半导体分立器件测试设备公司绩效管理手册_参考.docx

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1、泓域/半导体分立器件测试设备公司绩效管理手册半导体分立器件测试设备公司绩效管理手册目录第一章 绩效管理手册3一、 目标管理的含义3二、 目标管理的特征4三、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题6四、 平衡计分卡的提出9五、 绩效评价主体的选择依据11六、 不同绩效评价主体的选择与比较13七、 绩效评价的目标20八、 绩效评价的过程21九、 确定绩效目标的方法24十、 确定绩效目标的原则26十一、 影响绩效评价周期的因素28十二、 绩效评价周期及其类型30第二章 项目背景分析32一、 产业环境分析32二、 行业竞争格局以及市场化程度35三、 必要性分析38第三章 公司简介39一、 公司基本信息3

2、9二、 公司简介39第四章 人力资源配置41一、 人力资源配置41二、 员工技能培训41第五章 SWOT分析说明44一、 优势分析（S）44二、 劣势分析（W）45三、 机会分析（O）46四、 威胁分析（T）47第六章 发展规划分析51一、 公司发展规划51二、 保障措施57第一章 绩效管理手册一、 目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的管理实践一书中，这样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积极性：不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做他

3、像一个自由人那样行事。”德鲁克认为，古典管理学偏重于以工作为中心，忽视人性的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，从工作中满足其社会需求，企业的目标也同时实现，这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法，其本质就是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治欧迪伦（Ge

4、orgeOdiorne）对目标管理理论作出了重大贡献，他在目标管理一书中给目标管理下了这样一个定义：“目标管理可以描述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见，所谓目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说：“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”二、

5、 目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施，与其他传统管理方法相比具有许多鲜明的特征，概括起来主要有以下几点，强调目标及目标体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用，整个管理过程中的所有活动都是围绕“目标”展开的。同时，重视目标体系的构建。目标管理将组织的整体目标逐级分解，转化为各个部门、每个员工的分目标。这些分目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。这样，每个人尽自己所能完成自己的分目标，组织的总目标也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐级分解，将总目标分解转换至部门和员工，与此同时对目标责任人赋予相应的权限、责任，并对其工作成果制定有针对性的

6、奖惩办法，使权、责、利比以往更加明确，避免了企业传统组织结构带来的信息传递的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更加具有活力。（1）重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管理思想，它对于人们工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。（2）强调“自我控制”。目标管理不是用目标来控制，而是用它们来激励下级，德鲁

7、克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法，它把个人的需求和组织目标结合起来，强调自我控制，用自我控制管理代替压制性的管理。（3）强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标，然后对目标进行分解和逐级展开，通过上下协商，制定出各部门直至每个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁垒，使员工感到上级对自己的信任和重视，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感和成就感。三、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题平衡计分卡是20世纪90年代以来企

8、业管理理论发展历程中重要的里程碑之一。既可以作为衡量组织绩效的工具，又可以作为战略管理工具，使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。因此，很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡，但在应用过程中，由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深，在执行过程中出现偏差，严重影响了平衡计分卡的实施效果，甚至适得其反，对企业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑，平衡计分卡的创始人卡普兰教授于2003年对平衡计分卡的得失做了诠释。他指出，没有一种工具是完美的，平衡计分卡也不例外，这正是许多企业在使用平衡计分卡后对这个工具产生的质疑。问题并非出在工具上，而是出在实施和执行方面，导致平衡计分卡

9、应用失败或者没有达到应有效果的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的，而并不是平衡计分卡本身的设计不科学。卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不够成功的主要因素有六大类型：高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可：在平衡计分卡的实施过程中，组织成员的参与度不够高：平衡计分卡只在高层推行；流程开发耗费时间太长，将平衡计分卡视为一次性测评项目；将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具；对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。基于在应用过程中存在的上述问题和误区，我们在组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好以下几个方面：（1）树立管理工具随环境变化而变化的观点。现代企业和组织处在一个多变

10、、动态、复杂的外部环境中，当组织内外环境发生变化时，一些管理工具的应用基础就会发生改变。作为管理者应当适时地调整和完善由于环境变化给管理工具带来的影响，平衡计分卡也不例外。因此，当环境发生变化时，就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效评价体系加以重新审视，检查它是否依然符合客观环境、符合我们提高组织管理的要求。（2）平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。平衡计分卡是一套战略管理工具，它的构建是自上而下的。所以，要想成功实施平衡计分卡，必须得到高层主管们的重视和全力支持，高层管理者的支持是成功实施平衡计分卡的必要条件。另外，通过面对面的沟通，高层的决心可以大大提高企业全体员工的积极性，使他们在

