2022中国企业数字化增长手册-79页.pdf

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1、20222022 中国企业数字化增长手册中国企业数字化增长手册/ /指南指南/ /宝典宝典/ /策略策略目录目录前言.2目录.3企业增长策略.1王贤福：以长期主义小步快跑的高质量成长.1刘红：做好直播，做好内容，做好品牌.5范厚华：在不断创新中迭代，让企业真正跑起来.8周鑫：以客户需求为导向，打造企业产品基因.11数字化培训：后疫情时代下，数字化学习的探索与升级.14安秋明：从工作+数字化到数字化+工作的人才培养模式.14易虹：企业数字化人才培养的“硬”和“软”.18张伟：千人千面的数字化人才培养逻辑.21数字化营销：跨越增长鸿沟，营销的“变”与“不变”.24高燕：7 大维度，构建 B2B 市

2、场人的能力模型.24谭屹：让数字化能力成为客户成功的有力抓手.28田原：数字化与精益管理的企业营销思维 .31班丽婵：市场人应该成为企业的左膀右臂.34杨岚钦：性价比与高转化，企业打造私域流量的重要性.37李文：B2B 企业数字化营销的 4 大阶段.40数字化会展：“虚实融合”双轮驱动下的数字会展新业态.43蔡明瑶：元宇宙形式有望释放被禁锢的客户价值.43杨正：数字时代，虚拟世界为企业提供 7 大增长新空间. 45赵萱：用户洞察+专业共创，数字技术迎来虚拟交互的全新想象.47梁瑛玮：数字技术普惠化，SaaS 应用赋能企业增长.49行业专题之金融私域.51廉明宇：3 步打造金融私域服务新模式.5

3、1梁瑛玮：私域时代，自主直播平台对金融企业的重要意义.53王小钊：金融私域运营核心：靠专业内容建立信任.55行业专题之企业直播.57梅波：共情和交互直播重塑内容营销新思路.574李喆：构建【营】和【销】结合的直播内容营销理念.60周鑫：直播让企业服务能力外延，驱动品质型增长.63行业专题之职业教育.66宋辉：职教如何帮助毕业生培养职业尊严？.66于进勇：数字技术变革将彻底释放职教人才培养效率. 68张辉：订单班是产教融合的最佳载体.70白剑：从校园到社会数字化职教的新领域.721企业增长策略王贤福：以长期主义小步快跑的高质量成长Q1:Q1: 20222022 为什么被称之为变局之为什么被称之为

4、变局之年？年？每年都在不断的变化， 只是说每年的变化有没有那么大，所有的变化都是不断会发生的，因为世界会变得越来越混沌，所有的东西都在重组。我们现在可以明显感受到的是获客方式和组织变化，包括员工的心态，因为现在 2000 年的员工都已经来了，然后工作方式也发生了变化，就像上海都已经开始了居家办公， 甚至很多的企业所在地虽然疫情已经恢复了， 但是已经形成了居家办公的习惯。这会带来薪资结构、考核方式等方面的调整，这些都会给我们带来很大的变化。这些变化从某种程度上看也是机会， 如果我们以躺平的心态来看待变化的话， 我们可能就会被淘汰。但是如果我们能去迎接这个时代的变化，基于时代的变化不断地去调整，

5、我们可能会成为这个时代的英雄，或者说成为这个时代的“孤勇者”。此外， 大环境的变化对培训行业的影响非常之大，基本上大部分培训公司的业绩都是拦腰斩，我们公司的业务也受到很大的影响， 但关键问题是我们能不能活下来，特别是在现在这个时间点，心态十分重要。我们从开年到现在都亏了几百万了， 但我依然很乐观， 因为你只有乐观的去面对这个时代的变化，然后去拥抱它，去改变自己，我们才有可能能够跟得上这个时代的发展。Q2:Q2: 组织中的三大人群：创业家、组织中的三大人群：创业家、管理者和员工如何应对变化，跨越管理者和员工如何应对变化，跨越挑战？挑战？一切以客户需求为导向， 如果不是以围绕客户2需求为导向做出来

6、的产品、制度和服务，那都是为了做一些觉得我存在是有意义有价值的事情。 我想引用陈春花老师所说的一句话， “把过去和未来压缩在当下，做你想做的事，成为你想成为的人”。我后面自己加了一句， “把过去和未来压缩在当下，以长期主义小步快跑的高质量成长”。当我们很清楚地知道过去犯了哪些错，做了哪些事，同时知道未来想要什么，未来减去过去等于当下，我们就很清楚当下要做什么。我觉得作为一个创业者， 在今天来说要去做好产品的话，必须要用“专精特新”的要求来要求自己。我们不一定非要做到“专精特新”，但我们要专一的去做好产品， 今天做的好的公司都有一个特点，它的产品往往属于爆品，或者在一个品类当中成为品类的王。因为

