板式换热器工程项目咨询服务合同管理（完整版）.docx

《板式换热器工程项目咨询服务合同管理（完整版）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《板式换热器工程项目咨询服务合同管理（完整版）.docx（29页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、泓域咨询/板式换热器工程项目咨询服务合同管理板式换热器工程项目咨询服务合同管理xxx投资管理公司一、 项目名称及建设性质（一）项目名称板式换热器工程项目（二）项目建设性质本项目属于扩建项目二、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xxx投资管理公司（二）项目联系人曾xx（三）项目建设单位概况公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和

2、一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企

3、业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。三、 项目实施的可行性（一）符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开

4、展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。（二）项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。（三）公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为

5、公司稳健、快速发展提供了有力保障。（四）建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。四、 项目建设选址本期项目选址位于xx（待定），占地面积约100.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。五、 建筑物建设规模本期项目建筑面积134721.69，其中：主体工程92416.46，仓储工程24960.13

6、，行政办公及生活服务设施10445.86，公共工程6899.24。六、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资55659.85万元，其中：建设投资43179.35万元，占项目总投资的77.58%；建设期利息1226.27万元，占项目总投资的2.20%；流动资金11254.23万元，占项目总投资的20.22%。（二）建设投资构成本期项目建设投资43179.35万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用37385.12万元，工程建设其他费用4783.73万元，预备费1010.50万元。七、 资金筹

7、措方案本期项目总投资55659.85万元，其中申请银行长期贷款25025.82万元，其余部分由企业自筹。八、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：103800.00万元。2、综合总成本费用（TC）：86577.22万元。3、净利润（NP）：12569.60万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：6.62年。2、财务内部收益率：15.71%。3、财务净现值：3377.75万元。九、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。十四、项目综合评价表格题目主要经济指标一览表序

8、号项目单位指标备注1占地面积66667.00约100.00亩1.1总建筑面积134721.69容积率2.021.2基底面积42666.88建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩422.312总投资万元55659.852.1建设投资万元43179.352.1.1工程费用万元37385.122.1.2工程建设其他费用万元4783.732.1.3预备费万元1010.502.2建设期利息万元1226.272.3流动资金万元11254.233资金筹措万元55659.853.1自筹资金万元30634.033.2银行贷款万元25025.824营业收入万元103800.00正常运营年份5总成本费用万元86

9、577.226利润总额万元16759.467净利润万元12569.608所得税万元4189.869增值税万元3860.9610税金及附加万元463.3211纳税总额万元8514.1412工业增加值万元30271.7413盈亏平衡点万元42057.82产值14回收期年6.62含建设期24个月15财务内部收益率15.71%所得税后16财务净现值万元3377.75所得税后十、 项目背景分析板式换热器作为一种应用十分广泛的换热设备，具有占地面积小、传热效率高、结构紧凑、加工维修便利等特点，是生产工艺流程中的关键设备，也是节能减排，提高能源利用率的关键设备。国外自20世纪30年代开始，板式换热器的应用已

10、非常普遍。我国20世纪70年代，开始批量生产板式换热器，当时大多用在食品、轻工、机械等部门；20世纪80年代初期，扩大到民用建筑的集中供热；中期，随着高层建筑集中空调的增多和空调制冷设备产品的更新换代，板式换热器在空调制冷领域里的应用已名列前茅。板式换热器技术的主要特点有：第一，板式换热器单元和单片面积大型化。第二，采用垫片无胶连接技术，使板式换热器安装和维护的时间节约80%。第三，由一种规格的板片设计两种不同波形夹角，以满足有不同压力降要求的场合，从而扩大了应用范围。第四，板片材料多样化，已使用了不锈钢、高铬镍合金、蒙乃尔哈氏合金等材料，甚至还推出了石墨式换热器。未来航天飞行器、半导体器件、