11、面对实施的困难时勇于迎难而上，以坚定的决心来推动平衡计分卡的实施。（3）平衡计分卡的实施结果要与企业激励制度相结合。平衡计分卡会使分工不同的每个人都清楚企业的战略方向，帮助大家群策群力，也可以使每个人的工作更具方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为使平衡计分卡达到完满的效果，将其实施结果与激励制度挂钩是必需的，这样可以促使组织成员将全部精力和注意力放在平衡计分卡的目标实现上，同时强化企业战略的协调一致以及员工的责任归属感。另外，要注意对员工的短期激励，不要只注重企业的长期利益。（4）要加强组织内部的交流与沟通。平衡计分卡的设计与实施需要全体员工的参与和支持，必须始终不断地与员工交流和沟通，

12、让每个员工都了解自己的工作内容和中心。一个不能让指标承担者理解的平衡计分卡，无论多么科学合理也没有任何实用价值。企业可以通过诸如谈话、宣传材料、会议、培训等形式加强交流，让企业内部有充分的交流与沟通，以此促进平衡计分卡的实施。（5）提高对企业管理信息质量的要求。绩效信息反馈是绩效管理能否取得成效的关键一步，但恰恰这一步是不少企业最薄弱的环节。绩效信息的反馈不仅局限于信息的传递，更重要的是企业的绩效管理可以为员工进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。信息的精细度与质量的要求度不够，会严重影响企业实施平衡计分卡的效果，如导致所设计与推行的评价指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量

13、组织绩效。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡应有的作用，还可能会挫伤企业对其应用的积极性。总之，平衡计分卡是对传统业绩评价体系的改进与发展，是以战略为目标、因果链为工具、价值链为主线的一种综合业绩评价体系，也是一种充满活力的、有效的战略管理体系。它反映的是一种由传统的利润最大化导向向塑造企业核心竞争力转变的管理思想。正确理解平衡计分卡的基本理念是正确使用它的前提。只有澄清使用中的误区，才能正确识别平衡计分卡设计上的缺陷，探索适合自身发展的绩效评价系统和战略管理系统，更好地实现企业的战略目标。四、 平衡计分卡的提出20世纪90年代初，哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼

14、总裁戴维.P.诺顿两人共同主持一项对12家公司进行的研究计划，以寻求新的绩效评价方法，这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。经过多次研究和讨论，并在总结了苹果电脑、杜邦等12家大型企业经销管理系统成功经验的基础上，卡普兰和诺顿于1992年在哈佛商业评论上发表了“平衡计分卡驱动绩效的衡量体系”一文，提出了一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系平衡计分卡，第一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域，并于1996年又出版了专著平衡计分卡化战略为行动，代表着平衡计分卡已经从作为绩效考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的提出与当时组织对知识资本和

15、无形资产的重视和关注不无关系。20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显，企业无形资产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区别：无形资产的价值创造是间接的。像知识、技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，而是通过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价值是潜在的。无形资产与战略环境有关，其价值取决于它与战略的协调程度。资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致，价值最大化才能被创造出来。在这种背景下，平衡计分卡的出现适应了管理实践的要求，弥补了传统财务评价系统的不足，它有效地反映了无形资产如何转化为企业价值

16、，迫使组织思考战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和客户，从而最终为财务目标作出贡献。平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的组织绩效评价系统，平衡计分卡同时也是一种将组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实施组织战略的战略管理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标，每个角度包括战略目标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案，从而大大改进了以往绩效管理中由于只关注财务指标造成的局限性。平衡计分卡的四个评价维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）。平衡计分卡作为突破财务指标评价局限性的

17、绩效评价工具被提出后，受到了企业界的广泛关注。早期的平衡计分卡被视为一个高效、清晰、全面的绩效管理工具，但后来人们发现它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡也因此在随后的实践中逐步演化为涉及战略制定、描述、协同、评价、管理以及与运营相连接等诸多环节的战略工具。五、 绩效评价主体的选择依据绩效评价主体指的是对被评价者作出评价的人。在绩效评价过程中，能否选择合适的评价主体对于保证评价结果的公正有效至关重要。选择什么样的评价主体在很大程度上与所要评价的内容相关，因此，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的选择依据。一般情况下，选择绩效评价主体要把握好以下原则：（1）绩效评价主体所评价的内容必

