风电减速器公司企业战略管理分析【参考】.docx
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1、风电减速器公司企业战略管理分析xx投资管理公司目录第一章 项目背景分析4一、 风电减速器行业发展趋势5第二章 企业战略管理分析8一、 战略管理的过程8二、 战略管理的层次13三、 全球经济17四、 技术的变革18五、 愿景22六、 企业目标25七、 可持续竞争优势的构筑26八、 竞争优势的来源34九、 企业价值的创造36十、 顾客矩阵和生产者矩阵38十一、 稳定型战略的定义与特征40十二、 稳定型战略的优缺点43十三、 紧缩型战略的优缺点44十四、 紧缩型战略的类型45十五、 增长型战略的适用条件49十六、 增长型战略的类型52第三章 公司简介76一、 公司基本信息76二、 公司简介76第四章
2、 SWOT分析说明78一、 优势分析(S)78二、 劣势分析(W)79三、 机会分析(O)80四、 威胁分析(T)81第五章 法人治理结构89一、 股东权利及义务89二、 董事91三、 高级管理人员96四、 监事98第六章 风险风险及应对措施100一、 项目风险分析100二、 项目风险对策102第一章 项目背景分析从国际看,世界经济在深度调整中曲折复苏,新一轮科技革命和产业变革蓄势待发,区域合作更加广泛、深入。同时,国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在,全球经济贸易增长乏力。从国内看,我国经济发展进入新常态,呈现速度变化、结构优化、动力转换三大特点,新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化
3、深入推进孕育着巨大发展潜能,全面深化改革、全方位对外开放将激发持续发展动力,经济长期向好基本面没有改变。从省内看,海南区位、气候、资源独特,后发优势明显,国家实施“一带一路”战略、海洋强国战略、加快三沙建设等是海南难得的重大历史机遇,重点领域改革将释放出更多红利,“互联网+”、海洋经济、新型城镇化等新的增长动力将拓展更大发展新空间。同时,海南仍属欠发达省份,经济基础薄弱,投资结构和产业结构不合理;区域之间、城乡之间发展不平衡;市场发育不充分,制约发展的体制机制问题依然存在;对外开放力度、社会文明程度与国际旅游岛要求不相适应;社会治理能力和基层组织建设有待加强;专业型、领军型高端人才不足;保持和
4、提升综合环境质量难度加大。因此,“十三五”期间必须科学判断和准确把握发展趋势,坚持目标导向和问题导向,精准发力,攻坚克难,补齐短板,实现新常态下海南经济社会持续健康发展。一、 风电减速器行业发展趋势1、市场需求总体稳步增长风电作为现阶段发展最快的可再生能源之一,在全球电力生产结构中的占比逐年上升,拥有广阔的发展前景。根据GWEC的预测,2021-2025年期间全球新增风电装机容量为469GW,年均新增风电装机容量约94GW。2019年5月,国家发改委发布关于完善风电上网电价政策的通知,风电行业迎来平价上网时代。风电平价上网是风电技术进步和成本下降的必然结果,对风电行业既是挑战,也是机遇。风电平
5、价上网有助于风电行业发展由政策驱动转向市场驱动,长远来看,有利于推动风电企业加快技术创新、产品创新、管理创新和商业模式创新,从而提升我国风电行业的综合竞争力,促进我国风电行业迎来平稳、健康发展的新阶段。2020年4月,国家能源局发布国家能源局综合司关于做好可再生能源发展“十四五”规划编制工作有关事项的通知,强调“十四五”期间可再生能源成为能源消费增量主体、实现2030年非化石能源消费占比20%的战略目标。2021年2月,国务院发布国务院关于加快建立健全绿色低碳循环发展经济体系的指导意见,进一步提出要提升可再生能源利用比例,大力推动风电、光伏发电行业发展。2021年5月,国家能源局发布关于202
6、1年风电、光伏发电开发建设有关事项的通知提出,2021年,全国风电、光伏发电发电量占全社会用电量的比重达到11%左右,后续逐年提高,确保2025年非化石能源消费占一次能源消费的比重达到20%左右。下游行业的政策利好为风电减速器行业提供了广阔的市场空间和良好的发展机遇,有利于风电减速器企业持续、稳定、良性发展。2、承载能力不断增加适应于风电机组单机容量大型化的趋势,风电减速器的承载能力也将不断增加。大功率风电减速器的技术水平相对更高,对于风电减速器企业的研发创新能力要求亦相对更高,目前行业内仅具有较强技术研发实力的企业掌握相关技术。此外,大功率风电减速器的质量稳定性要求更高,对于风电减速器企业的