7、你只有专才能精， 因为越精你才能做出特点，才能够在新的赛道和新的模式上进行创新。我们公司现在将近 400 人，遇到这么一个疫情的时候，我们的风险是极大的，如果不是有历史积累的话， 我们可能就“崩” 了， 因为成本太高了，每个月固定开支都需要大几百万。 今天创业者应该去思考的是如何把自己的公司做到精兵强将， 不需要那么多的人， 其实很多的人在公司都是为了做而做，为了存在感和找感觉，形成了很大的内卷。作为创业者， 第二个我们要去思考的是如何去做品类围剿， 思考清楚你做的产品到底属于哪一个品类，在这个品类当中你在哪个位置上，不要什么品类的产品都做。 你的产品如果在该品类当中没有排到前三就可以考虑砍掉

8、。另外，要去品类红海当中找到突破口，形成你的蓝海竞争，这样就有机会快速起来。同时创业者要耐得住寂寞，要受得住亏损，今天的创业者是“剩者为王”，是剩下的剩，不是胜利的胜，能剩下来咱们就有机会翻盘。对于管理者来说，思维上需要不断完善。今天的很多管理者，他们是管理思维，没有经营思维。管理是什么？管目标、管人、管要求。经营是什么？经营是我如何让这个人有动力， 同时能够更好的去以客户为中心完成组织目标和组织绩效。 我觉得管理者在今天的淘汰率是非常高的， 所以我们每一个管理者或者说每一个人都应该要去思考的是如何创造让自己被需要的核心能力。如果你不被需要你就没有价值。 但是今天我们很多人思考的是什么，我需要

9、你得给我干嘛，这思维完全错了，应该是你需要什么，我如何让你需要我，而且离不开我。我觉得每一个员工、每一个管理者都要有被需要的核心能力， 如果没有迟早被淘汰。另外，每一个员工都应该去思考如何让自己拥有能够勇于去承担一切的能力。当下社会有一种较为普遍且明显的现象， 很多员工的承压能力越来越弱。 我觉得在今天想成为一个优秀的职业人，我们应该把自己当作“老板”的身份去思考，“我是老板我愿意承担一切”。如果你有老板的心的时候，你离老板就已经不远。工作对于每一个员工来说， 是来历练自己的炼金石。老板给我们发工资，然后我们在领工资的情况下，拿着这样的机会来锻炼自己的能力，把自己的想法在公司不断的去试错， 那

10、么在未来如果创业的时候就可以少走很多弯路。Q3:Q3: 不确定环境下，不同企业如何不确定环境下，不同企业如何找到确定性增长路径？找到确定性增长路径？我个人 08 年开始创业，11 年成立公司一直到现在，目前一年能做几个亿，华师其实就是在服务和连接方式上做了创新。 原来很多的培训公司要找老师，他是直接联系老师，但老师没有安全感，培训公司也没有安全感。3我们华师成立的时候，服务于老师，服务于机构，做一个连接器，给老师保障、给机构保障，如果老师课讲不好，我们还不收钱，还坚决不做“终端”，只跟培训公司合作，通过创新做到了细分品类的第一名， 这个模式持续到今天 11 年了， 而且每年业绩都在增长。我们不

11、断在产业链当中去找到需求点去进行创新，创新出来了之后，从某种程度上讲周期是比较长的，而且是不断的去做这个事情，因此带来了不少的发展红利。研发端的创新是革命性的， 战略的关键即产品，产品的指向即战略， 所以在研发端创新是从根本上来解决问题。 我们整个培训行业在研发端的创新上，从某种程度上做的还是不够的， 不像保利威投入那么多的资金去开发各种直播技术， 成为企业直播的第一名。再一个是在营销上的创新， 我们培训行业做得最好的创新是营销模式上的创新。 比如说博商在获客上发生了变化， 在抖音上去获客或者做整个营销链条，一年做几个亿，他整个在营销上的创新就带来了很大的变革。还有服务上的创新，服务其实就是交

