助理企业人力资源管理师资格证考试讲义.pdf

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1、人力资源规划内涵人力资源规划内涵 P11、广义的人力资源规划广义的人力资源规划是企业所有人力资源方案的总称，是战略规划和战术方案的统一。2、狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划是指为了实现企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，实现人力资源的合理配置，有效鼓励职工的过程。人力资源规划的内容人力资源规划的内容：P1 战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。人力资源是企业内最活泼的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源是企业内最

2、活泼的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。P2P2工作岗位分析工作岗位分析 P2 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及职工承当本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事标准的过程。工作岗位分析的内容工作岗位分析的内容：P21、在完成岗位调查取得相关信息的根底上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。2、明确素质要求，提出承当本岗位任务应具备的职工资格和条件。3、制定工作说明书、岗位标准等人事文件。工作岗位分析的作用工作岗位分析的作用 P3：1、为招聘、选拔、任用合格的职工奠定了根底。2、为职工的考评、

3、晋升提供了依据。3、是企业单位改良工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的根底，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。岗位标准岗位标准 P4P4 亦称劳动标准、岗位规那么或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类职工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作说明书工作说明书 P6 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作岗位分析的程序工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。

4、P7-9岗位标准和工作说明书区别岗位标准和工作说明书区别：P7区别岗位标准工作说明书以岗位的“事和“物为中心涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛主题不同解决“什么样的职工才能 什么样的职工能胜任、该岗位是什么、做什么、胜任本岗位工作的什么地点、环境条件下做、如何做问题结构形式按企业标准化原那么，统 不受标准化原那么的限制，内容可繁可简，结一制定并发布执行的构形式呈多样化工作岗位设计的根本原那么工作岗位设计的根本原那么：明确任务目标合理分工协作责权利相对应。“因事设因事设岗岗是设置岗位的根本原那么。是设置岗位的根本原那么。P15P15改良岗位设计的根本内容改良岗位设计的根本内容：P16P16岗位工作扩

5、大化与丰富化岗位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位工作的满负荷岗位的工时制度岗位的工时制度劳动环境的优化劳动环境的优化横 向 扩 大 工将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改作工作扩大化纵 向 扩 大 工将经营管理人员的局部智能转由生产者承当，工作范围沿作组织形式的方向垂直扩大为几个人共同负责几道工序企业工作岗位分析的中心任务中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。P18工作岗位设计的根本方法工作岗位设计的根本方法：P19传统的方法研究技术程序分析+动作研究现代工效学方法其他可以借鉴的方法。工业工程工业工程 P23P23 是对人员

6、、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科企业定员企业定员：P24 亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员管理的作用企业定员管理的作用：P26合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源方案的根底科学合理定员是企业内部各类职工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高职工队伍的素质。企业定员的原那么：P27-281、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标；3、各类人员的比例关系要协调；4、要做到人尽其才、人事相宜

7、；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；6、定员标准适时修订强调精简、高效、节约精简、高效、节约的原那么应做好：产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分计算考点计算考点：企业定员的根本方法企业定员的根本方法 P28某类岗位用人数量某类岗位制度时间内方案工作任务总量/某类人职工作劳动效率1、按劳动效率定员：定员人数=方案期生产任务总量/工人劳动效率出勤率2、按设备定员 P30：定员人数=需要开动设备台数每台设备开动班次/工人看管定额出勤率3、按岗位定员 P30：设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/工作班时间-个人需要休息宽放时间工作岗位定员。主要根据工

8、作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。4、按比例定员：某类人员的定员人数=职工总数或某一类人员总数定员标准百分比5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。劳动定员标准的分类劳动定员标准的分类 P37按定 员标 准单项定员详细定员标准以某类岗位、设备、产品为对象的 综 合程度综合定员概略定员标准以某类人员为对象效率定员按定 员标 准设备定员的 具 体岗位定员形式比例定员职责分工编制定员标准的原那么编制定员标准的原那么 P38：定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调制度化管理的特征制度化