11、核电站、风力发电机组、太阳能光伏发电及多晶硅生产等高新技术领域都需要大量的专业换热器。展望板式换热的未来，它会在更广泛的领域大有作为。十一、 工程项目管理的基本原理工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，并不断发展，但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。（一）工程项目的系统管理原理系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。任何一个项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征，它是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统视角来看，工程项目管理是以项目为对象，运用系统管理方法，通过一

12、个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。1.系统管理的理论基础系统管理的理论基础是系统工程（Systems Engineering）。系统工程是系统科学的实际应用，是以大型复杂系统为研究对象，应用近代的数学方法和工具，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，以期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程，也是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工具便属于系统工程的范畴。项目管理是

13、一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间的相互作用往往要求在项目要求（目标）之间进行权衡。究竟如何权衡，会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下，为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。工程项目管理过程中，必须确立系统观念，系统观念体现于集成管理、全寿命周期管理和界面管理等活动之中。2.工程项目系统的总体框架工程项目系统主要

14、包括目标系统、行为系统、组织系统和管理系统等，各系统之间存在着错综复杂的内在联系，构成了一个完整的项目系统。（1）工程项目目标系统。目标系统是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。由于项目管理采用目标管理方法，因此在前期策划过程中就应建立目标系统，并将其贯穿于项目全过程。1）工程项目目标系统的建立过程。包括工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统等工作。工程项目构思。任何一个工程项目都是从构思开始的，中央政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工程项目，这就是工程项目构思。工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。a）市场需求：如一个石化公司为解决汽油市场

15、短缺问题而兴建一座新的炼油厂；b）经营需要：如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公司合作开发新的油田项目；c）客户要求：如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区服务的配电项目；d）技术进步：如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行技术改造项目；e）法律要求：如由于新环境保护法律的制定和实施，批准兴建污水处理项目；f）国家为了解决社会问题：如政府为了解决某一地区的洪水灾害，批准兴建一座水坝。识别需求。在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求更加合理化。提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目环境的分析，确定符合实际情况的需

16、求目标。分析的具体内容包括：a）工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测；b）投资方的发展战略、现状和能力分析；c）工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、社会文化、自然环境分析等。通过上述分析，可以发现阻碍满足需求的问题，解决这些问题的程度就是工程项目的各个目标。建立目标系统。工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如此一直分解下去，形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。a）系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态

17、目标等。b）子目标。由系统目标分解得到。仅适用于工程项目的某一方面，相当于目标系统中的子系统目标。c）可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用于确定工程项目的详细构成。更细的目标分解，一般在可行性研究以及技术设计和计划中形成，并得到进一步解释和定量化，逐渐转化为具体的工作任务。2）工程项目目标系统建立的依据。业主的需求说明。即业主对工程项目使用功能的要求，包括建设工程项目的目的、拟建规模、建设地点、产品方案、技术要求的初步设想、资源情况、建设条件等。国家、地方政府颁布的法律、法规、规章等。国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。其他资料。如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工

18、程项目相关的最新技术发展资料等。3）工程项目目标系统的建立方法。可以采用工作分解结构（WBS）方法建立工程项目的目标系统。WBS是一种层次化的树状结构，是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的。（2）工程项目行为系统。工程项目的行为系统是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、采购和管理等工作。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一个有序的动态的工作过程。项目的行为系统的基本要求有：应包括实现项目目标系统必需的所有工作，并将它们纳入计划和控制过程中；保证项目实施过程程序化、合理化，均衡

19、地利用资源（如劳动力、材料、设备），保持现场秩序；保证各分部实施和各专业工程活动之间良好的协调。（3）工程项目组织系统。工程项目组织系统是由主要负责完成项目工作分解结构（WBS）中各项工作任务的个人、单位和部门所构成，包括建设单位（业主）、承包商（包括施工单位、材料和设备的供货商、分包商等）和工程咨询单位（包括项目前期咨询单位、项目管理单位、勘察设计单位、招标代理单位、监理单位），有时还包括为项目提供某种服务或与项目有某种关系的部门，如银行、担保公司等金融机构，鉴定机构以及规划部门、投资建设行政主管部门、质量监督部门、安全生产部门等政府监管部门。（4）工程项目管理系统。项目管理系统是由项目管理