12、付，服务是营销的开始，只有服务好客户才会有营销的机会， 所以服务上的创新也是很有价值的创新。但是所有的创新都必须以客户需求为导向， 如果离开了客户需求的创新，那就没有太多价值。除了需求之外， 还有一个非常重要的因素是场景。 在今天我们每个人使用产品的场景发生了变化，我们每一个人交付服务、营销场景都变了，而这个变化给我们带来的变化从某种程说是不知道的， 因为场景的颗粒度变得更加的精细了， 而需求的颗粒度是很大的。从某种程度上来说， 所有的创新和变革只要离开场景， 那就没有太多意义， 所以光考虑需求不行，你还得把它细化到每一个细微的场景下， 在场景下的创新可能满足客户的需求， 甚至能够引领客户的需

13、求。Q4:Q4: 未来，企业需要具备哪些内生未来，企业需要具备哪些内生能力得以更好地判断出下一个能力得以更好地判断出下一个”增增长风口长风口“？首先第一个是要把自己的企业从一个企业变成一个平台，很多的企业它只是一个企业，并没有把它变成一个互生的平台。 什么叫互生的平台？是一个成就员工，成就合作伙伴，成就他人的平台。在今天我们的组织方式都可以发生一些变化，员工不一定是员工，他可以是合伙人，我们不一定给他发工资， 甚至我们的合作伙伴也不一定只是当下的这些，我们的代理商可以发生变化，供应商的关系也可以发生变化。 我们的组织可以变得更加的轻，我们可以构建一个生态的平台，去重塑这个行业的价值、连接方式和

14、分配方式。我们是不是也可以把自己的公司变成一个平台性的公司，这样你的抗压能力是不是会更加大了？成本会不会更加低了？把自己变成一个互生的平台， 以成就自己变成成就他人，从而会有更多人去成就你。第二个是文化和机制上要发生一些变化， 我们原来的文化和机制是不是符合当下的年轻人， 是不是符合现在的时代？因为一个公司的根本是文化、使命和愿景。但是很多的时候，我们的组织很少去讲文化，只讲金钱和利润，就会丢掉很多根本性的东西。文化是你的旗帜，有一帮人给你摇旗呐喊，而这一帮人除了得到精神上的满足，还有对共同目标的期待，同时如果他还能得到未来可预判的收益和收入的时候，这个组织会积极的成长发展。4所以如果一个组织

15、要具备抓住风口的内生能力，那就得驱动每一个人都能够去思考客户需求，满足客户需求，超越客户需求，你才有机会。你只有把自己变成一个平台， 有了更好的互生的文化和机制，才能吸引更多的精兵强将。今天我们真的不能像原来一样了， 创业者的压力也不是表象的说我们亏了多少钱， 更多是心理上的压力，那么多人跟着你，你得发工资，得给人家未来，每一个人的欲望都很大，所以你应该要把你的组织文化和机制变成能够让员工自驱， 而不是他驱。同时要能够去做一些顺应时代变化的产品迭代能力，因为时代是不断的变化的，如果你的产品迭代能力如果跟不上这个时代， 你势必就会慢慢被市场淘汰。 而且有可能你被淘汰的时候都不知道为什么被淘汰。5

16、刘红：做好直播，做好内容，做好品牌Q1:Q1: 20222022 为什么被称之为变局之为什么被称之为变局之年？年？变局我觉得其实是每年都有， 只不过今年尤其让每一个人感受强烈。我觉得这个变化是非常大的， 因为所有人所有的服务都要在线上解决。对于我们第一资源来说，作为一个人力资源行业的媒体平台加产业服务平台，我们也时刻关注这个行业的一些变化，大家都还是非常有信心。趁这样大的变局， 其实也是做好业务及整个公司未来发展的一个很好的时机。 所以我觉得这虽然是一个危机，但我觉得更是一个好的转机。Q2:Q2: 组织中的三大人群：创业家、组织中的三大人群：创业家、管理者和员工如何应对变化，跨越管理者和员工如

17、何应对变化，跨越挑战？挑战？我从创业家的角度和管理者的角度说说我的感受。我觉得其实最重要的一点，是要打起精神。过去有一段时间我比较低落， 在这段时间非常感谢我的团队，他们给了我很多无声的力量，没有一个人来问我老板下一步该怎么办， 都是老板明天我们要做什么事。作为创业者，我是幸福的，因为我的小伙伴给了我很多的支持。在这个时候我也感受到了，不管是创业者、管理者还是员工，其实真的要彼此依赖，互相信任，持有信心。对于创业者来说，我们没有退路，只有勇敢地往前走，信心是非常重要的，因为你的信心会传导给你的整个团队。 其实所有人面临的困难是一样的， 资金的压力、 股东的压力、 合作伙伴压力、业务压力等等，所