9、管理的特征 P42P42：在劳动分工的根底上，明确岗位的权利和责任按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统规定岗位特性，对组织成员进行挑选所有权与管理权相别离因事设人、必要权力、权力限制管理者的职业化制度标准的类型制度标准的类型：P43企业根本制度 管理制度 技术标准 业务标准 行为标准企业人力资源管理制度体系的特点企业人力资源管理制度体系的特点 P451、表达了人力资源管理的根本职能现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、开展、考评、调整五种根本职能2、表达了物质存在与精神意识的统一学习文档 仅供参考根据生产任务量、工作效率、出勤率根据设备性能、技术要求、工

10、作范围、劳动者负荷量根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量按与职工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数按组织机构、职责范围和业务分工确定人力资源制度规划与企业其他规划的关系人力资源制度规划与企业其他规划的关系 P45内容以任务为中心的管理哲学职工是人工本钱的承当者着眼于企业的近期目标经济人引诱式物质刺激的单一手段以人为中心的管理哲学观念职工是具有能动性的重要资源目的定位战略手段重视职工职业生涯规划，着眼于企业长远开展社会人参与式鼓励职工的多种手段民主尊重参与沟通、协调、合作自觉主动方式权力命令服从关系 职责僵化、画地为牢态度被动执行企业的两种管理哲学与管理模式的比照企业的两种管理

11、哲学与管理模式的比照 P46P46：人力资源管理制度规划的原那么人力资源管理制度规划的原那么：P46共同开展 适合企业特点 学习创新并重 符合法律规定 与集体合同协调一致 保持动态性制定人力资源管理制度的根本要求制定人力资源管理制度的根本要求：P49从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德标准注重系统性和配套性保持合理性和先进性人力资源管理制度规划的根本步骤人力资源管理制度规划的根本步骤：P49提出草案征求意见、组织讨论修改调整、充实完善制定具体人力资源管理制度的程序制定具体人力资源管理制度的程序简答题简答题P50P50：概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管

12、理的重要性和必要性；对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；明确规定管理的目标、程序和步骤，以及根本原那么；说明设计依据和根本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明；详细规定活动的类别、层次和期限；对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；对活动的结果应用原那么和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原那么规定；对活动中职工的权利与义务、具体程序和管理方法作出规定；对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。

13、审核人力资源费用预算的根本要求审核人力资源费用预算的根本要求 P511确保人力资源费用预算的合理性；2确保人力资源费用预算的准确性；3确保人力资源费用预算的可比性。工资指导线工资指导线：P53 基准线、预警线、控制下线。人力资源费用支出控制的作用、原那么与程序人力资源费用支出控制的作用、原那么与程序：作用作用 P56：1是在保证职工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工本钱目标的重要手段；2是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；3为防止滥用管理费用提供了保证。原那么原那么 P56：1、及时性原那么；2、节约型原那么；3、适应性原那么；4、权责利相结合原那么。程序程序

14、P56：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。内外部招聘优缺点内外部招聘优缺点 P58P586060内 部优点准确性高适应性快鼓励性强费用较低招缺点导致内部矛盾，加大职工和部门之间的竞争容易抑制创新聘外 部优点带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用招筛选难度大时间长 进入角色慢 招募本钱大缺点聘决策风险大影响内部职工的积极性招聘渠道的选择和人员招募的方法：招聘渠道的选择和人员招募的方法：参加招聘会的主要程序参加招聘会的主要程序：P61准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作 内部招募的主要方法内部招募的主要方法：

15、P62 推荐法布告法档案法1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比拟了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比拟了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比拟主观，容易受个人因素影响。满意度较高；劣势：比拟主观，容易受个人因素影响。学习文档 仅供参考2 2、布告法：、布告法：优点：透明、优点：透明、公平、广泛性，公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而职工也可能由于盲目的变换工可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而职工

