矿渣微粉工程项目市场分析（工程项目管理）.docx

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1、泓域咨询/矿渣微粉工程项目市场分析矿渣微粉工程项目市场分析xxx有限公司一、 项目背景分析矿渣微粉是指将炼铁高炉排出的水淬矿渣经超细粉磨后得到的一种粉末状产品。经过超细粉磨的矿渣微粉根据一定比例掺入水泥或混凝土中，从而大幅度提高水泥混凝土的致密度，同时将强度较低的氢氧化钙晶体转化成为强度较高的水化硅酸钙凝胶，可以明显的改善混凝土和水泥制品的综合性能。自从国内首条年产50万吨矿渣微粉生产线于2000年8月在上海宝田新型建材有限公司投产以来，国内相继建成和在建的共有数十条矿渣微粉生产线。目前我国已建成投产的还有武钢（30万吨/年）、鞍钢（50万吨/年）、芜湖朱家桥（50万吨/年）、山西长冶钢铁公司

2、（70万吨/年）、首钢（60万吨/年）、南京梅宝(50万吨/年)等厂，昆钢、马钢、沙钢、唐山建龙、南钢、柳钢等厂相继建成投产或者正在建设当中，钢铁工业对矿渣深加工已是大势所趋。目前，国内绝大多数钢铁企业自行或通过合作的方式均建有矿渣微粉生产线，全国现有产能约8,000万吨1亿吨/年。根据我国当前15亿吨16亿吨/年的水泥产销量推算，矿渣微粉的潜在需求量应为2亿吨3亿吨/年左右。显然，除局部钢铁产能密集区外，该产品在国内基本上处于供不应求状况。二、 层次分析法的基本步骤当一个决策者在对问题进行分析时，首先要将分析对象的因素建立起彼此相关因素的层次系统结构，这种层次结构可以清晰地反映出相关因素（目

3、标、准则、对象）的彼此关系，使得决策者能够把复杂的问题顺理成章，然后进行逐一比较、判断，从中选出最优的方案。运用层次分析法大体上分成四个步骤：建立层次结构模型；构造比较判别矩阵；单准则下层次排序及其一致性检验；层次总排序及其一致性检验。（一）建立层次结构模型层次分析法先将决策的目标、考虑的因素（评价准则）和决策对象（行动方案）按它们之间的相互关系分为最高层、中间层和最低层，其中最高层称为目标层，这一层中只有一个元素，就是该问题要达到的目标或理想的结果；中间层为准则层，层中的元素为实现目标所采用的措施、政策、准则等，准则层中可以不止一层，可以根据问题规模的大小和复杂程度，分为准则层、子准则层；最

4、低层为方案层，这一层包括了实现目标可供选择的方案。据此绘出层次结构模型图，模型中，目标、评价准则和行动方案处于不同的层次，彼此之间关系用线段表示，评价准则可细分多层。在层次结构模型中，各层均由若干因素构成，当某个层次包含因素较多时，可将该层次进一步划分成若干子层次。通常应使各层次中的各因素支配的元素一般不超过9个，这是因为支配元素过多会给两两比较带来困难。一个好的层次结构模型对解决问题极为重要，因此，在构建层次结构模型时，应注意以下四点：1自上至下顺序地存在支配关系，用直线段表示上一层次因素与下一层次因素之间的关系，同一层次及不相邻元素之间不存在支配关系；2整个结构不受层次限制；3最高层只有一

5、个元素，每个元素所支配元素一般不超过9个，元素过多可进一步分层；4对某些具有子层次结构可引入虚元素，使之成为典型层次结构模型。（二）构造比较判别矩阵层次结构建立后，评价者根据自己的知识、经验和判断，从第一个准则层开始向下，逐步确定各层不同因素相对于上一层因素的重要性权数。层次分析法在确定各层不同因素相对于上一层各因素的重要性权数时，通常使用两两比较的方法。（三）单准则下层次排序及其一致性检验层次分析法的信息基础是比较判断矩阵。由于每个准则都支配下一层若干个因素，这样对于每一个准则及它所支配的因素都可以得到一个比较判断矩阵。因此，根据比较判断矩阵如何求出各因素对于准则的相对排序权重的过程称为单准