18、有人都逃不了，我们要抱着足够强的信心去解决困难。第二个我们要面对变化， 疫情让我们出不了家门，我们所有的商业模式都需要改变。今年是第一资源成立第十五年。2020 年，我们用了两周的时间重新梳理了一下第一资源的使命愿景和价值观。也就是在那一年我们重点提出了从媒体逐步转型向产业服务平台， 其实也是在思考我们的用户是谁，市场需要什么样的服务。我们平时线下活动非常多，每天疲于奔命，一场接一场的活动，一个城市接一个城市的跑，我们几乎没有时间思考， 但是通过这两个多月的居家办公，让我们不得不思考，我觉得反而是好事。把我们企业真正的核心能力找出来， 然后带着所有的小伙伴，从管理层到员工，从上到下、从下到上一

19、起梳理、一起沟通、一起使劲。6所有的变化都是正常的， 因为每年都会有变化。从媒体角度来看， 每年都要找新的话题和新的方向，所以我认为这个变化它就是长期存在的， 但是每一次我都觉得这个变化恰恰是一个好的转机， 对于我们第一资源，或者人力资源行业来说，我觉得都是一个很好机会能够去反思自己的核心能力， 思考下一步该怎么布局， 以及企业怎么样才能在市场上立于不败之地.另外，我还想分享第三点。国企在此次疫情当中体现了一个很好的担当， 如果咱们进驻的是国企的写字楼或者物业的话， 其实这次能够享受到一些优惠，我觉得这点对于当下情况还是很实在的。作为企业家来说，现在有各种各样的补贴，包括税业、社保、培训等等方

20、面，其实很多企业都可以去申请补贴。在这个时间点，如果是提一些更具体的意见的话， 尽可能让各个层面的管理层去了解他们对应方向的补贴，比如从政策层面去拿补贴，减少我们的损失。另外，在当下这个时期，你的管理层和你的员工，就是第一资源。好的人才难能可贵，我们要有长期的人才储备， 所以当下也可以梳理一下你的团队。同时，这个时候也是考验每一个人的时候，正是因为不确定的因素和众多的困难， 真正优秀的人才会脱颖而出。所以在这个时候一定要抓住机会， 对企业来说，历练自己的团队，对员工来说，争取脱颖而出。Q3:Q3: 不确定环境下，不同企业如何不确定环境下，不同企业如何找到确定性增长路径？找到确定性增长路径？在今

21、年这种情况下不但要活下来，还要增长，其实是很难的。我有的时候也在思考， 疫情解封以后还有多少企业能够存在， 还能存在的企业做的业务还是跟原来一样吗，以及他们是怎么在增长的。这个话题应该很多人都在思考，因为整个环境全变了。尤其对于很多小微企业而言，到底怎么活？我觉得第一个要思考我们的用户他们需要什么样的服务， 以及怎样在这样的大环境下存活下来，然后基于当下的环境去做一个全新的规划。原来我们可能有 3 块、 4 块或者更多的业务，但是在这个时候干脆把业务做小做精， 把我们企业的优势找出来，把相对具有优势的业务做强，说不准我们就能够活下来。 我们人力资源服务业目前的竞争态势基本上是全链路的人力资源业

22、务全在做，但其实每一家公司都有不同擅长的板块。今天我们也是通过直播的方式和大家分享， 其实可以看到现在几乎人人都在直播， 我觉得当下也是一个做品牌的机会， 如果在这个时间点抓住做品牌的机会的话，有可能你真的能够找到增长机会。近期我也看到一位女性知识类的博主，据说在 20天内，达到了千万级的营收体量，所以我觉得她在这段时间也是在思考， 在危机之中把自己的品牌做出来。所以从增长业务方面我提两点， 一个是小微企业干脆做小做精，然后就是抓住这次疫情，做好直播、做好内容、做好品牌。Q4:Q4: 未来，企业需要具备哪些内生未来，企业需要具备哪些内生能力得以更好地判断出下一个能力得以更好地判断出下一个”增增

23、长风口长风口“？我觉得可以看两点。第一点看资本关注什么。 我觉得这个是最简单的，资本都比我们聪明，资本最知道下一个风口在哪，我有意识的去跟很多投资人聊天，特别是投过我们人力资源产业的投资方， 去看他们关注的点是什么。 比如前两天我们业内也有一家公司已经拿到7D 轮融资三个亿。所以可以去关注资本看什么方向， 他看的方向跟我相不相关，他看的方向我能不能有机会，我觉得这是最简单的办法。第二点看人流向哪里。 我们第一资源一直倡导的是人才第一。人才往哪里流，哪里就会成为发展的热点，拥有更多的发展机会。我就觉得看这两点能够给我们指明一定的方向。8范厚华：在不断创新中迭代，让企业真正跑起来Q1:Q1: 20