16、也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。作而丧失原有的优势。3 3、档案法：利用档案了解职工根本情况，对职工晋升、培训、开展有着重要的作用。、档案法：利用档案了解职工根本情况，对职工晋升、培训、开展有着重要的作用。外部招募的主要方法外部招募的主要方法：P63-65发布广告 借助中介人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司校园招聘 网络招聘 熟人推荐(1)(1)发布广告发布广告(媒体选择、内容设计媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。次丰富，单位的选择余地大。(2)(2)借助中介：借助中介：A

17、 A人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；才或高级人才的招聘效果不太理想；B B招聘洽谈会：选择余地大，但找到适宜的高级招聘洽谈会：选择余地大，但找到适宜的高级人才难；人才难；C.C.猎头公司：费用高猎头公司：费用高(被招人年薪的被招人年薪的 25253535)，但推荐的人才素质高，但推荐的人才素质高(3)(3)校园招聘：大学生招聘校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。(4)(4)网络招聘：本钱低，方便快捷；选

18、择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理网络招聘：本钱低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和标准化。便捷和标准化。(5)(5)熟人推荐：优点：情况了解、本钱低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，熟人推荐：优点：情况了解、本钱低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。网络招聘的优点网络招聘的优点：P65P65本钱较低、方便快捷选择的余地大，涉及的范围广不受地点和时间的限制使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和标准化。校园招聘的考前须知校园招聘的

19、考前须知 P65-66P65-661、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。采用招聘洽谈会方式时应关注的问题采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 P66P661、了解招聘会的档次；2、了解招聘会面对的对象；3、注意招聘会的组织者；4、注意招聘会的信息宣传。对应聘者进行初步筛选对应聘者进行初步筛选笔试笔试：P66 是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。对应聘者进行初步筛选的方法对

20、应聘者进行初步筛选的方法：1筛选简历的方法：P67-68分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。2筛选申请表的方法 P68：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。3提高笔试的有效性应注意 P69：命题是否恰当；确定评阅计分规那么；阅卷及成绩复核面试的组织与实施面试的组织与实施面试考官和应聘者的目标 P70P70面试考官的目标面试考官的目标创造一个融洽的会谈气氛让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质决定应聘者是否通过本次面试面试面试 面试的根本程序面试的根本程序 P71：面试

21、前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段 面试的方法面试的方法：P73从面试所到达的效果来看，分为初步面试和诊断面试根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试面试提问的技巧面试提问的技巧 P75：应聘者的目标应聘者的目标展现自己的实际水平说明自己具备的条件希望被尊重、被理解，得到公平对待充分的了解自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问面试提问时应关注的问题面试提问时应关注的问题：P76尽量防止提出引导性的问题有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言简练观察

22、他的非语言行为其他选拔方法其他选拔方法心理测验的分类心理测验的分类 P77-78：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法人格测试包括人格测试包括 P77：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。兴趣分为兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78学习文档 仅供参考语言表达能力测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力测试侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理情景模拟测试的分类情景模拟测试的分类：P79(测试内容不同)情景模拟测试的方法情景模拟测试

23、的方法 P79：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演应用心理测试法的根本要求应用心理测试法的根本要求：P81要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序结果不能作为唯一的评定依据。员录用的主要策略员录用的主要策略 P81：多重淘汰式补偿式结合式做出最终录用决策应注意做出最终录用决策应注意 P82：尽量使用全面衡量的方法 减少作出录用决策的人员 不能求全责备。招聘总本钱=直接本钱+间接本钱招聘单位本钱=招聘总本钱/实际录用人数总本钱效用=录用人数/招聘总本钱招募本钱效用=应聘人数/招募期间的费用选拔本钱效用=被选中人数/选拔期间的费用职工招聘活动的评估职工招聘活动的评估

