中国民营企业集团的财务管理现状及对策.pdf

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1、-中国民营企业集团的财务管理现状及对策中国民营企业集团的财务管理现状及对策目前中国的民营企业发展迅速，在市场经济中发挥了越来越大的作用.而且中国的民营企业老板们似乎天生就有一种投资做大的冲动,不少民企在短短几年之内,就做到了较大的规模,涉及多个行业,而这个速度是靠正常积累无法实现的，据有资料表明，中国的民营企业平均寿命不到十年，不少名声在外似乎如日中天的企业,却如昊花一现迅速垮掉了。比较有代表性的如巨人，三株等,更多的是在财务、税务、经营等方面巨大的风险下负重运行，勉强维持。这里面当然有多方面的原因,但无一例外的，与缺乏清晰有效的财务战略和严格规范的日常财务管理有重要关系.一、存在的问题浅析中

2、国的民营企业集团多是年轻的企业组织,他们的产生、发展和变革毫无疑问地带上了中国社会经济改革的发展历程的烙印,其中有不少是在特定的环境和机会中产生的。因此对他们的研究必须要放到中国经济改革的大背景下进行,才具有实际意义.他们具有一些普遍的特征,如发展迅速却明显后劲不足，缺乏核心竞争力，企业治理机制不健全等，阻碍了企业的进一步发展.具体在财务管理方面，也存在着大量的问题。如:1缺乏长远发展目标和战略。许多民营企业集团由单体的企业发展而来，企业的规模迅速扩大，面对的市场、经营风险更加复杂,而经营者的管理理念、管理模式却还停留在原来的阶段,没有及时转变过来。集团企业的管理和单体企业的管理有了很大的不同

3、，一个重要的方面就是集团企业更需要一个具有前瞻性而又符合企业实际情况、够得着的发展目标和发展战略，这是企业一切工作包括财务工作的基础和依据，纲举才能目张.2缺乏明晰的与企业发展战略相适应的财务战略。财务是为管理、决策服务的，可以说民营企业发展到集团公司以后，财务管理的方式也有了很大的不同。不少企业在发展初期重视生产、重视销售，在发展到集团公司以后,则要从粗放型向集约化经营转变，把财务管理和人力资源管理提到重要的位置上来，并根据企业的发展目标和战略建立清晰的财务目标和战略。3.内部管理混乱，架构不明,职责不清,相应的财务系统机构设置也不合理，功能不全。不管是集权的管理模式还是分权的管理模式，财务

4、系统都要实行纵横结合的双向领导,实行严格的授权、控制、监督、考核机制。不少的民营集团企业,总部也仅仅作些简单的核算,或是一些基础的日常财务管理工作,没有独立而强大的会计核算、财务管理、内部审计的构或职能，缺乏统一的规划,没有统一的财务政策，总部财务力量甚至比一些下属企业还弱，这个在一些热衷于搞资本运作,甚至于一些对上市公司有控制权或重大影响的民营企业集团，表现犹为明显。4。朝令改，部分企业领导不懂财务，却要求财务部门无条件地配合或服从企业政策的变更,或是墨守成规，企业政策得不到广大员工的认可，企业管理者缺少必要的权威,有令不行，有禁不止，也致使很多财务管理工作如费用管理、预算控制、内部审计、财

5、务分析等-很难得到配合和支持，流如形式，难见实效。5.重要的基本的企业管理制度、工作程序匮乏，各级员工主要凭个人自觉性和主观理解去做，这样的工作方式在业务部门造成的影响尚不太明显,对规范性和时效性要求十分高的财务部门则会造成严重的后果。财务的凭据、数据多来自其他部门，如果各部门的的业务活动缺乏必要的授权、程序和单据,财务的要求、内部控制的要求得不到贯彻，那全部的财务工作就失去了坚实的基础,很难做到客观、真实、完整、合法.6老板或管理层对财务的作用认识不够到位,要么认为财务就是做做帐,应付一下税务银行就行，要么就矫枉过正，认为企业的一切工作都离不开财务,什么事情最终都推到财务上来，最后财务部门成

6、了挡箭牌,众矢之的，严重打击了财务人员的工作积极性,以致于不敢坚持原则,大胆工作.不少人认为现在市场竞争激烈,利润微薄，企业只能靠偷税漏税才能生存,才能赚钱.因此需要对税局就需要少报收入和利润。而为了筹集快速扩张需要的大量资金，对银行的报表就需要造假，夸大收入和利润。为达到这些目的,做两套帐甚至多套帐，在多家银行开立大量的一般帐户和临时帐户,结果哪套帐都不能真实完整地反映企业的财务状况和经营成果;致使财务管理不能严格按制度原则办事,忽视内部管理和核算，在民营企业集团多数实行松散式管理的下属企业，会计核算的基本职能都达不到,资产和负债都难以准确核算，到总部就更是被动,不少企业都没有真正做好一套完