24、222022 为什么被称之为变局之为什么被称之为变局之年？年？我们要系统性并且从长远角度来看待这次的危机，因为通过系统性地看待，我们可以看到几个要点。第一个是中国整个经济的发展以及在全球的格局是不会改变的， 在未来在 10 年左右， 能够走向世界第一大经济体。第二个是中国大量的企业在应对变化的过程当中，也找到了很多重要的方法，比如说我们大量的企业，从原来满足需求的产品模式，走向了解决方案的模式。另外还有几个很重要的趋势也发生在我们身边，这次疫情正好又加剧了趋势的进程。一个很重要的趋势是数字化， 原来是互联网和消费的数字化，现在是行业和产业的数字化。我认为所有的产业、行业，都应该把数字化转型作为

25、我们非常重要的一个契机和重要的机会来把握， 而且要把它做成战略管理。另外我们能够看到组织的活力， 企业的活力还是巨大的，所以大家不要丧失信心，疫情是会过去的。对于每一个行业来说，我们要去探索业务模式的改变，探索做生意模式的改变，以及探索内容方式的改变。未来会出现新的做生意的方式，比如元宇宙。我们做生意的方式要重新去重整和重构。Q2:Q2: 组织中的三大人群：创业家、组织中的三大人群：创业家、管理者和员工如何应对变化，跨越管理者和员工如何应对变化，跨越挑战？挑战？我从四个方面给大家分享。第一个我觉得企业一定要坚持以客户需求为导向。只有走到客户的应用场景里面去，把客户需求给洞察出来，才能真正驱动公

26、司的产品和发展。以客户的需求来驱动公司的产品目标、 服务还有长期的发展。作为企业家而言， 要建立企业以客户需求为导向的管理理念，以客户为中心的管理要求，以及相应的管理体系。作为管理者，要从执行的维度，从规则制度的维度去维护和真正理解客户需求， 为客户提供高质量的产品和服务。而作为员工， 要深刻地在一线和自己的工作当中，从流程业务的角度、业务逻辑的角度，找到真正的业务本质，按照流程为客户服务，真正做到客9户满意。第二点是战略层面。 公司的管理者应该要具有战略思维，通过战略规划、战略愿景、战略方向以及战略落地的推进，把公司从 idea to market，然后再从线索到商业成功。 通过这样一个管理

27、路径，完成端到端的拉通。 大量的中国企业家都有非常好的战略方向感，对战略的敏感性都很强，但是战略逻辑上面都存在或多或少的问题。第三点是组织活力。 企业的组织活力是由企业的管理机制、分配机制、考核导向等管理要求而确定的。从企业家、创业者到我们的管理者、员工，都应该要看到利益的驱使和驱动是每一个人动力的源泉之一。第四点是创新。每一个人都知道要创新，但是企业家、 管理者和员工他们对待创新的态度是不一样的。对企业家而言，要去建立创新的制度，要敢于让管理者和员工试错。作为管理者， 要在这个过程当中认真地去试错，并且允许员工试错。作为员工，我们要敢于大胆地在场景中去试错，在服务的过程当中试错，在产品的开发

28、当中试错，在客户的交流当中试错。这样能够将场景和创新的机遇扩大， 只有不断在创新的过程中才能够去迭代， 才能够真正跑起来。Q3:Q3: 不确定环境下，不同企业如何不确定环境下，不同企业如何找到确定性增长路径？找到确定性增长路径？企业如果不增长就会存在问题， 所有的企业家都需要去找到企业增长的路径。第一点， 我们所有的企业一定是为客户提供服务而存在的， 而且这种服务一定是能够解决客户或者用户某一类具体的问题的。 每一个企业都处于一个行业当中，这个行业一定有它的发展趋势，不管是老的行业还是新兴的行业。 我们可以在趋势的发展过程当中看到趋势的微观变化和改变， 而这些改变就是新的增长点。我原来在标杆公