24、P83-84如何进行职工招聘的评估：如何进行职工招聘的评估：P83-851本钱效益评估：招聘本钱、本钱效用评估、招聘收益本钱比P83。2数量与质量评估：数量评估、质量评估。3信度与效度评估：信度评估、效度评估。人力资源的有效配置人力资源的有效配置人员配置的原理人员配置的原理 P86：要素有用 能位对应 互补增值 动态适应 弹性冗余人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益本钱比=所有新职工为组织创造的总价值/招聘总本钱录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/方案招聘人数*100%应聘比=应聘人数/方案招聘人数*100%劳动分工劳动分工 P88是在科学分解生产过程的根

25、底上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。劳动分工的原那么劳动分工的原那么 P89：1、把直接生产工作和管理工作、效劳工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把根本工作和辅助工作分开；5、把技术上下不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。劳动协作劳动协作 P89 是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。劳动协作的形式劳动协作的形式：P90 简单协作、复杂协作。工作地组织的根本内容工作地组织的根本内容：P92合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作

26、地的供给和效劳工作工作地组织的要求工作地组织的要求：P92有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作有利于发挥工作地装备有利于工人的身心健康为企业所有人员创造良好的劳动环境职工配置的根本方法职工配置的根本方法 P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。5SP101：整理、整顿、清扫、清洁、素养劳动环境优化包括劳动环境优化包括 P103：照明与色彩 噪声 温度和湿度 绿化P95-101 案例，匈牙利法可能会出计算题案例，匈牙利法可能会出计算题人力资源的时间配置人力资源的时间配置工作轮班组织应注意的问题工作轮班组织应注意的问题：P105应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节

27、约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班职工。工作轮班的组织形式工作轮班的组织形式：P107 两班制、三班制、四班制四班轮休制四班轮休制：P108 即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。五班轮休制五班轮休制：P109 即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班不超过6 小时，负责完成清洗设备、清

28、扫卫生、维护环境等辅助性、效劳性工作任务学习文档 仅供参考劳务外派与引进劳务外派与引进概念概念：P109 指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和效劳，收取报酬的一种商业行为。外派劳务工作的根本程序外派劳务工作的根本程序：P110个人填写?劳务人员申请表?，进行预约登记外派公司负责安排雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订?劳务合同?录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训劳务人员到检疫机关办理国际旅行?健康证明书?预防接种证书?外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续离境前缴纳有关费用外派劳务的管理外派劳务的管理：P1111外派劳务工程的审查；2外派劳务人员的挑选；3外

29、派劳务人员的培训培训的内容培训方式劳务引进的管理劳务引进的管理：P112-1131聘用外国人的审批；2聘用外国人就业的根本条件；3入境后的工作聘用外国人提供的有效文件聘用外国人提供的有效文件：P112拟聘用的外国人履历证明聘用意向书拟聘用外国人原因的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明拟聘用的外国人健康状况证明法律、法规规定的其他文件。培训需求分析的作用培训需求分析的作用 P115：有利于找出差距确立培训目标有利于找出解决问题的方法有利于进行前瞻性预测分析有利于进行培训本钱的预算有利于促进企业各方达成共识培训需求分析的实施程序培训需求分析的实施程序 P118-121一做好培训前期的准备工作

30、做好培训前期的准备工作建立职工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查。二制定培训需求调查方案制定培训需求调查方案培训需求调查工作的行动方案；确定培训需求调查工作的目标；选择适宜的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。三实施培训需求调查工作实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求；汇总培训需求意见，确认培训需求。四分析与输出培训需求结果分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告。培训需求分析模型培训需求分析模型 P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩

31、效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型培训需求的分析培训需求的分析重点团队分析法重点团队分析法 P123：通常由 8-12 人组成一个组，其中有 12 名协调员，一人组织讨论、另一人负责记录设计调查问卷应注意问题设计调查问卷应注意问题：P124问题去除明了，不会产生歧义语言简洁问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题方式，易于填写主观问题要有足够空间填写意见运用绩效差距模型进行培训需求分析运用绩效差距模型进行培训需求分析P126发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要