18、须基于他可以掌握的情况。评价主体必须要熟悉和掌握他所要评价的内容，如果要求评价者对于他不能观察到或感知到的情况作出评价，那么这种评价一定是不准确的，必将对整个绩效评价的准确性和公正性产生不良影响。比如对于客服人员的服务态度进行评价，客户最能感受到其服务态度的优劣，客户就比客服人员的主管更有发言权，因此，评价主体选择客户要比其主管或其他人员更合理、更有效。（2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩效评价主体不仅应该了解所评价的内容，而且对于所评价的职位及其工作内容也应该有一定程度的了解。员工的任何职位行为都是以实现一定职责任务为目的的，并不是孤立的行为，如果评价主体缺乏对该职位的

19、全面了解，就可能会做出以偏概全的判断。（3）所选择的评价主体应有助于实现一定的管理目的。绩效管理通过设定评价指标来引导员工关注组织所强调的方面，引导员工表现出企业期望的行为。在这一过程中，员工的直接上级是绩效管理的实施者，他要对员工的职务工作履行监督和指导的职能，他对组织绩效管理负有不可推卸的责任，因此员工的直接上级往往是最重要的评价主体。直接上级可以通过绩效评价者的身份更好地监督、了解并控制员工的绩效表现，更好地整合全部下属员工的工作，从而更好地实现团队或部门的整体工作目标。六、 不同绩效评价主体的选择与比较传统的绩效管理强调员工完成上级布置的工作的重要性，在这种情况下，员工工作的目的在很大

20、程度上是为了获得上级的认同，员工工作绩效的评价主体也主要是他的上级。但是上级并不是唯一重要的人，也不是对员工进行绩效评价的唯一主体。根据评价主体选择的依据，评价主体必须熟悉和掌握他所要评价的内容，但在有些情况下直接主管并不能观察152到被评价者工作的一些重要方面，而他的同事、下级甚至外部客户可能更了解员工这方面的信息。比如一个企业的销售人员可能会到不同的区域去推销产品，其直接主管就不能观察到他们推销过程中的主要情况；客户服务人员为处于不同地点的客户提供服务时，直接主管也难以观察到他们的主要工作过程。在这样的情况下，如果只是由直接主管或上级作为评价主体，就很难对员工的绩效进行充分有效的评价。因此

21、，为了使员工的绩效评价公平、有效，还必须要有其他种类的人员作为评价者与员工的上级或主管一起对员工的绩效进行评价。通常情况下，参与员工绩效评价的主体主要包括员工的直接上级或主管、同事、下级、员工本人、外部客户以及外聘专家等。由于不同的评价主体具有不同的特点，因此，各类评价主体在绩效评价过程中所承担的评价和管理责任也各不相同。选择不同评价主体不仅仅是绩效评价的需要，同时也是实现绩效管理目的的需要。从这一点上看，绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效评价的工作，也是为了更好地对员工绩效进行管理1、直接上级或主管人员评价员工的工作绩效评价在多数情况下都是由员工的直接上级或主管人员作出的，直接上

22、级或主管人员在绩效管理过程中自始至终都起着十分关键的作用。研究表明，日前大约有98%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任。直接上级或主管人员之所以能作为主要的评价主体，主要原因在于直接上级或主管人员了解下属员工的工作情况。作为直接上级或主管人员，通常处在最有利的位置来观察下属员工的工作情况，对下属员工的工作表现会有更全面地了解，能更容易地收集到有关下属员工工作绩效的相关信息。（1）直接上级或主管人员对下属员工的工作负有责任。因此，一方面直接上级或主管人员会更加熟悉工作绩效评价的内容，知道应该对下属员工工作的哪些方面进行评价；另一方面直接上级或主管人员也能更加负责地对下属员工的工作绩效进行评价

23、，增强评价的客观性。（2）直接上级或主管人员作为评价主体符合逻辑。直接上级或主管人员对下属员工具有奖惩权，对工作表现良好的下属员工可以进行奖励，对工作表现不佳的可以进行惩罚，因此，由直接上级或主管人员作为评价者更加符合逻辑。另外，拥有对下属员工进行评价的权力，也增强了直接上级或主管人员的管理权威。由于以上原因，直接上级或主管人员通常都是作为主要的评价主体，工作绩效评价往往都是由直接主管人员作出的。不过，直接上级或主管人员在评价时，有时也会因为个人偏见或与下属员工私人关系等原因而影响评价的客观性和公正性，甚至也可能出现为了给职位和薪酬调整提供决策依据而操纵绩效评价的情况。解决这些问题可以考虑由更