7、质量管控能力也提出更高要求。因此,风电机组单机容量大型化带来的风电减速器承载能力不断增加的趋势,将推动风电减速器企业的技术创新能力、质量管控能力不断提升。3、市场集中度不断提高由于风电偏航减速器、风电变桨减速器属于风电机组核心部件之一,风机制造商对于风电减速器的质量要求较高,普遍建立了完善、严格的供应商准入体系。风电减速器企业进入风机制造商合格供应商名录需经历2-3年的验证周期,风机制造商开发新供应商需要的时间较长、成本较高,因此一般不会轻易更换供应商。随着下游风机制造行业集中度的不断提高,具有较强产品竞争优势、客户资源优势、客户服务能力的风电减速器企业的市场份额也将不断增长,从而推动风电减速
8、器行业集中度的不断提高。第二章 企业战略管理分析一、 战略管理的过程战略管理过程是公司赢得竞争优势、获取超额利润的理性途径。战略管理的过程可以分为战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价四个部分。由于环境变化的不可预测,在现实生活中不存在最完美的战略,好的战略都是在边实施边调整的过程中制订出来。丰田公司最初进军美国市场的并不是轿车,而是一种试验型客车,因为不了解市场需求和政策,导致当年的年销售量仅为288辆。但是丰田汽车并没有因此放弃美国市场,他们重新制订了战略,第一步就是进行大规模的市场调研以发现美国的市场机会。结果丰田公司发现美国人对汽车的需求观念发生了变化,越来越多的人将汽车看作是代步工
9、具,普遍希望买到既便宜、节能又耐用的小型汽车。结果丰田的皇冠轿车一经推出,就以其经济实惠的特定迅速占领了美国市场,到1980年,丰田汽车在美国的销量已达到了58000辆,占美国进口汽车总额的25%。可见,战略管理过程的四个阶段实际上是一个循环反复,不断完善的动态过程。(一)战略分析战略分析包括企业使命、愿景和目标,外部环境分析,以及内部资源和能力分析三个部分。1、企业使命、愿景和目标使命、愿景阐述了企业在中长期希望实现的目标,是企业区别于其他类型的组织而存在的原因和目的。使命、愿景和目标的分析是企业战略管理过程的起点,也是战略制订的基础。2、外部环境分析外部环境分析的目的是为了在企业外部环境中
10、寻找可能会影响企业使命实现的战略机会和威胁,包括对宏观环境和行业与竞争环境的分析。宏观环境是指那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素,如经济、社会、法律等因素,产业和竞争环境则是指企业所处的产业的竞争结构,包括企业的竞争地位和主要竞争对手。通过外部环境分析可以帮助企业解答以下一些问题,如环境正在发生哪些改变?这些变化将怎样影响企业目前的地位?尽管外部环境中的变量很多,对企业的影响较为复杂,而且其中的很多因素都是企业无法掌控的,但通过环境的分析,可以帮助企业发现某些机会或威胁。3、内部资源和能力分析对内部资源和能力的分析是为了帮助企业确定自己在行业中的地位,找到优势和劣势,以便在制
11、订战略时能扬长避短。它包括确定企业资源和能力的数量和质量,利用企业的独特技能和资源,建立或保持竞争优势。与外部环境分析相比,对内部资源和能力的分析有利于促进企业内部的沟通和了解,使管理者和员工能更好地工作。(二)战略选择战略选择就是基于战略分析的基础上制订能让企业获得竞争优势的有效战略,它包括企业的三个层次:总体战略、业务层战略和职能层战略。总体战略是企业最高层次的战略,它旨在确定企业所从事的经营范围和领域,以及在确定业务后要如何在各事业部进行资源分配以实现企业的战略意图。业务层战略涉及在所选择的业务领域内要如何进行竞争来取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略是企业各个职能部门的短期性战略,涉及
12、对市场营销、生产、财务、人力和研发等领域的管理。战略选择包括三个阶段:制订备选方案、评估备选方案和选择备选方案。1、提出备选方案在对企业的使命、愿景、目标、外部环境和内部资源和能力的分析后,企业要拟订多种备选方案。参与备选方案制订的人员需要充分掌握企业内、外部的情况。2、评估备选方案企业拥有的资源是有限的,在可供选择的战略方案中,企业战略制订者应了解每一种战略方案的长处和局限性,然后根据参与者的综合判断来对这些战略方案进行排序。评价战略方案的两个标准:一是选择的战略是否充分利用了环境中的机会,较好地规避了环境中的威胁;二是选择的战略是否能使企业在竞争中获得优势地位。3、选择方案在考虑战略方案的
13、可能收益时,还要分析它的风险,确定这种战略在哪种情况下是不适用的,并考虑如果发生了意外情况,对整个战略方案的影响有多大,需要做出哪些调整或更换什么样的备选方案。(三)战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中,企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个关键问题。1、公司治理结构公司治理结构主要是解决所有权和经营权分离条件下的代理问题。建立有效的公司治理结构能降低代理成本和代理风险,防止经营者对所有者的利益背离,从而达到保护所有者的目的。2、组织结构新战略实施时,一般要设计和调整组织结构,使组织结构与战略相互适应和匹配。
