换热器公司绩效与薪酬管理方案【范文】.docx
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1、泓域/换热器公司绩效与薪酬管理方案换热器公司绩效与薪酬管理方案目录第一章 项目背景分析3一、 产业环境分析3二、 全球智能控制器行业市场规模5三、 必要性分析5第二章 绩效与薪酬管理方案6一、 绩效评价结果的具体应用6二、 绩效评价结果的应用原则9三、 绩效反馈的原则10四、 绩效反馈的内容13五、 传统的薪酬战略14六、 全面报酬战略19七、 战略性薪酬管理的原则及内容30八、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别33九、 员工福利设计的流程38十、 员工福利管理42十一、 员工福利的定义45十二、 员工福利的特点46第三章 公司概况48一、 公司基本信息48二、 公司主要财务数据48第四章
2、组织架构分析50一、 人力资源配置50二、 员工技能培训50第五章 发展规划53一、 公司发展规划53二、 保障措施54第一章 项目背景分析一、 产业环境分析当前时期,发展环境和形势将发生深刻的变化。全球经济处于后危机时代,世界经济和贸易进入恢复性增长期,新一轮科技革命带来新一轮产业革命,世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展。我国经济发展处于增速换档、结构升级和动力转换的新常态,发展速度由高速转向中高速,发展方式从规模型转向质量效益型,发展动力由要素投入转向创新驱动。同时,国家宏观调控由传统强化需求端作用转向供需两端同时发力,在继续扩大投资、消费、出口有效需求的同时,加快推进
3、供给侧结构性改革,通过提高土地、资源、资本、创新等全要素的优化配置,以高质量的供给满足市场需求或引导有效需求,建立供需匹配、可持续发展的新经济结构,推动经济提质增效。总体判断,当前时期发展面临难得的机遇:一是地区建设的机遇。未来五年,地区伴随基础设施的完善和入驻企业的投产,产业集聚效益逐步发挥,新增产能不断释放,将逐步形成全市经济发展的重要增长极。二是政策平台的机遇。“十二五”时期当地争取到的国家级新区和众多产业转型、科技创新、基础设施建设、节能减排、生态环境、社会事业等方面的政策支持和资金支持将在当前时期发挥效益,成为经济社会发展的强大支撑。三是创新驱动的机遇。创新驱动将成为推动经济社会持续
4、健康发展的动力源泉,随着科技创新改革试验区建设的扎实推进,丰富的科技资源和人才优势必将高效转化为发展的新动能,战略性新兴产业、现代服务业、非公有制经济、中小企业必将迎来一个大的发展机遇,大众创业、万众创新必将带来新的发展动力和活力。同时,也清醒地看到,地区的发展也面临诸多困难和挑战:一是产业布局不均衡。二是一产、二产、三产内部结构不尽合理。工业中石油化工、有色冶金等传统产业比重较大,能源消耗较高、污染排放较大,战略性新兴产业和高新技术产业比重低、规模小;服务业以传统业态为主,现代服务业特别是生产性服务业发展滞后;现代农业规模小,加工转化水平低,增值链条短。三是自主创新能力不强。创新体系不完善,
5、创新内生动力不足,科技成果转化率不高。四是城市建管水平较低。城市建设和管理相对滞后,支撑发展的综合承载力不强,尤其是城市重大基础设施欠账大,畅交通、治污染任务艰巨,实现城市科学高效管理任重道远。五是民生保障能力有待于提高。教育、卫生、文化旅游等公共服务设施相对薄弱,基本公共服务保障水平较低,城乡二元结构矛盾依然存在,城乡居民收入差距较大。这些问题和矛盾必须在当前下大力气加以解决。二、 全球智能控制器行业市场规模随着电子信息技术的发展,家用电器、医疗健康、电动工具、智能家居等领域的终端产品,对智能控制的需求不断增长,因此智能控制器行业近年来一直保持着良好的高增长态势。2020年虽然受全球新冠疫情
6、的影响,汽车、家用电器、工业设备等主要下游行业的增长放缓,但由于使用嵌入式智能控制装置的下游产品比例不断上升,全球智能控制器的市场规模仍然保持较高的增长幅度。根据弗若斯特沙利文(Frost&Sullivan)的数据显示,2015-2019年全球智能控制器行业的年复合增长率为5.9%,2019年全球智能控制器行业市场规模达到了1.5万亿美元,预计2024年将达到约2万亿美元。智能控制器种类繁多,以应用领域划分,主要包括家用电器、汽车电子、电动工具及工业设备、智能建筑及家具、健康及护理产业等。三、 必要性分析(一)提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将
7、提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。第二章 绩效与薪酬管理方案一、 绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整,是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中,把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明,尽管影响员工绩效的因素有很多,但报酬仍然是最重要的因素之一,将绩效评价结果与报酬联系起来,建立一种付出与回报之间的条件关系,能够增强员工对工作的投入程度,可以大
8、幅度提高员工的绩效。同时,绩效评价结果与薪酬奖金的联系,也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性,薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩,实现组织对员工的承诺,而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励,而绩效结果用于奖金的分配,则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同,绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能,当员工不能
9、满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时,组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外,在研究招募与甄选效度时,通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的,那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好:反之,则有两种可能要么是选拔没有效度,要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录,为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职,还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录,可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题,查