32、的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了实施培训需求信息调查工作应注意的问题实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127了解受训职工的现状寻找受训职工存在的问题在调查中，应确定受训职工期望能够到达的效果调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求培训规划的制定培训规划的制定培训规划的主要内容培训规划的主要内容 P127-1281、培训工程确实定

33、；2、培训内容的开发培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质的根本原那么。P127；3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训本钱的预算制定培训规划的步骤和方法制定培训规划的步骤和方法P129-133P129-133可能出案例分析或方案设计可能出案例分析或方案设计1、培训需求分析培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法确实定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的和“哪种培种效果最好的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析学习文档 仅供参考数据，并

34、在此根底上决定是否真正地需要培训。2、工作说明工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法那么注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。3、任务分析任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等

35、因素来决定。4、排序排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的根本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。5、陈述目标陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。6、设计测验设计测验。“测试学是心理学中一门比拟成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相领先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。7、制定培训策略制定培训策略。设计者回忆前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果

36、规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者到达培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。8、设计培训内容设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理开展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。9、实验实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准

37、确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比拟分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各局部内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改良方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改良中去培训前对培训师的根本要求培训前对培训师的根本要求 P134：做好准备工作 决定如何在学员之间分组对“培训者指南中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍培训课程的实施与管理工作的阶段培训课程的实施与管理工作的阶段 P135-1371、前期准备工作：确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；确认培训时间；相关资料的准备；确认理想的培训师

38、。2、培训实施阶段：课前工作；培训开始的介绍工作；培训器材的维护、保管。3、知识或技能的传授：注意观察讲师的表现、学员的课堂反响，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制；做好上课记录、摄影、录像。4、对学习进行回忆和评估。5、培训后的工作：向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估企业外部培训的实施需做好企业外部培训的实施需做好：P137自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案需签订职工培训合同，合同规定双方的责任、义务最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习如何实现培训资源的充分利用如何实现培训资源的充分利用：

39、让受训者变成培训者培训时间的开发和利用培训空间的充分利用培训效果的评估培训效果的评估培训效果信息的种类培训效果信息的种类 P139P139：简答简答培训及时性信息培训目的设定合理与否的信息培训内容设置方面的信息教材选用与编辑方面的信息教师选定方面的信息培时间选定方面的信息培训场地选定方面的信息受训群体选择方面的信息培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息培训效果评估的指标培训效果评估的指标 P141：认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果 投资回报率培训效果跟踪与监控的程序和方法培训效果跟踪与监控的程序和方法 P143-144一培训前对培训效果的跟踪与反响。对受训者进行训前的状况摸底，了

40、解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。二培训中对培训效果的跟踪与反响。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训工程的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。学习文档 仅供参考三培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训到达了改良受训者工作行为的目的，那么这种改良能否提高企业的经营业绩。四培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训工程评估报告，让高层领导知道投资后的回报。培训方法的选择培训方法的选

41、择如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。P145-156(易出单项选择、多项选择易出单项选择、多项选择)一、直接传授培训法。P145-147 包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法讲授法是最根本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解专题讲座专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术开展方向或当前热点问题等。研讨法研讨法 是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。研讨法的优点研讨法的优点：P146多向式信息交流要求学员积极参与，有利于培训

42、学员的综合能力加深学员对知识的理解形式多样，适应性强研讨法的难点研讨法的难点：P147对研讨题目、内容的准备要求较高对指导教师的要求较高二、实践型培训法。P147-149 通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作指导法工作指导法：P147 又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。工作轮换法工作轮换法鼓励“通

43、才化，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。工作轮换法工作轮换法：P148 工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。特别任务法特别任务法通常用于管理培训。个别指导法个别指导法是通过资历较深的职工的指导，使新职工能够迅速掌握岗位技能。三、参与型培训法。P149-152 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。每种形式的方式大概看一下，了解究竟是怎么回事案例研究法案例研究法 P150

