压缩机公司薪酬制度【范文】.docx
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1、泓域/压缩机公司薪酬制度压缩机公司薪酬制度xx投资管理公司目录第一章 公司概况4一、 公司基本信息4二、 公司主要财务数据4第二章 项目概况6一、 项目概述6二、 项目总投资及资金构成7三、 资金筹措方案8四、 项目预期经济效益规划目标8五、 项目建设进度规划9第三章 薪酬制度10一、 绩效薪酬制度体系的主要类型10二、 技能薪酬制度体系的设计流程21三、 薪酬制度体系设计的流程23四、 薪酬制度设计的依据26第四章 法人治理结构30一、 股东权利及义务30二、 董事37三、 高级管理人员42四、 监事44第五章 项目风险分析47一、 项目风险分析47二、 项目风险对策49第六章 发展规划51
2、一、 公司发展规划51二、 保障措施52第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xx投资管理公司2、法定代表人:熊xx3、注册资本:730万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-4-37、营业期限:2011-4-3至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3896.773117.422922.58负债总额1666.101332.881249.57股东权益合计2230.671784.541673.00表格
3、题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入20386.6416309.3115289.98营业利润3638.172910.542728.63利润总额3050.212440.172287.66净利润2287.661784.371647.12归属于母公司所有者的净利润2287.661784.371647.12第二章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx投资管理公司2、项目性质:扩建3、项目建设地点:xxx4、项目联系人:熊xx(二)主办单位基本情况公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改
4、变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进
5、战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx,占地面积约36.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件
6、完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资12058.30万元,其中:建设投资9692.54万元,占项目总投资的80.38%;建设期利息203.37万元,占项目总投资的1.69%;流动资金2162.39万元,占项目总投资的17.93%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资12058.30万元,根据资金筹措方案,xx投资管理公司计划自筹资金(资本金)7907.76万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额4150.54万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项
7、目达产年预期营业收入(SP):26500.00万元。2、年综合总成本费用(TC):20004.70万元。3、项目达产年净利润(NP):4763.66万元。4、财务内部收益率(FIRR):31.17%。5、全部投资回收期(Pt):5.02年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):7986.33万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第三章 薪酬制度一、 绩效薪酬制度体系的主要类型绩效薪酬的种类选择与组织经营战略、经营状况、人员及结构等密切相关。在现代企业中,绩效薪酬具有多种具体的形式。根据激励对象,我们可以把绩效
8、薪酬分为个体绩效薪酬和群体绩效薪酬(团队绩效薪酬);根据时间维度,又可把绩效薪酬分为短期绩效薪酬和长期绩效薪酬。在实践中,根据绩效与薪酬挂钩的方式不同,可把绩效薪酬制度体系分为业绩工资和激励工资。业绩工资侧重于对过去工作的认可,而激励工资则以支付工资的方式影响员工将来的行为;业绩工资往往不会提前被雇员所知晓,而激励工资制度在实际业绩达到之前已确定;业绩工资通常会加到基本工资上去,是永久的增加,而激励工资则往往是一次性支出,对劳动力成本没有永久的影响。(一)业绩工资业绩工资(meritpay),也叫成就工资或功劳工资,是指员工的基本薪酬可以根据其工作绩效或工作成就而得到永久性增加的一种薪酬制度,
9、它是绩效薪酬制度体系中的一种基本形式。业绩工资计划执行者认为,员工的工资至少应该部分地根据员工的业绩来决定。因此,员工的基本工资应该根据其绩效得到永久性的增加。业绩工资有助于奖励优秀的工作表现或业绩,创造未来工作动力和帮助组织留住有价值的员工。常见的业绩工资类型主要有业绩加薪和业绩奖金。1、业绩加薪业绩加薪是指将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬形式,这种薪酬制度是以对员工绩效的有效考核为基础,实现工资与考核结果的挂钩。业绩加薪一般是在年度绩效评价结束时,企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则,决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。业绩