6、则下的排序。计算权重的方法有多种，其中和法和根法是比较成熟并得到广泛应用的方法。1和法2根法3判断矩阵一致性检验由于客观事物的复杂性，会使我们的判断带有主观性和片面性，完全要求每次比较判断的思维标准一致是不大可能的。事实上，在构建比较判断矩阵时，我们虽然不要求判断具有一致性，但一个混乱的，经不起推敲的比较判断矩阵有可能导致决策的失误，所以我们希望在判断时应大体上的致。而上述计算权重方法，当判断矩阵过于偏离一致性时，其可靠程度也就值得怀疑了，故对于每一层次作单准则排序时，均需要作一致性的检验。（四）层次总排序及其一致性检验1层次总排序计算同一层次中所有元素对于最高层（总目标）的相对重要性标度（又

7、称排序权重向量）称为层次总排序。2总排序一致性检验人们在对各层元素作比较时，尽管每一层中所用的比较尺度基本一致，但各层之间仍可能有所差异，而这种差异将随着层次总排序的逐渐计算而累加起来，因此需要从模型的总体上来检验这种差异尺度的累积是否显著，检验的过程称为层次总排序的一致性检验。三、 行业竞争结构分析行业竞争结构是指行业内企业的数量和规模的分布。一般按市场集中程度、进人和退出障碍、产品差异和信息完全程度等方面体现的不同特征分为完全竞争、寡头垄断、双头垄断、完全垄断四种类型。（一）五因素分析模型20世纪80年代，哈佛大学教授迈克尔波特在其名著竞争策略中，提出了一种结构化的竞争能力分析法。波特认为

8、一个行业中的竞争存在五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、客户讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争对手之间的抗衡。供应商和购买者之间讨价还价可视为来自“纵向”的竞争，其他三种力量视为“横向”的竞争。1行业新进入者的威胁指行业新进入者对行业已有企业的威胁，行业新进入者可能会挤占一部分现有企业的市场份额，减少原有的市场集中度；或是带来了行业原有资源供应的竞争，引起行业生产成本的上升，导致现有企业利润下降。威胁的大小取决于行业的进入障碍和可能遭遇的现有企业的反击策略。2供应商讨价还价的能力指供应商通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品

9、竞争力。影响企业与供应商之间关系及其竞争优势的因素，包括供应商的数量、品牌、产品特色和价格，企业在供应商的战略地位，供应商之间的关系，从供应商中间转移的成本，购买者采购的部件或原材料产品占其成本的比例，各买方之间是否有联合等。3替代品的威胁替代品是指能够满足客户需求的其他产品或服务，新技术或社会需求的变化往往导致新产品的出现，替代原有的产品，缩短了原有产品的生命周期，也影响了原有产品的定价与盈利水平。替代品的威胁主要包括三个方面：替代品在价格上的竞争力、替代品质量和性能的满意度、客户转向替代品的难易程度。替代品对企业不仅有威胁，也可以带来新机会。如果企业技术创新能力强，能够率先推出性价比高的新

10、产品，就可以在竞争中保持领先优势。4现有企业的竞争这是五因素中最重要的竞争力量。包括行业内竞争者的数量、均衡程度、增长速度、固定成本比例、产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，现有企业的竞争决定了一个行业内的竞争激烈程度。同时，还要考虑竞争者目前的战略及未来可能的变化、竞争者对风险的态度、竞争者的核心竞争力等方面。5客户讨价还价的能力客户要求企业降低价格，提供更高质量的产品和服务。并使行业内的企业相互独立，从而导致行业盈利水平的降低。客户讨价还价的能力取决于客户的集中程度、产品市场的集中程度、客户自身垂直整合能力、客户对产品的了解、市场供求情况等因素。从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业

11、的竞争力和获利能力。对同一行业或不同行业的不同时期，各种力量的作用是不同的。显然，最危险的环境是进入壁垒低、存在替代产品、由供应商或者客户控制、行业内竞争激烈的市场环境。行业的领先企业可以通过战略调整来改变行业的竞争格局，谋求相对优势地位，从而获得更高的盈利。（二）行业吸引力分析行业吸引力是企业进行行业比较和选择的价值标准，也称为行业价值。行业四引力取决于行业的发展潜力、平均盈利水平等因素，同时也取决于行业的竞争结构。行业吸引力分析是在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业因素。一般影响因素有市场规模、市场增长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、

12、环境影响、社会政治与法律因素等。从中识别出几个关键的因素，然后根据每个关键因素相对重要程度定出各自的权数再对每个因素按其对企业某项业务的经营的有利程度逐个评级，其中：非常有利为5，有利为4，无利害为3，不利为2，非常不利为1，最后加权得出行业吸引力值。权重表示了该因素的重要程度，分值在01之间。因为行业结构和行业分析因素提供的信息是局部和静态的，考虑到大多数情况下每个行业都处于不断地变化之中，所处的宏观环境也在不断变化，给行业带来新的机会和威胁，因此，行业吸引力的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来进行评价，才能真正作为企业战略选择的依据。四、 企业竞争能力分析