10、找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出,则可以让他(她)在这方面承担更多的责任或得到晋升:如果员工在某方面的绩效表现不佳,则可以通过职位的调整,使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发,是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下,培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力,帮助员工更好地完成好当前工作,而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析,可以及时发现员工与组织要求的差距,帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划,开展有针对性地培训,即做到“缺什么,
11、补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计划(individualdevelopmentplan.IDP),是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人,揭示出员工工作的优势和不足,使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下,员工可以据此制订个人的发展计划,不断提高自身工作能力,开发自身潜能,改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标,也有助于员工个人职业生涯的发展,同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合,为组织创造一个高效率的工作环境除此之外,绩效评价结果还有
12、其他应用,如开发员工潜能,为组织人力资源规划提供决策支持,在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。二、 绩效评价结果的应用原则1、以人为本,促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性,促使员工改进和提高绩效水平,进而提高组织整体绩效水平,实现组织目标。为此,评价者必须向员工个人反馈评价的结果,i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息,了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式,从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”,以诚恳、坦诚的方式与员工沟通,尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长
13、与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要,组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中,将员工成长与发展纳入组织管理的范围,从而实现组织与个人的共同成长。因此,绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识,使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关,个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的,个人在为组织目标的实现作出贡献的同时,自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾,综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据,从而规范和
14、强化员工的职责和行为,促进组织人力资源开发与管理工作,完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑,绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾,综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程,只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用,并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此,必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用,综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。三、 绩效反馈的原则通过绩效反馈,一方面要把绩效评价情况反馈给员工,另一方面要与员工一起建立关于未来的计划,即确定员工下一步要达到的绩效目标。要实现这些目标,在绩效反馈过程中就应坚持以
15、下基本原则。1、相互信任原则绩效反馈和绩效沟通有效的首要条件就是双方都要做到开诚布公,坦诚面对,建立起彼此相互信任的氛围。同时也要注重选择有助于反馈和沟通的良好环境,比如最好选择一些轻松的场合,没有工作的压力、没有上级的威严,以平和的姿态、亲切的表情,达成相互信任的气氛。2、经常性原则绩效反馈应当是经常性的,而不应当是一年一次。管理者只要意识到员工在绩效中存在缺陷,就有责任立即去纠正它。如果管理者已经发现员工的绩效低于标准要求而不立即给予纠正,非要等到绩效周期末再去评价和反馈,就会给组织带来较长时期的绩效损失。5外,绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果的基本认同,因此,评价者
16、应当向员工提供经常性的绩效反馈,使他们在正式的评价过程结束之前就基本了解和掌握自己的绩效评价结果。3、对事不对人原则在绩效反馈面谈中,双方应该讨论和评价的是员工的工作行为和工作绩效,即工作中的一些事实表现,而不是讨论和评价员工的个性特点。员工的个性特点不能作为评价绩效的依据。在谈到员工的主要优点和不足时,虽然可以谈论员工的某些个性特征,但要注意这些个性特征必须是与工作绩效有关的。4、多问少讲原则在绩效反馈过程中,管理者要扮演“帮助者”、“伙伴”、“教练”的角色,而不是“发号施令者”、“指挥者”角色。按照20/80法则,管理者应当把80%的时间留给员工,20%的时间留给自己;而管理者在自己这20