10、加薪所产生的基本薪酬增加,会在员工以后的职业生涯(在同一个企业中连续服务的年限)中得到累积。在设计业绩加薪计划时,重点要关注加薪的幅度采加薪的时间以及加薪的实施方式。业绩加薪的幅度主要取决于企业的支付能力,同时也与企业的薪酬水平和市场薪酬水平的对比关系、员工所在的管理层级等因素有关;业绩加薪的时间常见的是每年一次,也有企业用半年一次或者每两年一次的做法:业绩加薪的实施方式既可以采取基本薪酬累积增长的方式,也可以采取一次性加薪的方式,一次性加薪方式通常是对那些已经处于所在薪酬等级最高层的员工所采取的业绩奖励方式。业绩加薪计划的实施一般采用业绩加薪矩阵的形式。具体操作方法是首先根据企业目标设置绩效
11、目标,根据绩效目标设置绩效衡量指标,并赋予不同绩效指标相应权重,据此考核加总得到员工的最后业绩总分。2、业绩奖金业绩奖金(meritbonuses)也称一次性奖金,是一种非常普遍的业绩薪酬计划。从广义上来讲,它属于业绩加薪的范畴,但是却不是在基本薪酬基础上的累积性增加,而是一种一3741次性支付的业绩加薪,因为员工年终依据本人或组织绩效得到得奖金并不计入基本薪酬我国很多企业设置的月奖、季度奖和年终奖都是业绩奖金的典型形式,它们都是根据员工绩效评价结果发放给员工的业绩奖金。业绩奖金具有灵活性和及时性的特点,与业绩加薪相比,业绩奖金在发放和管理上的弹性更大。它可以根据需要,灵活决定奖励的范围和奖励
12、的周期等。业绩奖金也不一定与业绩加薪结合起来支付,它可以根据企业的实际情况进行调整和决定发放期,以达到及时反映员工业绩的目的。业绩奖金的优势在于:它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下,减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加,因而可以将节省下来的部分用于奖励,这样能够提高员工对业绩奖励的认知与感受,增强对员工的激励效果;业绩奖金可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”,不至于出现超过薪酬范围之外的员工,同时还保护了高薪酬员工的工作积极性,比较有效地解决了薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题。不过,企业如果长期执行一次性奖金计划,会导致员工的基本薪酬停滞不前,实际上等于冻结了员工的
13、基本薪酬。因此,比较合理的方式是将业绩加薪与业绩奖金有机地结合起来,实现优势互补弥补各自的不足。(二)激励工资激励工资(incentivepay)则是指,组织根据员工是否达到组织与员工事先商定好的标准、个人或团队目标,或者组织收入标准而浮动的薪酬,它是根据绩效评价结果支付的旨在376!激励员工绩效的组合薪酬形式,激励工资也和业绩直接挂钩。激励工资计划关注的是员工.的行为,以及这种行为怎样随企业的薪酬体系而变化。根据激励对象和激励目标不同,激励工资一般可分为个人激励计划、群体(团队)激励计划和组织激励计划。1、个人激励计划个人奖励计划是根据员工个人的工作绩效决定其奖金的数量。个人奖励计划主要有两
14、种形式:一种是由个人工作成果直接决定奖金的模式,如销售员的佣金制和生产人员的计件工资制;另一种是由绩效考核的结果决定奖金的模式。个人激励计划是针对个人而设计的薪酬体系,通过将个人的绩效与制定的标准相比较.按照薪酬支付的类型给予相应的回报。方格一:以直接计件工资制为代表。单位时间的产量是确定工资率的基础,工资随着产量函数而变动。工人的工资直接根据产量的多少来决定,产量越多,工资越高,两者等比变动。方格二:以标准工时计划和贝多计划(Bedeauxplan)为代表。标准工时计划,是对所有以指定时间完成的工作量为激励工资率设定基础的激励计划的统称。首先确定工资率、估计完成一项工作需要的时间,二者相乘得
15、到应支付的工资,估算要在实际工作前完成。贝多计划不是计算完成整个工作所需时间,而是将工作细分成简单动作,再根据中等技术熟练程度的工人的标准确定工时定额。这类计划的特点是,如果完成工作的时间少于标准时间,那么工人将会得到工资方面的激励。方格三:以泰勒计划和梅里克计划(Merrickplan)为代表。泰勒计划根据产量水平确定不同工资率,在给定时间内,实际产量高于标准产量,按较高的工资率计算工资水平;实际产量低于标准产量,则按较低的工资率计算工资水平。梅里克计划与泰勒计划的思想相同,只是它将工资率定为三档,高档工资率为实际产量超过标准产量,中档为实际产量只有标准产量的83%100%,低档则为实际产量
16、低于标准产量的83%。方格四:以哈尔西50平分法(Halsey50method)、罗恩计划(Rowanplan)和甘特计划(Ganttplan)为代表。哈尔西50平分法先确定完成任务的时间限额,如果工人以低于限额的时间完成任务,带来的节余就在工人和雇主间以50:50的比例分摊。罗恩计划类似于哈尔西50方法,不同之处在于,工人的奖金随完成工作所需时间的减少而增加。甘特计划则将时间标准设置成需要工人非常努力才能达到的水平,如达不到则仅可拿预先确定的保障工资,如等于或少于额定时间完成任务,工资报酬=保障工资(1+120%节余时间),从而工资报酬的增长快于产量的增长。个人奖励计划根据员工间个人绩效的差
17、异来决定奖金的数量,有利于激励员工努力工作提高绩效以获得更多的报酬。但是个人奖励计划同样有很大缺陷:首先员工个人的绩效往往难以准确衡量,许多工作的完成通常是分工合作的结果,准确度量每个人的贡献十分陈难:其次,个人奖励计划可能导致员工间的激烈竞争,破坏团队合作,影响部门或组织的整体绩效;另外,员工可能只关注那些可以增加报酬的短期绩效,而忽略学习新的知识和技能,也不愿创新和冒险,这将影响员工和组织的长远发展。2、群体(团队)激励计划群体(团队)激励是根据团队或部门的绩效,来确定奖金发放的奖励计划。群体(团队)激励计划有利于引导员工之间的合作,提高他们对整个企业利益的关注。群体(团队)激励计划有多种