24、高一级的主管对直接主管人员所作出的评价进行复核和补充，这样就可以抵消评价中的部分偏见，更好地把握绩效评价标准，使评价结果客观有效。2、同事评价由于直接上级或主管人员在许多情况下并不能直接观察到下属员工的工作情况，而在一起工作的同事却能相互了解对方，所以同事可以作为评价主体参与员工的绩效评价。事实上，许多组织和企业都在绩效评价主体中增加了同事评价，用于补充甚至取代直接上级或主管人员所做的评价。这里讲的同事既包括在同一个团队或部门一起工作的同事，也包括与评价对象有业务关系的其他部门的同事。同事考评与直接上级或主管评价在角度上会有所不同，同事能以一种与直接上级或主管不同的、更为直接的视角来看待员工的

25、绩效，从而能对员工工作绩效中更真实的一面做出评价。同事在一起共同工作，能够更容易地观察到相互之间的领导能力和人际交往能力等方面的内容，同事评价在预测员工未来能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考评时，对同一员工可能会形成不同的观点，但综合起来得出的评价结果则是比较客观的。虽然采用同事评价具有许多优点，但同时它也有一定的局限性。采用同事评价时，最主要的问题是由于要相互进行评价，同事之间可能会达成默契，相互给对方评为较高的等级，这也符合博弈论中多次博弈所要遵循的原则。在竞争的环境中，如果同事们所构成的工作团体并不成熟，同事评价就会引起相互猜疑、关系紧张，从而可能会使同事之间失去信任，降低工作团

26、体的凝聚力。因此，同事评价的适用范围是有限的，同事评价的结果通常只能作为员工工作绩效评价的一个部分或补充，而不能单独作为员工的评价结果。3、下级评价现在越来越多的组织中都采取了下级对其直接上级或主管人员进行评价的方式，即进行所谓自下而上的评价。事实上，下级具备作为其直接上级或主管人员工作绩效评价主体的基本条件，因为下级要经常与上级接触，对上级的管理工作情况（如领导风格、管理力度、组织协调能力、信息沟通能力等）和对下属的关注程度等都有直接的了解，因此，这种下级评价既能较好地反映管理人员的实际工作情况，又有利于促进管理人员的工作改进和个人发展不过，也有很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为

27、（如批评员工）会导致下属对他们进行评价时实施报复，这就是所谓“民主评议”削弱了组织管理的原因所在。下级评价有时会使管理者陷入困境，有可能导致管理者在工作中总是设法去迎合下级的需要，更加注重员工的满意程度而不是他们的工作效率。同时，尽管在下级评价时通常都会采取匿名形式，但下级还是会担心自己所做的评价被上级察觉而招致相关的后果，在上级所管辖的人数较少时更是如此。另外，下级由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很难对“事”进行评价，因此，要做好下级评价，关键在于上下级之间要真正做到相互信任，下级评价也只能作为对上级工作绩效进行考评的一个部分，并且更多的是用于管理发展的目的。4、员工自我评价

28、有些组织在进行工作绩效评价时采用员工自我评价法。自我评价的理论基础是班杜拉（Bandura）的社会认知理论，这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励和惩罚等。该理论认为，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的，如果给他们机会，他们就会客观地对自己的工作业绩进行评价，并采取必要的措施进行改进。员工可以对自己的工作绩效进行评价，这种自我评价一般在其他评价主体实施评价之前，先由员工就自己的工作绩效填写一份自我评价表，如果员工理解了对自己期望的目标及评价标准，他们则处在评价自己的最佳位置上。更重要的是，自我考评给予员工参与评价鉴定的机会，当这种自我评价与个人工作目标制