7、整准确的合并或是汇总报表,很难对集团进行整体有效的核算和监督.甚至被部分别有用心的人利用，混水摸鱼，损工肥私。8财务从业人员素质普遍不高。目前从事会计工作的人员很多，但真正具备宽广的国际视野、了解企业内部运作、熟悉市场、创新型的高级财务人才却非常紧缺。而在与外企的人才竞争中,民营企业仍然整体处于劣势,加上不少企业的领导者对财务的错误认识，致使民营企业集团的财务人才匮乏,结构不合理，财务人员流动性甚至还高于业务人员，这些都对财务工作造成了严重的影响。9盲目投资,贪大求全，贸然进入一些不熟悉的行业和领域,不重视企业现金流的管理，企业自身造血功能不强,资金渠道单一,严重依赖银行贷款,财务结构不合理等

8、，致使企业资金链极为脆弱，抗风险的能力很弱。二、对策1。建立有效的企业管理战略和财务战略。财务管理是为企业管理决策服务的，反过来企业的综合管理模式和水平也会对财务管理带来不同程度的影响和制约。习惯上我们把财务管理当成是企业管理的一个部分，并且把财务管理和企业管理的其他部分分开来进行研究,而且注重的多是从技术操作层面来看,而对他们之间相互影响、相互渗透的关系注意较少。在民营企业集团里,由于路径依赖，急功近利的现象仍然较为严重,投机心理大过投资需求,对关于集团长远战略、企业文化和精神、行业技术发展前景和动态、品牌和企业形象的建设、社会经济周期、产品生命周期、人才的培训和储备等无形的资产和收益方面不

9、够重视，而在当今经济全球化和知识经济的时代,这些因素恰恰是构成一个企业的核心竞争力的主要因素，而且在制定财务战略和政策、投资决策、资本-结构评价、盈利能力分析等方面工作时，都要考虑到这些因素的影响。因此，民营企业集团要转变观念,拓宽视野,不光要务实，还要适当程度的务虚,但在目前阶段要求民营企业集团在较短的时间内脱胎换骨是不太现实的，因此民营企业集团也要树立资本保值增值的概念，以迅速降低经营风险、法律风险、提高效益为目标，必要时借助外力，有意识的引入战略投资者、改善资本结构、真正建立现代企业治理机制，分步改造，成熟一块（业务)就改造一块,打造企业集团的核心产业、核心企业、核心品牌、核心竞争力。2

10、正确认识财务管理的性质和作用,合理设置财务机构和配备人员，注重发挥现代财务管理技术的作用.当前企业产品制造和服务领域发生了巨大的变化,会计师已经不再是企业过去经营业绩的记录者,他们早已成为管理队伍中勇于创新、增加企业价值的一员,不断变化的形式对会计师们提出了更多更高的要求。美国管理会计协会和财务主管协会主持的一个研究项目对会计人员和财务主管应具备的KA(会计知识与技能领域）作了调查,依其相对重要性和实际工作中的应用程度，最重要的 AKS依次是编制预算、产品或服务成本的计算、控制和业绩考评、战略成本管理（包括作业成本计算).在民营企业工作过的人都能看出,这些方面正是我们民营企业集团财务管理的软肋

11、,因此要注意加强这几个方面工作的开展.在一个企业组织中，财务、会计机构有其独特的性质和位置。作为企业的一个部分，它肯定要维护企业的合法权益，同时它也承担了一部分社会职能,一方面它要保证本身的工作合乎国家有关法律规章,另一方面它必须促进企业守法经营,这样才能符合企业长远发展的要求.在所有权与经营权相分离的情况，它要为管理者提供必要信息，也要维护投资者的利益，对管理层进行必要的反映和监督。在企业内部资源的优化配置和内部控制制度的设计和实施过程中，也需要财务机构保持一个相对独立的立场，才能充分发挥其作用。一般认为,会计主要是负责账务报表处理，而财务主要是负责预算管理、成本控制、资金运作、制度维护等工

12、作。部分工作甚至都很难区分。大部分国内企业没有专职的财务管理人员,财务和会计机构是合并设立的。这一方面是长期计划经济体制的影响，一方面是现代企业财务管理的职能和作用还没有得到人们的普遍认可和接受.事实上,财务和会计不分的负作用是十分明显的，国外某知名经济学家说过(财务和会计不分）是十分危险的,它就象一架心律不齐的心脏，不知什么时候会省略掉好几次跳动.分设的好处是显而易见的，它一般不需要增加人员,有助于财务部门的合理分工，各司其职，相互牵制、提高效率、充分发挥现代财务管理对生产、营销、采购、技术等部门的引导、协调和控制职能，也有助于培养出高素质的财务管理人员。机构的设置应与企业业务量的大小和核算