29、司华为的成长过程当中， 我们看到这家公司从交换机、局域网到传输、数据、无线， 无一不是在通信领域里面看到了用户的巨大诉求，从打电话的诉求，到语音短信的诉求、大流量的诉求、视频的诉求，而导致网络宽带，无线传输的宽带等等的不同， 从而驱动公司有不同的产品产出。 所以这是在大趋势当中找到微观趋势或者新的趋势，来推动客户为客户解决问题，为客户创造价值。第二点， 企业的增长是来源于客户的变化和客户的痛点。 我过去在很多上市企业交流的过程当中，发现一个非常重要的点， 很多企业都会遇到最难搞的客户，他们往往会开玩笑“责骂”这些难搞的客户，但是我反过来跟他说，你应该感谢这些难搞的客户，正是因为他们提出的问题复

30、杂，反映出了你的能力水平， 你做不到其实是你目前的能力还不够，应该把他们这种需求用来驱动公司的成长。这在企业的发展过程当中能够产生较为积极的影响，包括我们现在在做咨询的过程当中，很多的能力是被客户驱动着成长的， 在客户不容易满足的需求当中去发现增长机会， 改进我们的产品和服务第三点， 不仅要从客户的前端去看他的问题和需求，更要从客户的用户端、使用端、服务端、维护端、运营端去看他的成本如何降低，哪些成本是最高的，哪些成本是最不合理的，哪些的运营成本实在是高于行业的平均水平等等。从这些维度给他们提出改进的要求， 也能够找到不同的增长路径。这是我们原来从客户的增长、成本的维度去看增长。另外一个维度，

31、我们可以从端到端的成本分析和产品的生命周期来看产品的10增长。 还有一个是从生态链和价值链的维度去看增长，在价值链里面能不能找到很多的生态位，不同的蓝海，不同的新的区域，也是推动产业进步的源泉。那么总结来说我们可以在几个很重要的价值流里面看待整个业务的发展，找到增长点。比如，研发的价值流、营销的价值流、服务的价值流、全生命周期的价值流等等。在给很多上市企业在做咨询的时候， 我们也验证了这些点能够触发很多新的增长和创新。 这样能够带来业务重构、组织重构和管理重构，建立一个基于新业务、 成长业务和成熟业务， 三种不同业务。Q4:Q4: 未来，企业需要具备哪些内生未来，企业需要具备哪些内生能力得以更

32、好地判断出下一个能力得以更好地判断出下一个”增增长风口长风口“？我从三个远视角和四个近视角， 做一个小小的总结。第一个远视角，我们可以看未来的能源格局。到 2060 年的时候，在全球的能源格局上，太阳能、风电和清洁能源将会占到 70%，现在这些常规能源将会下降到 30%以内，能源格局的改变将会导致世界产业格局的改变。第二个远视角， 我们可以看未来全球或者中国的人员结构。到 2035 年的时候，中国的老年人口，小孩的人口，中年的人口是怎样的构成？人员结构意味着生意的变化。第三个远视角，我们可以看产业结构。我看了国家发展报告，到了 2035 年中国的产业结构将会产生巨大的变化，第一产业、第二产业、

33、第三产业的结构会颠倒过来， 未来的服务业占的比重将会达到 70%。产业结构的改变意味着生意和风口的改变。第一个近视角，是文化和治理的变革。如果一个企业不想改变文化，不想改变自己的愿力，不想去制造一个非常优秀的先进文化， 这个企业是熵增的，熵增以后企业就没有活力了。第二个近视角，是动力改革。我看到中国大量的企业实际上是动力机制不够， 同样的人为什么放到华为就能够干得非常的有动力。 很多董事长都跟我说， 范老师你能不能够把我团队几万人打造成动力十足的战士？我说可以的， 我们来讨论怎么给他们分钱，怎么把分配机制和动力机制给设计好。第三个近视角，是质量变革。我们从过去的30 年 40 年的改革开放到现

34、在，实际上对质量的重视程度还不够， 我前两天在一家著名的上市企业去谈论质量的时候，我们特别谈到了日本、美国、欧洲和中国的质量奖， 在上个世纪 70 年代， 日本就掀起了质量奖的热潮，来助力国家力量的提升。我们看一下质量给企业带来的议价能力， 德国是 13%，美国是 5%，日本是 6%。很遗憾，根据外国公司的评价， 中国质量的议价能力是负的百分之几。我希望在未来的 10 年到 20 年，中国的质量能够得到全世界的认可，产品的质量、工作质量、管理质量在得到认可之后，我们所有的产品可以在世界市场上产生溢价， 这是企业和产业格局以及国家强盛的一个非常重要的标志。我们最近在分析世界 500 强企业， 5