13、企业竞争能力分析，主要基于企业内部要素进行分析评价，它取决于行业结构和企业相对市场竞争地位。企业竞争地位可以通过一些信号反映出来，涉及因素包括行业竞争能分析与竞争对手分析两个层面，前者揭示了行业中各企业关键的成功要素和区别行业成功者的重要因素，后者提供了判断竞争企业强势和能力的信息。企业竞争能力分析工具主要包括竞争态势矩阵和企业核心竞争力分析等。（一）竞争态势矩阵竞争态势矩阵(CPM),是通过行业内关键战略因素的评价比较，分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位、所面临的机会与风险大小，为企业制定战略提供竞争优势的分析工具。分析步骤如下：1首先确定行业中的关键战略因素。如市场份额、生产规模

14、、设备能力、研发水平、财务状况、管理能力、成本水平等，这些是行业的关键成功要素和竞争优势的决定因素。不同行业的关键成功因素可能完全不同，比如对华为、联想、中兴等科技密集型行业，申请一定数量的专利证书是其保持核心竞争力的关键战略，而对于传统的钢铁、石化、发电等资源密集型企业，获得一定数量的资源则是其保持核心竞争力的关键。2根据每个因素在该行业中成功经营的重要程度，确定每个因素的权重，从0（最不重要）到1（最重要），权重和为1，同一因素在不同行业的权重可能是不同的，反映了该指标对不同行业竞争成功的重要性不同。3筛选出主要竞争对手，按每个指标对企业进行划分。对该行业中各竞争者在每个要素上的能力相对强

15、弱进行评价，评价分数为1（最弱），2（较弱），3（相同），4（较强），5（最强），在特定指标上得分最高的企业就拥有在那个指标上的竞争优势，其得分与其竞争对手得分的差值反映了其优势的大小。4将各要素的评价值与相应的权重相乘，得出加权评分值。5汇总得到企业的总加权分，通过比较确定处于竞争能力最强和最弱地位的公司，以及被评价公司之间竞争优势的差异。（二）核心竞争能力分析1基本概念核心竞争能力是一家企业在竞争中拥有的比其他企业更具优势的关键资源或活动，它具有竞争对手难以模仿、不可移植，不随员工离开而流失的特点，它对公司的竞争力、市场地位和盈利能力起着至关重要的作用。在实践中，不同企业所表现出来的核心竞

16、争力是多种多样的：如独特的企业文化，生产高质量产品的技能，创建和操作一个能够快速而准确的客户订单系统的技能，生产高质量产品的技能，良好的售后服务能力等。核心竞争能力对战略制定的重要意义在于：它能够给公司带来具有宝贵竞争价值的能力，具有成为公司战略基石的潜力，为公司带来竞争优势。2成功关键因素分析竞争成功关键因素是指影响企业在市场上盈利能力的主要因素，是企业在特定市场盈利能力的主要因素，是企业在特定市场上必须拥有的技能、条件或资产。他们可能是产品价格优势、产品性能优势，或是一种资本结构和消费组合，也可以是企业纵向一体化的行业结构。如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。处于不同行业的企业，其竞争成

17、功关键要素可能存在较大差异，即使在同一行业，在不同的发展时期，其成功的关键要素也会发生变化。五、 项目名称及投资人（一）项目名称矿渣微粉工程项目（二）项目投资人xxx有限公司（三）建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。六、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约69.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资28150.36万元，其中：建设投资22461.71万元，占项目总投资的79.79%；建设期利息244.54万元，占项目总投资的

18、0.87%；流动资金5444.11万元，占项目总投资的19.34%。（四）资金筹措项目总投资28150.36万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）18169.02万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额9981.34万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：55300.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：42642.39万元。3、项目达产年净利润（NP）：9268.33万元。4、财务内部收益率（FIRR）：25.82%。5、全部投资回收期（Pt）：5.10年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：20281.17万元（产值）。（

19、六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积46000.00约69.00亩1.1总建筑面积74652.12容积率1.621.2基底面积26680.00建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩309.592总投资万元28150.362.1建设投资万元22461.712.1.1工程费用万元18999.462.1.2工程建设其他费用万元2807.522.1.3预备费万元654.732.2建设期利息万元244.542.3流动资金万元5444.113资金筹措万元28150.363.1自筹资金万元18169.023.2银行贷款万元9981.344营业收入万元55300.00正常运