20、的组织、方法、措施、信息和工作过程形成的系统。项目管理系统从总体上完成如下工作：对项目的目标系统进行策划、论证和控制，通过项目和项目管理过程保证项目目标的实现；对项目的目标系统和行为系统进行计划和控制；对项目组织系统进行沟通、协调和指挥。（二）工程项目的过程管理原理过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015质量管理体系基础和术语中，将过程定义为：“利用输人产生预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。”过程的任务在于将输入转化为预期成果，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立

21、过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新，通过过程中的监督、检查、评价、纠正，把不协调、不合格项及时处理在过程中。过程（Process）不同于阶段（Phase），在项目管理过程中，过程是针对管理而言，阶段是面向产品而言。1.工程项目过程的分类项目过程分为两大类：一类是创造项目产品的过程。创造项目产品的过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为前期筹划设计采购施工验收总结评价，这些过程关注实现项目产品的特性、功能和质量。另一类是项目管理过程，不因产品不同而各异，它们的典型过程是启动计划执行控制收尾，这些过程所产生的结果相互关联一个过程的结果往往成为另一个过程的输入和依据。上述两

22、类项目过程在项目中是相互依存、不可分离的。创造项目产品的过程是项目的基础，是项目管理的对象。项目管理过程是对创造项目产品过程的管理。创造项目产品的过程只能保证项目产品的功能特性，而项目管理的过程则是利用项目管理的先进技术和工具保证项目的效率和效益。2.工程项目的过程管理过程管理是指使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性。过程管理的理论基础是控制论，贝塔朗菲将其定义为“以系统与环境之间和在系统内部的通信（信息传递），以及系统对环境作用的控制（反馈）为基础的一种控制系统的理论”。控制论的一般原理应用到项目管理之中，可以描述为：控制=计划+监督+纠正措施。国际标准化组

23、织（ISO）和国际咨询工程师联合会（FIDIC）推荐采用国际通用的PDCA（PlanDoCheckAct）循环方法。（1）计划（Plan）。计划是指为完成项目目标而编制一个可操作的运转程序和作业计划。主要工作内容包括：明确工作目标并按工作分解结构（WBS）原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标；明确实现目标的具体操作过程；确定过程顺序和相互作用；为运行和控制过程确定准则和方法；明确保证必需的资源和信息以有效支持过程运行；在以上工作的基础上作出详细工作计划；对工程项目计划进行评审、批准。（2）实施（Do）。实施过程就是资源投入到成果实现的过程，主要就是协调人力和其他资源以执行工程项目计划。在

24、这个过程中，工程项目管理团队必须对存在于工程项目中的各种技术和组织界面进行管理；并做好记录，包括人力和其他资源的投入、活动过程、成果的评审、确认等记录。（3）检查（Check）。检查就是通过对进展情况进行不断的监测和分析，发现和找出实施偏差，以预防质量不合格、工期延误、费用超支，确保工程项目目标的实现。（4）处理（Act）。处理措施包括两方面。一方面是客观情况变化或实施发生偏差，必须采取必要的措施调整计划，特别是当变化影响到费用、进度、质量、风险等方面时，必须做出相应的变更。另一方面，通过分析发现管理工作的缺陷，应提出改进管理的措施，使管理工作持续进行。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作

25、的合乎逻辑的工作程序，PDCA四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。工程项目的PDCA循环呈现阶梯式上升的趋势。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容。需要指出的是，在过程管理过程中，上述的PDCA循环规则着重说明管理工作是一个持续改进的过程，它没有包括项目的启动和收尾两个子过程。工程项目的实现过程不是一个单一的过程，而是许多分过程和子过程的集合体。有些过程是顺序性的，前一过程的结束是后一过程的开始，而相当多的过程是可以并行交叉的，有不少过程还是相互渗透、相互结合的。因此工程项目的过程控制