13、的具体组织形式相适应。在设置机构时,应该对财务部门在本企业的位置、职能、作用和核算的形式、具体程度、计算机应用程度有个清晰的认识和规划,并结合企业规模、行业特点、组织结构等因素进行。但为有效进行集团层面的财务管理,对集团的各种资源实行集中优化配置，有必要在财务人员的管理、资金的筹集调配、重要会计政策和制度的制定、内部审计的组织等方面进行统筹安排，适当增强总部的控制力。-3.建立财务预警系统，有效降低财务危机产生的可能性.所谓财务危机,是指由于企业内外某种或多种原因引起的经营严重失控，最终出现企业自身无法解决的资金周转或支付困难而致重组或破产清算。引起企业发生财务危机的直接原因有两类,一类是外部

14、因素,如政策因素、法律因素、市场因素、宏观经济环境等,一类是企业内部因素,如重大决策失误、内部控制严重失效等。在多数情况下，财务危机的产生往往与企业内部管理决策有关，绝大部分是可以降低风险、控制损失甚至是可以避免的。在理论上，建立财务预警系统有两种方法,即一元法和多元法。由于企业面临的经营环境日益复杂化，资本经营，多元化经营成为众多企业选择的一个重要发展方向。这样对企业战略性财务安排和控制的水平提出了更高的要求,同样对基础会计核算的组织形式，日常财务管理的统筹能力、执行保障能力赋予了新的内涵。为切实保障企业经营的安全,民营企业集团应集中有限资源，发展主业，然后再考虑相关产业的多元化，慎重进入期

15、货、股票等高风险的领域。并且日常经营业务与对外投资业务之间、实业投资与证券投资、其它投资之间，不同投资项目之间，主营业务与次营业务之间，无论是技术经济评估、资金筹措、经营管理、业绩考核等各方面，应贯彻“统筹兼顾、财务参与、独立核算,分级管理”的原则，做到：、充分考虑风险与投入,事先即制定多种情况下的执行方案和足够应变措施。、坚持财务人员全程参与，特别是预算的制定和执行、调整、检讨过程。C、公司应有合理的投资资金收益评价标准,经营风险、投资风险控制警戒线。一旦发觉实际指标严重背离,风险已不可控制，必须作出果断处理.D、与投资同步建立有效的信息双向反馈机制,做到真实、完整、连续。E、重视市场调查和

16、可行性分析。、重大决策采取民主集中制,如委员会制,并注意处理好三大关系：短期利益与长期战略、局部利益与整体利益、有形损益与无形损益.4注重加强财务的基础管理工作，不必过分去追求那些先进的时髦的管理技术和方法.很多民营企业集团的基础管理工作较差,很多基础性的，短时间难以见成绩的工作如物流的管理、基层工作的内部控制和流程、生产经营过程中成本费用的管理等没人去做，短期心理严重，因此作为集团总部要有明确的严格的要求，定期监督、检查、评比、考核，把各项工作落到实处。5重视信息技术在财务和业务管理各部门的实际应用.信息化革命给企业带来了前所未有的机会和挑战,这种观念已深入人心。然而如何结合企业的实际情况进

17、行,特别是民营企业如何进行信息化建设又有他的特点。全面的信息化投资巨大,而且对企业的基础管理、人员素质要求很高，涉及到的问题比较多,成功率不高。但是企业总部也应有一个统一的规划,分-步实施，不能造成资源的重复投入、闲置和浪费。可以先建立一个统一的平台，使用某种网络版的管理财务软件，分模块实施，提高业务的规范性和员工素质，成熟一块就实施一块.6.重视人力资源管理,加强财务人才的引进和培养，为高级人才提供必要的稳定的发展平台,要改变员工的短期心理，首先就要改变企业的短视行为。这也是迅速改善民营企业财务工作的关键因素之一。7企业不光是要会做大，还要会做小。这都取决于相关产业的发展前景和盈利能力。民营企业集团要使资金良性循环，首先要拓宽资金的来源渠道，提高资产的运营效率，加强现金流的管理,最重要的还是要提高企业的盈利能力，只有自身具备强大的造血功能,企业才能保持财务健康，得到持续稳定的发展.我国不少的民营企业集团已具备了一定的基础和实力,在市场竞争中取得了不错的地位，同时我们也应该看到新济形势下的竞争和挑战。只有加强内部管理，保证财务安全，走集约化发展的道路，民营企业才能立于不败之地,在新一轮的国际化竞争中崭露头角.-