35、00 强企业里面的所有利润， 中国企业加起来可能比他们多，但是我们的利润产生是他们的一半还不够， 我们的生产效率是比较低的。 这也是我要提到的第四个视角，不断地降本增效，真正提升人员的能力，提高生产效率。11周鑫：以客户需求为导向，打造企业产品基因Q1:Q1: 20222022 为什么被称之为变局之为什么被称之为变局之年？年？我最大的感受就是不确定性， 无论是百年变局还是世纪疫情的叠加外有俄乌冲突，内有疫情反复，还有大国博弈、地缘战争、海外收紧、气候变化、能源变革、人口老龄化等等。在各种不确定性的情况下， 我觉得企业还是会感受到很大压力的， 很多正常的业务、 商务的活动，没有办法去得到一个很好

36、的开展。这些因素都会笼罩着整个企业及员工， 然后整个世界经济都会遇到类似于增长动力不足的情况，这是我的一个比较直观的感受。Q2:Q2: 组织中的三大人群：创业家、组织中的三大人群：创业家、管理者和员工如何应对变化，跨越管理者和员工如何应对变化，跨越挑战？挑战？我站在员工的角度先分享一个我的经历， 我是13 年加入保利威的，其实刚开始也是一个一线员工，然后在这个平台的机会下，一步一步的得到晋升和提拔，到现在负责整个市场板块。我的一个心法是什么？就是被需要的核心能力。因为我会大概知道公司在某个阶段的需求， 比如说在下个半年或者下个一年发展的过程中， 更具体一点比如说实现从 100 万 500 万，

37、 从 500 万到 2000 万的月收入的过程中，公司可能会需要什么样的能力， 我会提前感知到下一个瓶颈和下个需求点在哪里， 然后我就会让自己提前去具备这种能力。我最开始来保利威的时候是一个销售， 但是在做销售的过程中我做了一些推广， 比如 SEO、 SEM，后面就是做市场，再后面就开始研究数字营销，内容营销，以及解决方案、招投标等等，提前两年或者一年的时间，让自己学习的方向和成长的方向，贴合公司未来可能需要的那么一种能力。这样的话其实我就相当于预判了公司的需要，然后我就在那个位置上等着被公司提拔。 所以我觉得这种被需要的核心能力的逻辑是非常对的， 我也正是通过这种方式一步一步走到今天。另外，

38、 再分享三点我的看法。 第一个其实从 3月、 4 月份来看， 当下有很多的企业在做增肌减肥、组织优化的工作， 但是同时也有不少企业正在疯狂招聘，它其实是两极分化的，这说明一个情况，就是企业当中是不缺人的，但他始终是缺人才的。那么站在员工层的角度去看的话， 我觉得打铁12还是要自身硬。作为员工的话，不能够仅仅为了这份工作，其实应该要想的是我做的这份工作，能不能让自己的履更漂亮，能不能积累更多的经验。所以无论从发展的角度，还是从能力的角度，复合型人才是现在我们企业在应对变化中最需要的一种人才的类型。我 13 年左右刚来公司的时候， 跟我们公司董事长谢总说，我以后是要去创业的，那个时候谢总就告诉我，

39、他说如果你想创业的话，你就要明白你要做好的不仅仅是你手上的工作， 比如销售或者营销类型的工作，你还要去关心财务、法律，关心很多经营的问题。谢总在创业之前有个小本子， 会把他以前在企业作为职业经理人的时候， 看到企业发展过程中遇到的问题和踩过的坑全部记下来。 保利威在创业的时候为什么比较顺利，因为把那些坑都绕过去了。我也有个小本子， 把自己在作为员工视角上看到的一些问题记下来，我觉得这个也许未来在 5 年、10 年后会对我有帮助。“屁股决定脑袋”。即便是员工，但是如果你把视角放在一个为自己积累履历和经验的角度去做事的话，可能会把事情做得更加到位一点。第二点我也想呼吁一下，尤其是民营企业。其实应该

40、对一线干实事的员工要多一些关注。 真正有战斗力强的组织，往往是那种兵头将尾。我把这些人“拉”出来，他可以去跑一些小的业务线，同时把他往回“退”一下，他在具体的业务中又是一把能手， 这种兵头将尾往往是企业战斗力强的一个核心。再深入来看，一个企业所提供的服务和产品，其实最具象的表现是员工， 我们在给客户提供的每一次服务，说的每一句话，我们用不用心，是怀着什么样的态度，是不是以客户为中心，这些也在影响我们企业的品牌， 是企业烙印在客户心中最直接的印象。第三点，现在的员工层基本上应该是 90、00后的天下。千年未有之大变局讲的是鸦片战争，打开了中国的国门， 那么目前的百年未有之大变局中，我们年轻一辈也