18、形式,主要包括利润分享计划、收益分享计划和成功分享计划。(1)利润分享计划利润分享计划是将企业或某个利润中心所得利润的一部分在员工之间进行分配的i划。利润分享计划普遍应用的形式有现金计划、延期利润分享计划等。现金计划是指每隔一定时间,把一定比例的利润作为利润分享额;延期利润分享计划则是指在监督委托机构的管理下,企业按照预定比例把一部分利润存入员工账户,在员工退休以后或有其他情况时可以享受该计划的好处。利润分享计划把员工薪酬的一部分与企业总体财务绩效联系在一起,有助于促使员工关注企业的整体经营成果,而不是仅仅关注个人行为和工作结果。另外,利润分享计划也让企业在薪酬方面拥有更大的灵活性,企业可以根
19、据利润的高低来调整奖金的发放。但是,和润分享计划的缺陷也非常明显,它可能导致企业更多地关注短期利润,而忽略长期发展所需的核心能力的培养。另外,企业的利润更多的是取决于高层战略、产品以及市场等因素,员工个人的努力与企业整体利润的关系并不密切,员工如果看不到自己的努力和奖金之间的联系,奖金就会失去激励作用。(2)收益分享计划收益分享计划(gainsharingplan)是企业让员工分享因生产率提高、成本节约、质量改善所带来收益的奖励计划。收益分享计划是由部门或团队的工作绩效决定的,员工按照设计好的收益分享公式,根据团队或部门的工作绩效而获取奖金。相比利润指标而言,成本、质量、生产率等指标更容易被员
20、工看成可由自己的行为所控制。员工更清楚自己的努力与获得奖励之间的关系,因而它比利润分享计划的激励作用更强。收益分享计划包括著名的斯坎伦计划、卢卡尔计划等。斯坎伦计划(Scanlonplan)是指由美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫斯坎伦于1937年提出的一项劳资协作计划。该计划指出,如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张,工会就同工厂一同努力降低成本。20世纪40年代中期,斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。之后的许多年里,斯坎伦计划不因得到补充和完善,成为人力资源开发管理的一种经典模式。斯坎伦计划作为团队激励方案其价值在于强调参与式的管理模式,将员工和组
21、织之间的关系建立在合作的基础上,同时为现代组织的奖金分配和收益分享奠定了理论基础和运作思想。具体表现在:斯坎伦计划强调通过团队工作降低人工成本,提倡员工配合组织的生产管理;组成由员工参与的生产委员会和审查委员会,生产委员会的任务是鼓励员工提出合理化建议,如果建议被实施,就给予奖励。审查委员会的任务是加强管理者和员工之间的沟通、监督组织的绩效等。卢卡尔计划在原理上与斯坎伦计划相仿,但计算方式复杂得多。拉克计划与斯坎伦计划的区别在于,卢卡尔计划不是激励员工节约成本,而是激励生产率的提高。卢卡尔计划的基本假设,是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。卢卡尔主张研究企业过去几年的记录,以其
22、中工资总额与生产价值(或净产值)的比例作为标准比例,以确定奖金的数目收益分享计划鼓励全体员工通过共同努力来达到企业的生产率目标,并且使员工和企业能够共同分享由于这种努力所产生的成本节约收益,最终起到了增强员工主人翁意识和忠诚度的作用。而且,员工分享的收益是员工自己节约出来的收益,并不会对企业整体利益产生影响。不过,由于收益分享计划依然没有将个人绩效与奖金联系起来,可能导致“搭便车”等现象发生,团队中工作出色的优秀成员的积极性可能会因此受挫。(3)成功分享计划成功分享计划又被称为目标分享计划,它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制订目标,然后对超越目标的情况进行衡量,并根据衡量结果对
23、经营单位提供绩效奖励。这里的经营单位可以是一个组织,也可以是一个事业部或部门,还可以是某个员工群体。成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型,该模型需要界定出相关经营单位的核心业务流程,定出35个对这一核心业务流程进行衡量的关键绩效指标,并为每一个关键绩效指标制订出所要达到的目标。成功分享计划要求经营单位中的每一个员工都要全面参与,目标由管理层与基层员工共同制订,而不是采取自上而下的传统目标制订方式。成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进,是针对某一特定计划期间的,从这个意义上说,成功分享计划更像是一种经营计划或绩效管理过程3、组织激励计划组织激励计划是将企业中的全体员工纳入奖励对象的激
24、励计划。全员激励计划是根据组织的整体绩效来确定奖金发放的,组织通常根据关键绩效指标的完成情况,来确定整个企业的奖金发放额度。在确定了奖金额度后,企业再确定奖金的发放对象和分配方式。通常,组织激励计划主要是针对那些对企业整体业绩产生重大影响的人员,如中高层管理人员、专业技术人员、市场营销人员等。组织激励计划由于将奖金与企业整体绩效紧密联系在一起,有助于引导员工关注企业的整体利益。同时,企业可以根据经营状况来调整奖金的多少,不至于产生太大的财务压力。不过,组织激励计划也可能让一些员工觉得自己的工作情况与企业整体绩效关系不大,从而造成组织激励计划的激励作用并不强。(1)股票期权计划股票期权计划(st
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