畜禽产品加工产品公司企业总体战略.docx
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1、泓域/畜禽产品加工产品公司企业总体战略畜禽产品加工产品公司企业总体战略xx有限责任公司目录一、 产业环境分析3二、 产业发展问题与不足3三、 必要性分析5四、 企业稳定型战略的类型6五、 企业稳定型战略的特点与优势、风险8六、 企业收缩型战略的含义10七、 企业收缩型战略的类型10八、 企业经营战略的特征14九、 企业经营战略产生的背景17十、 企业经营战略管理的含义20十一、 企业经营战略管理过程系统21十二、 项目概况22十三、 SWOT分析25十四、 人力资源分析31劳动定员一览表32十五、 发展规划分析34一、 产业环境分析建设高质高效、持续发展的经济发展强市。经济保持平稳较快增长,产
2、业结构优化升级,实体经济不断壮大,质量效益明显提高。创新驱动成为经济社会发展的主要动力,科技创新能力明显增强。区域协同发展取得明显成效,开放型经济达到新水平。产业强市成效显著,项目建设鳞次栉比,传统产业优化升级,新兴产业蓬勃兴起,现代农业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上,市域综合经济实力和影响力迈上新台阶。建设生态良好、环境优美的秀美生态城市。城镇化进程进一步加快,中心城区综合服务功能大幅提升,中小城市和特色小城镇格局基本形成,城镇化率达到60%以上。生态文明建设加快推进,具备条件的农村基本建成美丽乡村。节约型社会、循环经济深入发展,主要污染物减排如期实现省下达目标任务,森林覆盖率大幅提升,环境质量
3、明显改善,经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成。二、 产业发展问题与不足(一)加工产值比低,产业发展较弱2020年,全市农产品加工业总产值与农业总产值比为1.5:1,低于全国平均水平2.3:1,仅位居全国第17位,与山东、广东等省相比存在较大差距,跟其他3个直辖市相比差距更大,与我市作为直辖市、国家中心城市、长江上游地区经济中心的地位不匹配。(二)企业规模不大,带动能力不强我市大多数企业仍以原料供给型、资源消耗型、初级加工型为主,年产值主要集中在10005000万元之间,且产品形式较为单一。农业农村部公布的2019年全国农产品加工业100强企业中,我市仅有太极集团和理文纸业2家入选。2
4、019年,我市农产品加工企业11749户,其中规模以上企业1135户,占比不到10%,平均主营业务收入2.16亿元,在全国排第19位。在带动就业方面,我市大部分农产品加工企业固定从业人员在几十人到几百人之间,带动力不强。(三)发展方式粗放,产品价值不高我市农产品加工业布局比较分散,总体上呈现点状分布,产业分工不够。农产品加工产前、产中和产后各个环节链接不够,产前缺乏适宜加工的专用品种和高品质加工原料;产中清洗、分级、保鲜、包装、储藏等产地初加工设施设备建设滞后,农产品产地采后损失率较高,精深加工不足,产品附加值不高;产后流通渠道和营销市场开拓不够,产品市场占有率不高。(四)融资贷款困难,流动资
5、金不足农产品加工企业由于季节性收购、常年性生产占用流动资金量大,抵押物较少,贷款仍然较为困难。目前各银行虽然推出了众多融资产品,但出于规避风险等考虑,贷款条件苛刻,规模控制很严,审批程序繁琐,导致农产品加工企业长期存在流动资金不足等情况。(五)创新能力不强,技术装备落后我市中小微加工企业占比大,自主创新能力不强,拥有自主知识产权的核心技术较少。对农产品加工技术研发投入偏低,研发投入强度仅为0.97%,低于全市规上工业企业0.63个百分点。装备水平相对落后,生产效率较低、能耗高、废污处理落后,技术装备比发达国家落后2025年,核心设备主要依赖进口。农产品加工机械装备信息化、自动化和专业化方面的研
6、究与应用才刚起步。(六)重视程度不够,财政投入不足我市是国家工业制造基地之一,各地高度重视,每千亿元产值财政投入达1亿元以上。对农产品加工业发展,一些地方尚未充分重视,政策措施单一,投入严重不足,每年财政投入不到1亿元。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公
7、司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 企业稳定型战略的类型(一)无变化战略无变化战略就是基本没有什么变化的战略。采用这种战略的企业可能基于以下两个原因:一是企业过去的经营相当成功,并且企业内外环境没有发生重大变化;二是企业并不存在重大的经营问