17、%的时间内,也要将80%的时间用来发问,20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”,因为员工往往比管理者更清楚本职工作中存在的问题。因此.管理者要多问少讲,要多提好问题,引导员工自己思考和解决问题、自己评价工作进展,而不1861是发号施令,居高临下地告诉员工应该如何做5、着眼未来的原则绩效反馈的很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估,但这并不等于绩效反馈要集中于过去。讨论和评估过去的目的并不是要停留在过去,而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此,任何对过去绩效的讨论和评估都应着眼于未来,核心目的是为了制订员工的改进计划和未来发展计划。6、正面引导原则绩效反馈对于
18、员工而言应该是建设性的,不管员工的绩效评价结果是好是坏,都要多给员工一些鼓励和正面引导。至少让员工意识到虽然自己的绩效评价成绩不理想,但自己得到了一个客观认识自己的机会,找到了应该努力的方向,并且在自己前进的过程中会得到主管人员的帮助。这对于实现绩效反馈目标、改善和提高组织与员工绩效都具有重要意义。7、制度化原则为了更好地发挥绩效反馈的作用,组织必须针对绩效反馈建立相应的制度,只有将其制度化,才能够保证绩效反馈持久地发挥作用。四、 绩效反馈的内容绩效反馈的内容概括起来主要包含以下四个方面:(1)通报员工当期绩效评价结果。通过对员工绩效评价结果的通报,使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置,
19、激发其改进现在绩效水平的意愿。在给员工通报当期绩效评价结果时,主管人员要多关注员工的长处,耐心倾听员工的声音,以便在制定员工下一期绩效评价指标及标准时进行必要的调整。(2)分析员工绩效差距并确定改进措施。绩效管理的目的是通过提高员工的绩效水平来促进组织整体绩效水平的提高。因此,每一位主管人员都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以,主管人员在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为,按类别整理,分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励,维持与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结,准确地界定员工绩效差距。在绩效反
20、馈及时反馈给员工,以期得到改进与提高。(3)沟通协商下一个绩效评价周期的工作任务与目标。绩效反馈既是上一个绩效评价周期的结束,同时也是下一个绩效评价周期的开始。通过绩效反馈,在回顾过去绩效表现的同时,更要为下一个评价周期工作任务和绩效目标的完成做好准备。下一个绩效评价周期的工作任务与目标需要各主管人员与员工共同制定。主管人员的参与可以防止绩效指标的方向性偏差,而员工的参与则有助于绩效目标的明确。另外,在确定绩效目标时一定要紧紧围绕关键指标内容,同时考虑员工所处的内外部环境变化,而不是僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一,也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。(4)确定与任务和目标
21、相匹配的资源配置。绩效反馈不是简单地总结过去上一个绩效周期员工的表现,更重要的是要着眼于未来的绩效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置,对主管人员和员工来说是一个双赢的过程。对于员工,可以得到完成任务所需要的资源;对于主管,则可以积累资源消耗的历史数据,分析资源消耗背后可控成本的节约途径,还可以综合有限的资源情况,使之发挥最大的效用。你若不想做,会找到一个借口。你若想做,会找到一个方法。五、 传统的薪酬战略(一)传统薪酬战略下的薪酬构成特点在企业中,员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利三部分。在传统的薪酬战略指导下,企业员工的各个薪酬构成部分的特点如下:1、基本薪酬在传统薪酬
22、战略下,基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬,而这部分薪酬则主要依赖于三个方面的因素:一是员工所从事的特定的工作;二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要;三是与市场上、行业中或地区内的其他企业相比,支付具有竞争力薪酬的需要。其中,特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素,而对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方法来完成的。在传统薪酬战略指导下,企业的基本薪酬往往被划分成很细的、数量较多的等级,以适应员工在企业内部职位晋升和加薪的需要。因此,在这种薪酬导向下,员工所关注的主要是职位的提升,而不是技能的增长,即使涉及技能的问题,员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长,而不
23、是范围更宽的技能增长。对于那些现代企业非常看重的员工的内在个人能力特征和胜任素质(如灵活性、实践判断能力、与他人合作的能力等)也不支付报酬。2、员工加薪在传统薪酬战略下,基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重,所以在最初272!的基本薪酬确定以后,基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。传统上,员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的,但是在传统薪酬体系中,绩效加薪和生活成本加薪之间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时,绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点。这样,绩效奖励的含义就被弱化了,员工会
24、逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利,而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度,3、可变薪酬:奖金在许多传统的美国企业中,除了组织的高层管理人员和销售部门的员工有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外,大多数人都只能拿基本工资,再加上绩效加薪和生活成本加薪。在我国,随着社会主义市场经济体制的确立和发展,许多企业也实行了浮动工资或绩效工资计划。但是,由于在绩效管理尤其是绩效考核方面遇到很多问题,很多企业的绩效工资也往往演化成了一种变相的固定工资,浮动工资或绩效工资根本拉不开差距。对于员工而言,他们也同样将这种浮动工资或绩效工资当成是自己的一种既得权利,而不是一
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