29、定结合在一起时，这种参与就变得非常重要同时，自我评价也有利于减少人们对工作绩效评价的抵触情绪。选择任何主体都不是十全十美的，自我评价也不例外。自我评价所存在的主要问题是，人们往往都对自己更加宽容，倾向于给自己做出更高的评价。大多数研究都表明，员工对他们自己的工作绩效作出的评价一般总是比他们的上级或同事所作出的评价结果要高。因此，对自我评价要慎重地使用，主要把它用于发展目的。5、客户评价在一些组织中，了解员工工作情况的外部利益相关者也可以成为绩效评价的主体之一最常见的做法就是将外部客户纳入评价主体之中，这种做法主要是为了了解那些只有特定外部人员才能感知到的绩效状况，或者通过引入这类外部评价主体达

30、到引导评价对象行为的目的。客户可以作为员工工作绩效的评价主体，特别是在那些大量接触公众的服务性组织中，往往把客户服务标准作为绩效评价的一项重要参考数据。由于服务性工作或岗位在时间和空间上的特点，决定了客户往往能观察到提供服务的员工工作的一些重要方面，因此客户评价能获得从其他渠道难于获得的信息。进行客户评价就是要获得更加客观地评价结果，使客户能够满意，并促进员工把工作做得更好，因此，客户评价的结果在人力资源管理决策和员工个人发展方面都能起到积极的作用。采用客户评价存在的主要问题是，顾客在进行评价时与组织所进行的工作绩效评价在目的上可能会有所不同，客户考评往往是不全面的，并且有可能忽视员工工作的一

31、些重要方面。因此，在利用客户进行评价时，要慎重地选择适合的客户作为评价人员。此外，采用客户评价的形式也有可能导致员工与客户的关系发生扭曲，双方可能发生串通一气的情况，这些都是需要注意解决的问题。6、外聘专家评价在有些组织中，有时也会聘请外部专家来帮助进行评价。外部专家作为评价主体具有一些明显的优势，主要体现在他们拥有高超的专业评价技能和丰富的评价经验；同时，由于他们置身组织之外，与被评价者没有人际关系的纠葛，在评价结果的客观性上能够得到认可。因此，管理者和员工双方都愿意接受外部专家作为评价者。但是，利用外部专家来进行评价也存在缺陷，主要是外部专家没有机会观察被评价者的工作情况，对工作的许多方面

32、理解有限。同时，与其他评价主体相比外部专家的评价成本较高。通过对以上几种主要评价主体所进行的分析可以看出，每一种评价主体都具有自身的优势和不足。几种主要评价主体的优缺点在绩效评价系统中，评价主体的选择通常是以直接上级或主管人员为主，同时还要根据其他各种评价主体的优缺点，结合被评价者所从事的工作性质、所处的层次和组织其他方面的具体情况，在众多评价主体中进行选择。因此，最终所形成的考评主体往往是多重的，形成了以直接上级或主管人员为主体的评价，其主要特点就是所有与被评价者有关的方面（利益相关者）都可作为评价主体来进行全方位的评价。七、 绩效评价的目标评价是对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。绩

33、效评价是指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。绩效评价是绩效管理的基础，没有绩效评价，就无法对部门和员工过去的绩效表现进行总结，绩效反馈将失去依据，绩效管理的目标也将无法实现。绩效评价包含两个层次，一是对于组织绩效的评价；二是对于员工绩效的评价。在绩效管理实践中，组织绩效往往和组织高层管理者的绩效状况息息相关，因此，对组织绩效的评价，在某种意义上就是对组织高层管理团队和组织“一把手”的考核评价。评价除了可以做出基本的价值判断外，还可以用于选择和预测，并发挥导向作用。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其核心目标是为了改善员工的组织行为

34、，充分发挥员工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。通过绩效评价，既要有利于员工的成长和发展，如确定如何激励员工，使其有更好的绩效表现，评价员工所存在的、具有改进空间的缺点和短处，帮助员工形成适合自身的职业发展目标；又要有助于实现组织的管理和决策目标，如为薪酬支付、人员晋升等方面的人力资源管理决策提供依据。考核性评价将着眼点放在对评价对象做出判断上。在进行考核性评价时，评价者首先对评价对象在一段时间内的绩效表现进行历史性的回顾和分析，然后将其与预先确定的绩效目标或标准比较，做出最后的评价，这种评价往往与薪酬挂钩。发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后，主要关注的是如何对评价对象将来的绩效

35、表现作出预测。因此，发展性评价更加注重如何确定评价对象可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜力的目的，这种类型的评价通常会与员工的职业生涯规划相联系。八、 绩效评价的过程绩效评价是评价主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的评价方法评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。它是一个对客观绩效进行主观评定和估价的过程，因此，组织和员工的绩效评价结果除了与绩效本身有关外，还与绩效评价的过程模式密切相关。绩效评价的一般过程模式主要包括：确立目标、建立绩效评价系统、收集整理数据、分析判断和输出结果。确定目标建立绩效评价系统收集整理数据分析判断输出