44、 是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。四、态度型培训法。P152-155 具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般职工的培训。拓展训练拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。五、科技时代的培训方式。P155-156 通常有网上培训、虚拟培训等方式。六、其它方法。P156 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。解决问题的 7 个环节5W2H 原那么：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。畅谈畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规那么规那么 P160：

45、不要私下交谈，以免分散注意力不阻碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解企业培训制度的构成包括企业培训制度的构成包括 P161：培训效劳制度、入职培训制度、培训鼓励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度培训制度的内容培训制度的内容：P1631、制定企业职工培训制度的依据；2、实施企业职工培训的目的或宗旨；3、企业职工培训制度实施方法；2、4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定各项培训管理制度的起草各项培训管理制度的起草 P163-166P163-166可能出方案设计题可能出方案设计题一培训效劳制度。1、培训效劳

46、制度条款。职工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；在培训申请被批准后需要履行的培训效劳协议签订手续；培训效劳协议签订前方可参加培训。2、培训效劳协议条款。参加培训的申请人；参加培训的工程和目的；参加培训的时间、地点、费用和形式等；参加培训后要到达的技术或能力水平；参加培训后要在企业效劳的时间和岗位；参加培训后如果出现违约的补偿；部门经理人员的意见；参加人与培训批准人的有效法律签署二入职培训制度。学习文档 仅供参考培训的意义和目的；需要参加的人员界定；特殊情况不能参参加职培训的解决措施；入职培训的主要责任区部门经理还是培训组织者；入职培训的根本要求标准内容、时间

47、、考核等；入职培训的方法。三培训鼓励制度：完善的岗位任职资格要求；公平、公正、客观的业绩考核标准；公平竞争的晋升规定；以能力和业绩为导向的分配原那么。四培训考核评估制度：被考核评估的对象；考核评估的执行组织培训管理者或部门经理；考核的标准区分；考核的主要方式；考核的评分标准；考核结果的签署确认；考核结果的备案；考核结果的证明发放证书等；考核结果的使用。五培训奖惩制度：制度制定的目的；制度的执行组织和程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方法。六培训风险管理制度：企业根据?劳动法?与职工建立相对稳定的劳动关系；根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责

48、任；在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的本钱、受训者的效劳期限、保密协议和违约补偿等相关事项；根据“利益获得原那么，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训本钱的分摊与补偿起草培训制度草案：起草培训制度草案：方案设计题方案设计题 仅供参考仅供参考：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施方法；4、核准与施行与公司相结合；5、解释与修改本制度由本公司 XX 批准后那么行，修改时亦然，解释权归人力资源部绩效管理系统的设计包括绩效管理系统的设计包括 P168P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计成功的绩效管理组成成功的绩效管理组成 P169P169：指导、鼓励、

49、控制、奖励绩效管理总流程的设计绩效管理总流程的设计 P170P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩效管理涉及五类人员绩效管理涉及五类人员 P170P170：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员确定具体绩效考评方法的重要因素确定具体绩效考评方法的重要因素 P173P173：管理本钱工作实用性工作适用性企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点 P1701841 1、准备阶段、准备阶段明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定

50、考评方法时要考虑 a.管理本钱；b.工作实用性；c.工作适用性。根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素指标和标准体系。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。2 2、实施阶段：、实施阶段：通过提高职工的工作绩效增强核心竞争力收集信息并注意资料的积累。3 3、考评阶段、考评阶段是绩效管理的重心考评的准确性。考评的公正性。考评结果的反响方式。考评使用表格的再检验。考评方法的再审核。4 4、总结阶段、总结阶段对企业绩效管理系统的全面诊断。各个单位主管应承当的责任。各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。5 5、应用开发阶段、应用开发阶段重视考评者绩效管理能力的开发。被考评者的绩效开发。绩效