26、，实际上是对结合在一起的互动过程进行网络管理。每个过程和过程网络的控制，都可以采用PDCA循环的动态管理模式。通过循环管理达到以下目的选择最佳路径；确定过程有效运行条件、控制关键点和方法；明确各过程的联系，界定过程间的接口；协调各过程活动；确定监视、测量、分析过程的方法和步骤；确保持续改进。3.工程项目过程的动态控制工程项目具有一次性、固定性、诸多因素带有不确定性等特点，决定了其过程控制的动态特征，必须在项目实施过程中根据情况的变化进行项目目标的动态控制。计划过程确定目标和细节，作为管理和控制的基准。控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。工程项目动态控制的纠偏措施主要有组织措施、管理措施

27、、经济措施、技术措施等。十二、 勘察合同的主要内容(一）合同当事人发包人。指与勘察人签订合同协议书的当事人及其合法继承人。发包人应任命发包人代表，在授权范围和约定期限内代表发包人行使权利和履行义务。勘察人。指与发包人签订合同协议书的当事人及其合法继承人。勘察人应任命项目负责人，代表勘察人行使权利和履行义务。(二）合同当事人的义务发包人义务发包人的义务一般包括：遵守法律。发包人在履行合同过程中应遵守法律，并保证勘察人免于承担因发包人违反法律而引起的任何责任。向勘察人发出开始勘察通知。办理证件和批件。法律规定和（或）合同约定由发包人负责办理的工程建设项目必须履行的各类审批、核准或备案手续，发包人应

28、当按时办理，勘察人应给予必要的协助。法律规定和（或）合同约定由勘察人负责办理的勘察所需的证件和批件，发包人应给予必要的协助。及时支付合同价款。提供勘察资料。合同约定的其他义务。勘察人的义务勘察人的义务一般包括：遵守法律。勘察人在履行合同过程中应遵守法律，并保证发包人免于承担因勘察人违反法律而引起的任何责任。依法纳税。勘察人应按有关法律规定纳税，应缴纳的税金（含增值税）包括在合同价格之中。完成全部勘察工作。勘察人应按合同约定以及发包人要求，完成合同约定的全部工作，并对工作中的任何缺陷进行整改、完善和修补，使其满足合同约定的目的。勘察人应按合同约定提供勘察文件，以及为完成勘察服务所需的劳务、材料、

29、勘察设备、实验设施等，并应自行承担勘探场地临时设施的搭设、维护、管理和拆除。保证勘察作业规范、安全和环保。勘察人应按法律、规范标准和发包人要求，采取各项有效措施，确保勘察作业操作规范、安全、文明和环保，在风险性较大的环境中作业时应当编制安全防护方案并制定应急预案，防止因勘察作业造成的人身伤害和财产损失。避免勘探对公众与他人的利益造成损害。勘察人在进行合同约定的各项工作时，不得侵害发包人与他人使用公用道路、水源、市政管网等公共设施的权利，避免对邻近的公共设施产生干扰，保证勘探场地的周边设施、建构筑物、地下管线、架空线和其他物体的安全运行。勘察人占用或使用他人的施工场地，影响他人作业或生活的，应承

30、担相应责任。合同约定的其他义务。(三）合同范围合同约定的勘察范围包括工程范围、阶段范围和工作范围：工程范围指所勘察工程的建设内容。阶段范围指工程建设程序中的可行性研究勘察、初步勘察、详细勘察、施工勘察等阶段中的一个或者多个阶段。工作范围指工程测量、岩土工程勘察、岩土工程设计（如有）、提供技术交底、施工配合、参加试车（试运行）、竣工验收和发包人委托的其他服务中的一项或者多项工作。(四）勘察服务期限勘察服务期限指勘察人在投标函中承诺的完成合同勘察服务所需的期限，包括按合同约定所做的调整。开始勘察符合合同约定的开始勘察条件的，发包人应提前7天向勘察人发出开始勘察通知。勘察服务期限自开始勘察通知中载明