8、题或隐患,因而企业战略管理者没有必要进行战略调整,或者害怕战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的困难。在上述两种情况下,企业的管理者和职员可能不希望企业进行重大的战略调整,因为这种调整可能会在一定时期内降低企业的利润总额。采用无变化战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标外,其他暂时保持不变。(二)维持利润战略维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益,其根本意图是渡过暂时性的难关,因而往往在经济形势不景气时被采用,以维持过去的经济状况和效益,实现稳定发展。但如果使用不当的话维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害,影响企业长期发展。
9、(三)暂停战略在一段较长时间的快速发展后,企业有可能会遇到一些问题使得效率下降,这时企业可采用暂停战略。例如,企业通过购买或内部发展,使新增的事业部或分公司的管理费用增加,各种资源过于分散,这时就可使用暂停战略,在一段时期内降低企业目标水平,放慢快速成长的步伐,整合各种资源以为提高效率奠定基础。(四)谨慎实施战略当企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显时,企业战略决策就需要有意识地放慢实施进度,步步为营,这就是所谓的谨慎实施战略。五、 企业稳定型战略的特点与优势、风险(一)稳定型战略的特点(1)企业对过去的经营业绩表示满意,决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如说,企业过去的
10、经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位,稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。(2)企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下,调整生产经营活动的秩序,强化各部门、各环节的管理,从而进一步提高企业素质,积累资源力量,为将来的大发展做好充分准备。(3)继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。(4)力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长,稳定和巩固企业现有的竞争地位。(5)在战略期内,每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长,从而实现稳步前进。从以上特征可以看出,稳定型战略主要依据前期战略,坚持前期战略对产品和市场领域的选择,并以前期战
11、略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而,实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说,稳定型战略也许是最有效的战略。(二)稳定型战略的优势与风险稳定型战略的优势(1)降低经营风险。由于企业基本维持原有的产品和市场领域,因此,稳定型战略可以用原有的生产领域、渠道,避免开发新产品与核心市场的巨大资金投入,降低激烈竞争和开发失败的巨大风险。(2)避免资源重新配置成本。由于经营领域与过去大致相同,因而稳定型战略不必考虑原有资源的增量或存量的调整,相对于其他战略态势来说,显然要容易得多。(3)减少失衡状态的发生。即能防止因发展过快而导致的弊端。(4)得到较好的休整。企业通过稳
12、定发展而积聚更多的能量,为未来发展做好准备。从这个意义上说,适时的稳定型战略将是发展型战略的一个必要的酝酿阶段。(5)保持人员的相对稳定。可充分利用已有的各方面人才,发挥他们的积极性和潜力,减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。稳定型战略的风险:(1)一旦企业外部环境发生较大变动,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,可能会使企业陷入困境;(2)企业容易减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性。六、 企业收缩型战略的含义收缩型战略,也称为撤退战略、紧缩战略,是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战