36、结果绩效评价的一般过程模式1、确立目标绩效评价的核心目标是要通过评价的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标，不论是组织的绩效评价，还是员工的绩效评价，都是基于这个共同目标的。绩效评价的对象不同，其评价工作也会有所不同。不同评价对象的选择取决于不同的评价目的，评价的结果对于不同的评价对象产生的影响各不相同，比如对于员工或高层管理者的绩效评价关系到他们的奖惩、升降等人力资源管理的决策问题，而对于组织绩效的评价则关系到组织的发展、业务的扩展与收缩、组织间的兼并重组等经营决策问题。2、建立绩效评价系统绩效评价系统作为绩效管理系统的重要组成部分，主要由评价内容、评价周期、评价主体、评价方法以及评价用途

37、等要素构成，这些要素相互影响、相互作用，共同构成了一个有机的评价系统。关于绩效评价系统的构建上文已做了介绍，这里不再赘述。3、收集整理数据可靠准确的数据是绩效评价公正、有效的重要保障。在绩效执行阶段收集到的绩效信息往往都是零散的，绩效评价阶段需要对收集到的各类绩效信息进行分析、界定、归类、整理等，必须把这些零散的数据和资料整理成系统的体系。在数据整理过程中，还需要评价者具有较高的职业素养和丰富的经验，评价者对数据和资料的主观判断必须是科学的、反映客观事实的。4、分析判断分析判断就是指针对评价对象，应用具体的评价方法来确定其评价结果的过程。分析判断要结合组织的特点、评价对象的岗位特征以及评价内容

38、和目的，选择合适的评价方法和形式进行。5、输出结果通过选择适当的评价方法对评价对象进行评价后，就会得出一个具体的评价结果。评价结果不仅仅是一个绩效高低的简单排序，更重要的是要指出绩效优秀或绩效低下的具体原因。通过输出结果，鼓励取得优秀业绩的员工，百尺竿头，更进一步；鞭策业绩不佳的员工，意识到自身的问题所在，找出差距，主动改进，迎头赶上。总之，只有详尽的绩效评价输出结果，才能为进一步的绩效反馈和绩效结果的应用提供依据。九、 确定绩效目标的方法在确定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：一种情况是组织的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这种情况下，在建立绩效目标时，需要以组织各部门职责

39、和职能战略为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计绩效指标体系。但指标体系设计必须从整体上满足组织管理和发展需要，要做到上下一贯性。就是说指标和目标值的设定仍然需要以组织发展需要为基础进行，而不能出现个人业绩完成得很好而部门或组织业绩很差的现象。另一种情况是组织的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况比较容易建立相关绩效目标及指标体系。但需要注意目标设置和指标提炼的全面性和可操作性，也就是在设计绩效管理体系时，要注意将组织的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利落地。这种情况下比较常用的工具方法就是平衡计分卡。选择什

40、么样的方法和思路来确定绩效目标，一方面与组织的战略目标、部门目标是否明确、具体、可行有关，另一方面还与这种方法是否能抓住绩效目标制定过程中的关键点有关在确定绩效目标过程中，应抓住的关键点主要有以下几点：（1）不同层级人员绩效目标制定的原则不同。对高层人员可类似于组织战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼。（2）绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是组织、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用。（3）绩效目标背后的支撑是组织的

41、相关制度、规范，是制度规范的综合体现。许多管理者在制定绩效目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认证的误区。应当记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来。（4）绩效目标的建立是一个“先建立后完善”的过程。组织在建立各级部门及个人绩效目标时，应先要求各级主管人员熟悉或掌握组织、部门及其岗位的工作流程、工作技巧，然后以此为基础逐步优化绩效目标，尽量做到简洁、有效，但不一定要非常完美。（5）绩效目标一定是管理者与员工双方沟通后确认的指标。在分解与建立绩效目标过程中，上级主管一定要与下属进行充分的沟通，使下属认同个人绩效

