的82.39%;建设期利息78.07万元,占项目总投资的0.94%;流动资金1389.20万元,占项目总投资的16.68%。(二)建设投资构成本期项目建设投资6862.44万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,
11、其中:工程费用5875.44万元,工程建设其他费用847.48万元,预备费139.52万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资8329.71万元,其中申请银行长期贷款3186.66万元,其余部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标(一)经济效益目标值(正常经营年份)1、营业收入(SP):16300.00万元。2、综合总成本费用(TC):13127.11万元。3、净利润(NP):2318.92万元。(二)经济效益评价目标1、全部投资回收期(Pt):5.62年。2、财务内部收益率:20.64%。3、财务净现值:3761.83万元。八、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实
12、施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积12667.00约19.00亩1.1总建筑面积25032.22容积率1.981.2基底面积7346.86建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩336.262总投资万元8329.712.1建设投资万元6862.442.1.1工程费用万元5875.442.1.2工程建设其他费用万元847.482.1.3预备费万元139.522.2建设期利息万元78.072.3流动资金万元1389.203资金筹措万元8329.713.1自筹资金万元5143.053.2银行贷款万元3186.664营
13、业收入万元16300.00正常运营年份5总成本费用万元13127.116利润总额万元3091.897净利润万元2318.928所得税万元772.979增值税万元675.0210税金及附加万元81.0011纳税总额万元1528.9912工业增加值万元5145.9313盈亏平衡点万元6836.83产值14回收期年5.62含建设期12个月15财务内部收益率20.64%所得税后16财务净现值万元3761.83所得税后第三章 战略匹配与选择一、 战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知,一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优势、劣势,可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实生活的复杂性使得
14、企业在制订战略时要考虑众多因素,这其中有很大一部分是无法量化的,因此,战略评价主要是采用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。(1)根据检验标准,拟定若干具体问题。(2)回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。(3)评价优劣并决定其取舍。然而,实际中的困难是即使问题问得再多,也不可能包罗所有,而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题。如何对这些问题进行取舍,完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握,这也是战略定性评价法最大的缺点。二、 战略的定量评价决策方法在有些情况下,也可以对战略方案进行定量化的评价,从而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法。定量战略
15、计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价,从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEP矩阵和GS矩阵的战略矩阵匹配阶段后,得到了一系列战略方案的组合,它们的重要程度如何?企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略(或战略组合)?处于决策阶段的QSPM矩阵便是解决这一问题的工具,也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的消息,而QSPM矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案,此外还包括了关键因素
16、分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤。(1)在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势,并给出相应的权重。(2)将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。(3)确定每一组备选方案的吸引力分数。吸引力分数是根据所考虑的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在15之间,根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。(4)计算吸引力总分。吸引力总分。吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在15之间,根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。(5)计算吸引力总分和。吸引力总分和
17、是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得,分数越高表明战略越具有吸引力。现以SWOT分析中提到过的某房地产公司为例,来具体说明QSPM矩阵的应用。表中数据权重的引用为上文所述IFE矩阵和EFE矩阵中的数据,而吸引力的分数根据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价,同时为方便学习略有改动,仅供参考。值得注意的是,由于QSPM矩阵是对备选方案进行对比评价,因此AS评分应该横向进行,即对某一因素在各个备选方案进行比较。此外,并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在QSPM战略中得到评价,战略制订者应该凭借自身良好的直觉性判断选择进入QSPM矩阵中的战略。QSPM矩阵涉及了战
18、略上的重要的取舍问题,企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果,对长、短、利、害等要素进行综合的评价,同时可以评价多种战略或战略组的数量,而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。在这里,由于外部因素和内部因素的总权重都为1,所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要,这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好,通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系,如果企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的高一些,相反如果企业内部倾向与稳重型,则可以将内部因素权重设的高一些。此外,QSPM把战略决策者们的主观判断定量化,使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来,更
19、有助于帮助决策团队达成共识。然而,QSPM矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设,因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。同时,由于QSPM是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的,所以QSPM的准确性往往要依据前两个阶段的准确度,这也限制了QSPM结果的准确性。三、 波士顿咨询集团矩阵分析法波士顿咨询集团公司是一家顶级的管理咨询公司,它首创和推广了波士顿咨询集团矩阵,也被称之为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题,通过考察各个经营单位的其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。1、两个分析变量在BCG矩阵图中,由市场增长率和相对
20、市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。BCG矩阵的横坐标表示相对市场占有率。这里采用相对市场占用率而不是采用绝对市场占有率,是为了使各种经营单位的业务更容易进行比较,也能够比较准确地反映企业在竞争地位和实力,计算公式为:相对市场占有率该产业最大竞争者的绝对市场占有率100%矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率。2、四个分析类型将两个因素分为高低两个档次,就可以划出四个象限的矩阵。横坐标表示相对市场占有率,通常以0.5为界限,表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半,纵坐标表示产业增长率,通常以10%作为高低产业增长率的分界线。需要注意的是,这些数字的范围可能在方法使用的过程中
21、根据实际情况的不同进行修改。波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型:问题、明星、现金牛和瘦狗。一个企业的所有经营单位都可列入任意象限中,并依据它所处的地位采取不同的战略。1)问题这类业务是产业增长率较高、市场前景较好,但是相对市场占有率却比较低的业务,表明实力不强,不具优势。这往往是一个公司的新业务,通常对资金的需求量大而资金创造力小。只有那些符合企业长远发展目标、企业具备资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才可以采用扩张性的战略(包括市场渗透、市场开发和产品开发),追加投资,使之转变成明星业务;而对剩下的问题类单位应采取收缩和放弃的战略。2)明星这类业务的产业增长率高,有进一步发展的机会
22、,同时相对市场占有率也比较高,企业在该行业中具有较强的竞争力。这是由问题业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成问公司未来的现金牛。明星业务应该得到大量投资,公司可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略,也可以采取向前一体化、后面一体化或横向一体化等多元化战略,将这一优势扩展到整个产业链,还可以采取合资经营的战略,加强对这一业务的控制。如果企业没有明星业务,未来发展的前景将十分暗淡,但是,群星闪烁也可能使决策者做出错误的决策。企业应该将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。3)现金牛这类业务是产业增长缓慢,占有较高市场占有率的业务,企业在该业务中具有较强的竞
23、争优势也是企业现金牛的主要来源。此时,应尽可能地使现金牛业务长时期地保持其优势地位,对于强势现金牛业务,更加适合采取收缩、剥离战略。值得注意的是,企业的现金牛业务享有规模经济和高边际利润的优势,往往被用来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务,尤其是明星类业务,因而无须继续加大对这些业务的投入。4)瘦狗这类业务指产业增长缓慢,而且企业又无竞争优势。瘦狗业务既不能成为企业资金的来源,又无发展前途,是业务组合中最无价值的业务,应该采取收缩战略,通过大规模的资产和成本的削减,可能会使瘦狗类成为有赢利能力的现金牛类。然而在现实中,人们往往出于感情上的因素,虽然瘦狗类业务占用了公司大量的资源,但还是不忍
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