14、3、资源分配企业的资源是有限的,如何在不同层次和部门间分配资源是战略实施的一个关键问题。成功的战略实施离不开企业最高领导层的支持和理解。由于战略实施的主体是人,因此对人的管理就格外重要,协调不同部门和人员的活动需要领导者具备良好的激励和领导才能。在弗雷德,戴维看来,“战略实施的成功与否取决于管理者激励雇员能力的大小”。企业的管理者除了需要在物质方面激励员工,还需要建立一种与战略相匹配的组织文化,在组织内部形成一种良好的工作氛围。(四)战略评价由于企业内外部环境的因素处在不断的变化之中,大多数情况下,企业会发现战略的实施结果与预期的战略目标不一致,战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标
15、进行比较,如果有明显的偏差,就要采取有效的措施进行纠正,以保证组织战略目标的最终实现。如果这种偏差是因为原来判断失误或是环境发生了意想不到的变化而引起的,企业就要重新审视环境,制订新的战略方案。倘若没有及时发现这种变化或是没有及时采取措施进行战略调整和变革,企业就有可能因错失良机而遭受到巨大的损失。以吉利公司为例,20世纪60年代,当不锈钢刀片最初出现在市场上的时候,因其刀刃锋利、不易腐蚀、使用寿命长且价钱合理等优点很快受到了消费者的欢迎。尽管这种产品的市场份额不及吉利刀片的20%,但它强劲的增长势头吸引了众多的小竞争者。吉利公司担心生产这种利润不高的刀片会影响到它的主要利润来源(高级蓝色刀片
16、),公司总裁布恩格罗斯毫不妥协地说:“我们无意改变计划。”直到6个月后,吉利公司才迫于竞争对手的压力推出了自己的不锈钢刀片,并且在美国全国范围内开展了声势浩大的促销活动,可即使是这样,公司市场占有率还是减少了几个百分点,而要重新获得这些客户就并非易事了。由此可见,战略评价对于及时发现战略管理过程中出现的问题,并做出战略调整起到了至关重要的作用。二、 战略管理的层次由于企业内部往往设置了若干管理层次,例如从上到下可以依次划分为最高管理层、中间管理层和基层管理层,因而企业战略也是分为若干层次的。一般来说,拥有多个战略业务单位的企业战略至少可以分为三个层次:公司层战略、业务层战略和职能层战略。而对于
17、只拥有单个战略业务单位的中小企业,其公司战略和竞争战略是合二为一的。1、公司层战略公司层战略又称总体战略,是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。它的侧重点包括以下三个方面的内容。(1)强调把创造价值作为公司战略的最终目的。公司战略通过设定组织的战略目标和活动范围,增加公司各个不同部门的价值,发挥企业的协同效应,最终实行实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。(2)对公司的多市场范围(即配置、构造)给予关注,包括公司的产品界线和垂直界线。根据对企业的外部环境和内部资源与能力分析的结果,公司战略要选择企业所从事的经营范围和
18、领域,即回答:企业要用什么样的产品和服务满足哪一类顾客的需求?确定了经营范围后,公司战略就要决定如何给不同的战略业务单位分配资源,以满足它们在各自市场上竞争的需要。(3)强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。在确定了所从事的业务后,公司战略还应考虑该怎样去发展业务,因为只有企业中的各项业务和活动相互支持,彼此协调,企业的总体战略目标才有可能实现。综上所述,公司战略可以概括为是公司通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。对于不同的企业来说,公司战略的重要性也不同。如果公司经营者的扩张意图强烈,公司战略就应成为战略规划的重点;反之,对于成立已久且无新的扩张计划的公司来
19、说,就应把战略重点放在竞争战略上。近年来比较热门的多元化、战略联盟,收购和兼并等战略都是属于公司层次的战略决策。2、业务层战略业务层战略也称竞争战略,它是在公司层战略的指导下,在某个特定的市场上成功开展竞争制订的战略计划。从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。竞争战略是由分管各战略业务单位的管理者制订的,它主要侧重于在特定的细分市场中获取竞争优势,包括进行准确的市场定位和选择有效的经营模式,例如发现或创造新的市场机会;针对市场需求开发新的产品和服务;评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求等。通用电气公司就是一家拥有多个SBU的多元化企业,它的业务涵盖了从医疗器械到金融产品和服务等多个