42、目标，这一点最为重要。如果缺少双方沟通交流以确认绩效目标的环节，就无法确认双方是否达成一致意见，那么绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小，而是达成指标的方式方法。比如企业中的多数销售类指标都是硬性下达的指标，这种情况下，双方的沟通重点是如何完成和实现这些指标。总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定，方式选择是否合理，是否能够将组织的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标设置过程中是否注意到了一些关键控制点。通过这种方式建立起来的绩效目标和评价指标体系，才能真正使绩效管

43、理具有导向性和可操作性，才能保证最终绩效评价结果的有效性。十、 确定绩效目标的原则1、SMART原则SMART原则主要包括：明确的（specific），即绩效目标的描述要具体明确，切忌笼统含混：可衡量的（measurable），即设定的绩效目标应该是可以衡量和评估的，评价的数据或者信息是可以获得的；可实现的（attainable），即所制定的绩效目标在付出适当的努力后是可以实现的，而不是遥不可及的；相关的（relative），即绩效目标必须是与具体工作密切相关的；限时的（time-bound），即绩效目标应当有明确的时间限制。2、FEW原则绩效目标的制定除了满足SMART原则要求以外，还必须遵

44、守FEW原则.F代表的是FocusonMainArea，是指员工的目标应该集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作应该排除在目标之外。一般来讲，员工的绩效目标不应超过6条。E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目标时，必须有员工的参与，这样的目标才有实现的可能。w代表的是WeightGrade，是指在员工不同的目标之间应该有不同的权重，应该突出重点目标。3、责权一致原则设置的绩效目标应当是在本人职责范围内可以控制的事项，如果不是本人职责范围内可以控制的事项，则要征得主管的同意和支持，否则会导致绩效目标无法完成和实现。比如，许多组织成本中心的成本控制往往都是由预算严格控制的，

45、不在员工本人控制的范围，因此，成本控制就不宜作为这类员工的绩效目标。又比如有些企业的定价权由市场部门统控制，销售人员只能对销售量负责，销售收入就不能作为销售人员的绩效目标。4、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础，如何为客户创造价值是组织的首要任务。如果设定的绩效目标不是直接或者间接地为客户提供更多有价值的产出，就是没有意义的工作产出。十一、 影响绩效评价周期的因素绩效评价周期的确定，要考虑到以下几个方面的影响因素1、组织的业务特点组织的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先

46、应考虑的因素。对企业而言，业务特点在很大程度上取决于企业所处的行业，不同的行业生产周期不同，这种生产周期会导致企业和员工的绩效随之呈现周期性变化。因此，在确定组织绩效评价周期时，应结合组织行业特征和业务特点。比如，生产和销售日常消费品的企业业务周期一般较短，可以将评价周期确定为一个月；对一些业务周期更短的企业（如计件生产企业），甚至要每天对绩效进行检查评价。在一些生产大型设备的企业或提供项目服务的企业，绩效改进很难在短期内见成效，因此，绩效评价周期应当长一些，一般可以半年或一年作为评价周期，特殊情况下评价周期也可适当延长。2、职位类型不同的职位，由于工作内容是不同的，绩效评价周期也应当有所不同

47、。一般来说，职位的工作绩效比较容易评价时，绩效评价周期相对可以短一些，比如生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比较大时，其绩效评价周期往往要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当比后勤岗位的周期要短一些。3、评价指标本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的，评价的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的绩效评价指标，评价周期相对要长一些；反之，评价周期相对就要短一些。比如员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的评价周期相对于态度指标就要长一些。4、评价标准在确定

48、评价周期时，还应当考虑到绩效标准及其性质，也就是说，评价周期内的时间应当能够保证员工经过努力有可能达到这些标准。一般情况下，绩效评价标准定得比较高或比较苛刻，评价周期就应适当放宽，以便员工有足够的时间来达到标准，完成任务，实现目标。比如“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，而组织把评价周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现。在这两种评价周期下，对员工的绩效进行评价事实上是没有意义的。5、绩效管理实施的时间绩效管理的实施需要一个过程，要经历由初始期的摸索期到后来的成熟期几个阶段绩效管理系统的完善不能一蹴而就，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从以前绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。随着绩效管理实施时间的推进，评价周期应该越短越好，但绩效周期短又意味着绩效管理成本高，这种情况下，考虑到成本问题，在绩效管理系统成熟后可以逐渐延长绩效评价周期。十二、 绩效评价周期及其类型绩效评价周期（performanceappraisalcycle），也叫做绩效评价期限，就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价，由于是周期性开展的工作，因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候，评价周期是一个比较容易忽视的问题，很多人想当然