20、营年份5总成本费用万元42642.396利润总额万元12357.777净利润万元9268.338所得税万元3089.449增值税万元2498.7210税金及附加万元299.8411纳税总额万元5888.0012工业增加值万元19465.8713盈亏平衡点万元20281.17产值14回收期年5.10含建设期12个月15财务内部收益率25.82%所得税后16财务净现值万元14252.78所得税后七、 波士顿矩阵（一）基本原理波士顿矩阵（BCGMatrix）是波士顿咨询公司1960年在进行咨询业务时提出来的，也称成长一份额矩阵，是以企业经营的全部产品或服务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间现

21、金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。横坐标表示企业相对市场份额，是指企业的某项产品或服务的市场份额与最大竞争对手市场份额的比率，以1.0位接线划分为高低两个区域。纵坐标表示企业所在行业的增长率，表示该行业过去2年和今后2年的平均市场销售增长速度，通常以10%的增长速度为限划分为两个区域。这样。波士顿矩阵将企业的业务划分为“明星”业务、“金牛”业务、“问题”业务和“瘦狗”业务四种类型。（二）波士顿矩阵的应用1不同业务对应的战略应用波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，可以简单地分析企业在不同业务中的地位，从而针对不同业务制定有效策略，集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争能力。2，战

22、略组合应用波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，可以简单地分析企业在不同业务中的地位，从而针对企业的不同业务制定有效策略，集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争力。企业可以采取三种不同的策略：发展策略：目的是扩大产品的相对市场份额，甚至不惜放弃近期利润。这一策略特别适用于“问题”业务，如果他们要成为“明星”业务，其市场份额必然有较大的增长。发展策略也适用于“明星”业务。稳定策略：目的是为了保持产品的相对市场份额，增加短期现金投入。这一策略适合“金牛”业务，因为这类产品可为企业挣得大量的现金。稳定策略也适用于“问题”业务和“瘦狗”业务。撤退策略：目的在于出售或者清理某些业务，以便把资源转移

23、到更有潜力的领域。它适用于“问题”业务和“瘦狗”业务，这些业务常常是亏损的。应用波士顿矩阵，产品组合的发展战略应采取正确的战略协调，避免失败。八、 通用矩阵（一）基本概念通用矩阵是美国通用电气公司和麦肯锡咨询公司在进行工程咨询时为克服波士顿矩阵的局限性而提出来的改良分析矩阵，也称为GE/麦肯锡矩阵或者行业吸引力一企业实力矩阵。该矩阵在理论上与波士顿矩阵类似，但它考虑了更多的因素，对不同的业务进行比较。通用矩阵的纵坐标用行业吸引力代替了行业成长速度，横坐标用企业实力代替了相对市场份额。同时，通用矩阵针对波士顿矩阵坐标尺度过粗的缺陷增加了中间等级。建立通用矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素

24、进行加权，得出衡量内部因素和行业吸引力外部因素的标准。可以采用行业吸引力分析方法和企业内部评价矩阵，对行业吸引力和企业实力进行评价。行业吸引力分析，影响行业吸引力的主要因素包括行业发展潜力、盈利水平和行业竞争结构等，行业吸引力可以采用加权评分表来进行评价。（二）通用矩阵图通用矩阵的实质是把企业外部环境与企业内部实力归纳在一个矩阵内。（三）通用矩阵的应用根据业务单元在市场上实力与所在地的市场吸引力，通用矩阵可以用来对这些/务单元进行评估，评价一个业务单元组合的强弱，并以之为基础进行战略规划，通用矩阵可以划分为3个部分，9个方格。右下角的3个格子的产品吸引力相对较低，企业因此采用利用或退出的战略，迅速获利，收回投资，放弃该业务。右上角到左下角对角线的三个格子的产品吸引力中等，企业可采取区别对待战略，适当盈利策略。左上角的三个格子的产品最具发展前途，企业应采取积极的投资发展战略、选择重点投资发展战略，扩大生产，增加盈利能力。通用矩阵对于不同行业，往往可以根据行业特点来选取不同的影响因素，同时对各因素按重要性不同赋予不同的权重，而且对两个坐标强、中、弱，大、中、小的档次界限规定也不尽相同，但基本的思路与做法是一致的。通用矩阵在战略选择实践中得到较为广泛的应用，其内容也得到不断的丰富和发展。