13、略起点较大的一种经营谋划与方略。当企业处在一种十分险恶的经营环境之中,或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳,采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时,企业不得不面对现实,减少经营领域,缩小经营范围,关闭不盈利的工厂,收缩财务开支。这时就需要采用收缩型战略来维持企业的生存。七、 企业收缩型战略的类型企业收缩型战略可以从两个方面进行分类:(一)按实施收缩型战略的基本原因划分1.适应型收缩战略指企业为适应外部环境而采取的战略。国家的经济处于衰退之中,市场需求缩小,资源紧缺,从而导致企业在经营领域中处于不利地位,在这种情况下企业往往会采取这种收缩战略。2. 失败型收缩战略失败型收缩战略是指企业在经
14、营失误造成企业竞争地位下降,经营状况恶化,只有采用收缩型战略才能最大限度地减少损失,保存企业实力时采用的战略。失败型收缩战略的使用条件是企业出现重大的问题,如产品滞销,财务状况恶化、投资已无法收回的情况下。3. 调整型收缩战略指企业为了利用环境中出现的新机会,谋求更好的发展,主动做出调整,而采取的一种有长远目标的、积极的收缩型战略。由此,调整型收缩战略的动机既不是经济衰退,也不是经营的失误,而是为了谋求更好的发展机会,使有限的资源分配到更有效的使用场合。调整型收缩战略的适用条件是企业存在一个回报更高的机会。为此,采用此战略时需要比较企业当前的业务机会的收益与实施收缩型战略后的机会收益,在存在着
15、较为明显的收益差距下,可以考虑采用调整型收缩战略。(二)按实施收缩型战略的基本途径划分1.抽资转向战略抽资转向战略是企业对原有的业务领域进行压缩投资,控制成本以改善现金流,为其他业务领域提供资金的战略。当企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面,不得不采取缩小产销规模和市场占有率,或者企业存在新的更好的发展机遇,而企业财务状况不良时,需要采取抽资转向战略寻求新的发展。抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行:(1)调整企业组织。这包括改变企业的关键领导人,在组织内部重新分配责任和权力,等等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。(2)降低成本和投资。这包括压缩日常开支,实施更
16、严格的预算管理,减少一些长期投资的项目等,也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用。在某些必要的时候,企业也会以裁员作为压缩成本的方法。(3)减少资产。包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地、建筑物和设备,关闭一些工厂或生产线等。(4)回收企业资产。包括加速应收账款的回收,降低企业的存货量,加快出售企业的库存产成品等。抽资转移战略会使企业的主营方向转移,有时会使企业的经营宗旨发生变化。为此,其成功的关键是管理者有明晰的战略管理理念,能在现存业务与新业务之间做出正确抉择。2.放弃战略放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是个经营单位、一条生产线或者一个事业部
17、。放弃战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位,以便把有限的资源用于经营效益较高的业务,从而增加盈利。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问题类业务。企业在放弃战略的实施过程中,通常会遇到一些阻力,主要包括:(1)结构上或经济上的阻力。也就是说企业的技术特征及其固定和流动资本会成为其退出的障碍。例如一些专用性强的固定资产很难退出。(2)公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系,则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。(3)管理上的阻力。企业内部人员特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见,因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。上述各种阻力的克服,可以通过在高层
18、管理者中形成“考虑放弃战略”的氛围、改进薪酬制度、妥善处理管理者的出路等方式加以解决。3.清算战略清算战略是指通过卖掉资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然,只有在企业的其他战略都失效或失败时,才考虑使用清算战略。企业在毫无希望的情况下,尽早地制定清算战略,可以有计划地尽可能多地收回企业资产,从而减少损失。因此,清算战略在特定的情况下也是一种明智的选择。八、 企业经营战略的特征(一)全局性企业经营战略是以企业的全局为对象,是依据企业总体发展需要而制定的。它规定的是企业的总体行动,追求的是企业的总体效果,对企业的整体效能有着重要影响。企业的局部活动作为总体行动的有机组成部分在战略中体