31、的开始勘察日期起计算。因发包人原因造成合同签订之日起90天内未能发出开始勘察通知的，勘察人有权提出价格调整要求，或者解除合同。发包人应当承担由此增加的费用和(或）周期延误。发包人引起的周期延误在履行合同过程中，由于发包人的下列原因造成勘察服务期限延误的，发包人应当延长勘察服务期限并增加勘察费用，具体方法在合同中约定：合同变更；未按合同约定期限及时答复勘察事项；因发包人原因导致的暂停勘察；未按合同约定及时支付勘察费用；发包人提供的基准资料错误；未及时履行合同约定的相关义务；未能按照合同约定期限对勘察文件进行审查；发包人造成周期延误的其他原因。非人为因素引起的周期延误由于出现合同规定的异常恶劣气候

32、条件、不利物质条件等因素导致周期延误的，勘察人有权要求发包人延长周期和（或）增加费用。勘察人发现地下文物或化石时，应按规定及时报告发包人和文物部门，并采取有效措施进行保护；勘察人有权要求发包人延长周期和（或）增加费用。勘察人引起的周期延误由于勘察人原因造成周期延误，勘察人应支付逾期违约金。行孜管理部门引起的周期达误由于行政管理部门审查延迟造成费用增加和（或）周期延误的，由发包人承担。提前完成勘察根据发包人要求或者基于专业能力判断，勘察人认为能够提前完成勘察的，可向发包人递交一份提前完成勘察建议书，包括实施方案、提前时间、勘察费用变动等内容。除合同另有约定之外，发包人接受建议书的，不因提前完成勘

33、察而减少勘察费用；增加勘察费用的，所增费用由发包人承担。发包人要求提前完成勘察但勘察人认为无法实施的，应在收到发包人书面指示后7天内提出异议，说明不能提前完成的理由。发包人应在收到异议后7天内予以答复。任何情况下，发包人不得压缩合理的勘察服务期限。由于勘察人提前完成勘察而给发包人带来经济效益的，发包人可以在合同条款中约定勘察人因此获得的奖励内容。(五）合同价格签约合同价指签订合同时合同协议书中写明的勘察费用总金额。合同价格指勘察人按合同约定完成了全部勘察工作后，发包人应付给勘察人的金额，包括在履行合同过程中按合同约定进行的变更和调整。费用指为履行合同所发生的或将要发生的所有合理开支，包括管理费

34、和应分摊的其他费用，但不包括利润。合同中应约定合同价款的确定方式、调整方式和风险范围划分。勘察费用实行发包人签证制度，即勘察人完成勘察项目后通知发包人进行验收，通过验收后由发包人代表对实施的勘察项目、数量、质量和实施时间签字确认，以此作为计算勘察费用的依据之一。除合同另有约定外，合同价格应当包括收集资料，踏勘现场，制订纲要，进行测绘、勘探、取样、试验、测试、分析、评估、配合审查等，编制勘察文件，设计施工配合，青苗和园林绿化补偿，占地补偿，扰民及民扰，占道施工，安全防护，文明施工，环境保护，农民工工伤保险等全部费用和国家规定的增值税税金。发包人要求勘察人进行外出考察、试验检测、专项咨询或专家评审

35、时，相应费用不含在合同价格之中，由发包人另行支付。(六）合同变更变更情形合同履行中发生下述情形时，合同一方均可向对方提出变更请求，经双方协商一致后进行变更，勘察服务期限和勘察费用的调整方法在合同中约定。勘察范围发生变化；除不可抗力外，非勘察人的原因引起的周期延误；非勘察人的原因，对工程同一部分重复进行勘察；非勘察人的原因，对工程暂停勘察及恢复勘察。基准日后，因颁布新的或修订原有法律、法规、规范和标准等引发合同变更情形的，按照上述约定进行调整。合理化建议合同履行中，勘察人可对发包人要求提出合理化建议。合理化建议应以书面形式提交发包人，被发包人采纳并构成变更的，执行上述约定。勘察人提出的合理化建议