20、不同领域,仅它的金融服务就包括了个人贷款、汽车贷款和租赁、抵押贷款、家庭财产保险和信用保险等多项内容。3、职能层战略职能层战略是属于企业运营层面的战略,它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制订的战略。职能战略时企业内各主要职能部门和短期战略计划一般可以分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。职能战略的侧重,点在于发挥各部门的优势,提高组织的工作效率和资源的利用效率,以支持公司层和业务层战略目标的实现。如果说公司层战略和业务层战略强调的是“做正确的事”,那么职能战略则强调“正确地做事”。职能战略实施的好坏会在很大程度上影响企业战略目标的实现,相比公司战略和
21、竞争战略,职能战略具有更详细、具体和可操作性强的特点,如确定生产规模和生产能力,设,定质量目标等可以量化的指标。公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系,只有不同层次的战略彼此联系、相互配合,企业的经营目标才能实现,它们之间的相互关系如图15所示。值得注意的是,上述三个层次的战略中,只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴,而职能层战略是根据上一层次战略制订的短期的、执行性的方案或步骤,因此属于战术范畴。三、 全球经济全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。由于在一定程度上摆脱了人为限制因素的约束,全球经济得到了迅速扩张,公司的竞争环境也日趋复杂
22、。全球经济的出现为我们带来了更多有吸引力的机会和挑战。例如,欧盟已经成为当今世界上较大的市场,拥有7亿潜在顾客。过去,中国一般被视为低竞争水平的市场和低成本制造者。如今,中国已发展成高竞争水平的市场。在这个市场中,跨国公司不得不面对其他跨国公司的竞争,以及来自中国本土成本效率更高、产品开发速度更快的公司的竞争。目前,中国已取代日本成为世界第二大经济体。同时,中国也有许多企业正逐步地进入国际市场,并参与国际竞争,发展成为跨国公司。全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性,各种组织正不断跨国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。全球化是大量公司在不断增长的全球经济中相互竞争的产物。在全球化的市场和
23、行业中,一个公司可以从一个国家获得金融资本,购买另一个国家的原材料,然后从第三个国家购买生产设备,将生产出来的产品再销售给第四个国家。因此,全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。当公司运用战略管理过程参与全球化经营时,必须制订高灵敏度的文化决策。另外,全球化公司必须对产品、服务和人力等方面复杂性的提升做出预测,进而使其在不同地理区域和不同市场间自由流动。总而言之,全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准,包括质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等,公司能否意识到这一点是至关重要的。除了参与全球竞争的公司,这些标准还对以国内竞争为主的公司具有影响。当全球性厂商提供的产品和服
24、务优于国内厂商时,顾客会选择购买国外更好的产品和服务。由于现在的员工可以更自由地在全球流动,并且员工已成为获取竞争优势的关键资源,所以公司必须意识到优秀的员工可以来自任何地方。只有那些能够达到甚至超越全球化标准的公司,才有能力获得超额利润。虽然全球化给公司带来了潜在利益,但并非没有风险。总体来说,公司在其本国之外经营,因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球的经济风险都给企业,的全球化进程带来了巨大的挑战。四、 技术的变革目前,技术的现状和发展趋势可以分为三类:技术扩散和突破性技术、信息时代,以及不断增加的知识密度。通过这一分类我们可以看到,技术正在改变竞争的本质,并影响多变的竞
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