19、现,以使经营战略成为综合的、系统的一个整体。(二)长远性企业经营战略既是企业谋取长远发展要求的反映,又是企业对未来较长时期(五年以上)内如何生存和发展的筹划。虽然它的制定要以企业当前面临的外部环境和具有的内部条件为出发点,并且对企业当前的生产经营活动有指导作用,但是,这一切也都是为了更长远的发展,是长远发展的起步。也就是说,战略决策者面临的问题是“为了应付不确定的明天,我们今天应该如何做”。我们国家在发展过程中每五年制订的国民经济发展规划就是战略规划,它是保证我国国民经济长期、持续发展的基础。(三)竞合性即指竞争性与合作性的特点。竞争性也叫抗争性,指经营战略是企业在市场竞争中如何与对手相抗衡的
20、行动方案,也是企业应对来自各方面的冲击、压力、威胁和困难的行动方案。市场如战场,现代的市场总是与激烈的竞争密切相关。经营战略之所以产生和发展,就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战,企业制定经营战略就是为了取得优势地位,战胜对手,保证自己的生存和发展。现代企业之间在充满竞争的同时,又需要合作。这是由于竞争对抗性本身固有的缺点和当今复杂多变的经营环境而造成的。企业经营活动是一种特殊的博弈,是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争,也要合作。经营战略的竞合性强调在竞争中求合作,合作中有竞争,实现共赢,一起发展,这是企业竞争所追求的最高境界。其着眼点就在于“把蛋糕做大”,在此基础
21、上大家都有可能比以前得到的更多,从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合性的实质是实现企业优势要素的互补,增强竞争双方的实力,并且将其作为竞争战略之一加以实施,从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。(四)纲领性企业经营战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路及所采取的基本行动方针,这些都是原则性的、概括性的规定,具有行动纲领的意义,它必须通过展开、分解和落实等过程才能变为具体的行动计划。由此,企业的经营战略要渗透于企业的一切经营活动之中,建立起规范的、协调一致的行动方式,以保证经营战略能正确无误地加以执行。(五)应变性与相对稳定性企
22、业经营战略是针对未来一定时期而制定的,由于未来具有很大的不确定性,为此,经营战略就有一定的风险性。一般说来,成功的经营战略要具有承受风险的能力,这就要求战略一经制定后不能一成不变,而应根据企业外部环境和内部条件的变化,适时地加以调整,以适应变化后的环境情况。这就是经营战略的应变性。与此同时,为实现企业的可持续发展,经营战略应具有相对稳定性。虽然战略应根据环境的变化做适当调整,但这种调整不应过于频繁,尤其不能朝令夕改,因为战略体现的就是企业长远利益,而这种目标的实现本身需要较长的时期,必要时还需要以牺牲短期利益为代价,因此,要保证经营战略的相对稳定。九、 企业经营战略产生的背景企业经营战略是在市
23、场经济发展条件下提出的,首先产生于发达国家的企业。20世纪50年代美国企业重视其长远发展战略,60年代日本企业也提出了经营战略,到70年代很多国家的企业开始进入“战略制胜”的时代,进入80年代初,我国企业纷纷开始了战略问题的研究。进入21世纪以来,所有企业都越来越重视经营战略问题,制定并实施科学长远的经营战略已成为关系企业成败最为重要的工作。纵观国内外企业经营战略发展的历程可见,经营战略的产生与发展的背景条件主要是:(一)需求结构的重大变化随着市场经济的发展,全球化一体化市场需求结构都发生了巨大的变化,需求由低层次向中高层次转化,趋同性需求向个性化、多样化需求转变,向生产厂家提出了更高的要求,
24、促使企业调整产品结构,改变单一品种的格局,向品种多样化或产品多样化发展。要开发多种品种和各种不同类型的产品,就必须有长远的产品战略规划,为此,必须预测未来若干年后市场需求的趋势,并谋划企业未来的发展。(二)生产竞争的日趋激烈随着社会生产力的发展,经济发展水平不断提高,市场提供的产品日益丰富,很多商品由卖方市场变为买方市场,出现了供大于求。用户和消费者对产品和服务的要求越来越高,可选择的余地越来越大,企业间的竞争越来越激烈,这就要求企业审时度势,高瞻远瞩,未雨绸缪,针对市场需求及竞争者的状况,科学制定企业发展的战略,以发展战略为基础确定企业的具体产销运营计划,以便在市场竞争当中立于不败之地。(三
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