36、降低了工程投资、缩短了施工期限或者提高了工程经济效益的，发包人应按合同约定给予奖励。(七）勘察责任勘察工作质量应满足法律规定、规范标准、合同约定和发包人要求等。勘察人应做好勘察服务的质量与技术管理工作，建立健全内部质量管理体系和质量责任制度，加强勘察服务全过程的质量控制，建立完整的勘察文件的设计、复核、审核、会签和批准制度，明确各阶段的责任人。发包人有权对勘察工作质量进行检查和审核。勘察人应为发包人的检查和检验提供方便，包括发包人到勘察场地、试验室或合同约定的其他地方进行察看，查阅、审核勘察的原始记录和其他文件。发包人的检查和审核，不免除勘察人按合同约定应负的责任。勘察文件存在错误、遗漏、含混

37、、矛盾、不充分之处或其他缺陷，无论勘察人是否通过了发包人审查或审查机构审查，勘察人均应自费对前述问题带来的缺陷和工程问题进行改正，但因发包人提供的文件错误导致的除外。因勘察人原因造成勘察文件不合格的，发包人有权要求勘察人采取补救措施，直至达到合同要求的质量标准，并按合同约定承担责任。因发包人原因造成勘察文件不合格的，勘察人应当采取补救措施，直至达到合同要求的质量标准，由此造成的勘察费用增加和（或）勘察服务期限延误由发包人承担。勘察责任为勘察单位项目负责人终身责任制。项目负责人应当保证勘察文件符合法律法规和工程建设强制性标准的要求，对因勘察导致的工程质量事故或质量问题承担责任。(八）知识产权(1

38、)除合同另有约定外，勘察人完成的勘察工作成果，除署名权以外的著作权和其他知识产权均归发包人享有。（2）勘察人在从事勘察活动时，不得侵犯他人的知识产权。因侵犯专利权或其他知识产权所引起的责任，由勘察人自行承担。因发包人提供的勘察资料导致侵权的，由发包人承担责任。（3）勘察人在投标文件中采用专利技术、专有技术的，相应的使用费视为已包含在投标报价之中。十三、 监理合同的主要内容(一）合同当事人委托人。指与监理人签订合同协议书的当事人及其合法继承人。委托人应任命委托人代表，在授权范围和约定期限内代表委托人行使权利和履行义务。监理人。指与委托人签订合同协议书的当事人及其合法继承人。监理人应任命总监理工程

39、师，代表监理人行使权利和履行义务。(二）合同范围合同约定的监理范围包括工程范围、阶段范围和工作范围：工程范围指所监理工程的建设内容。阶段范围指工程建设程序中的勘察阶段、设计阶段、施工阶段、缺陷责任期及保修阶段中的一个或者多个阶段。工作范围指监理工作中的质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理、组织协调和安全监理、环保监理中的一项或者多项工作。(三）合同价格签约合同价指签订合同时合同协议书中写明的监理报酬总金额。合同价格指监理人按合同约定完成了全部监理工作后，委托人应付给监理人的金额，包括在履行合同过程中按合同约定进行的变更和调整。费用指为履行合同所发生的或将要发生的所有合理开支，包括管理费和应分摊的其他费用，但不包括利润。合同中应约定合同价款的确定方式、调整方式和风险范围划分。除合同另有约定外，合同价格应当包括收集资料、踏勘现场、制订纲要、实施监理、编制监理文件等全部费用和国家规定的增值税税金。委托人要求监理人进行外出考察、试验检测、专项咨询或专家评审时，相应费用不含在合同价格之中，由委托人另行支付。