41、要去思考一下我们能够贡献什么样的力量。以前我在读书的时候， 学校里面会有升旗仪式，然后就会播周总理的一句话： 为中华之崛起而读书。现在我们已经走进了工作岗位，在不同的产业、不同的行业去工作， 我觉得我们要为中华之强盛而认真工作。我们年轻人应该要志存高远，有家国情怀，让强国的路上是有我们的声音和我们的力量的。Q3:Q3: 不确定环境下，不同企业如何不确定环境下，不同企业如何找到确定性增长路径？找到确定性增长路径？以客户的需求为中心， 也是保利威写在官网上的一句话。我们在 13 年之前做了个产品叫做视频宝， 有点像现在的小鹅通、千聊等产品，主要是做知识付费的专栏， 但是在 13 年把视频宝做出来之

42、后， 其实并没有什么效果， 因为当时的整个支付环境是网银支付，还不具备这种购买的可能性。之后我们才做的保利威视， 那个时候我们老板就定了一句话， 我们所有的需求一定是来自于客户的真实需求，以客户的需求为导向，然后再去判断这个需求符不符合行业的方向。如果符合的话，那么我们哪怕是免费，都要把这个需求做好做透。如果这个需求不属于行业方向， 没有复用性的话，客户给钱我们也不定制。通过以客户需求为导向的方式去积累产品、功能和服务的时候，我们积累下来了 300 多项的功能服务，所以特别适用于13有限范围内的某个行业、 场景或者说是群体的需求，比如说教育和培训行业。其实一个企业产品的基因和底子， 我觉得也是

43、以客户需求为导向过程中被积累出来。Q4:Q4: 未来，企业需要具备哪些内生未来，企业需要具备哪些内生能力得以更好地判断出下一个能力得以更好地判断出下一个”增增长风口长风口“？我想用阳明心学里面的“心道德事”，简单说一下我的感受。心道德事中的事一般是机制。 我们在做企业或者在做业务服务的时候， 如果我们的能量在事这个层面去用功的话，我相信签个什么 100 万、几百万的订单其实相对是容易的， 但是想把一个公司做成一两个亿的营收就很难，因为在“事”上面用功的时候，它的收效是甚微的。那么这个时候我们需要表现出一个更大的智慧、胸怀和能量，升级在德上面用功，德是战略，在这方面用功会带来更大的收益。然后是道

44、，道是哲学，在道上用功，可以说是必然成功了。但是我们求一个 “德” 可能需要 10 年的时间， 修一个 “道”可能要终其一生。那么捷径是什么？捷径我觉得是在“心”上用功，心是我们的使命。 如果我们每时每刻每一个动作每一个点都是围绕我们的客户，围绕着他人，以利他来利己，在这个过程中不断的修身修心， 我觉得有可能会得到对于“风口”的美好愿景。14数字化培训：后疫情时代下，数字化学习的探索与升级安秋明：从工作+数字化到数字化+工作的人才培养模式Q1Q1：后疫情时代，企业数字化学习：后疫情时代，企业数字化学习将面临着怎样的重构与突破将面临着怎样的重构与突破? ?首先稍微澄清一下对数字化的理解， 我觉得

45、数字化学习的反面叫非数字化学习， 比如说线下的面授、纸质的教材、物理的教学空间，这些都是非数字化的，只要突破了非数字化的边界，我认为都可以称之为数字化的学习。回溯一下这几十年，广播电视大学、手机报、E learning、M learning、APP、公众号、小程序等等，这些都是数字化学习的方式，无非就是在不同的阶段，对应的参照物是不一样的。比如说最早的广播电视大学， 其实它的本质是中心化的输出内容，没有互动，固定时间的直播不能回放，和今天的录播课我觉得没有本质的区别，无非介质一个是电脑，一个是电视。另外，我觉得手机报是一个跨时代的进步，学习内容图文化，并且借助短信、彩信实现了手机端的阅读，实现

46、了真正意义上碎片化时间的覆盖，是碎片化学习的一次非常重要的飞跃。基于手机报的学习形式， 信息流和学习流是可以无缝对接的，然后就发展到了以 E learning，满足了很多企业搞学习型组织的梦想，把几百门、几千门课程往线上一堆，虽然学习率不高，但是至少在历史阶段实现了知识从无形到有形， 从线下到线上的搬迁，也起到了知识显性化的作用。到了 M learning 阶段， 由于手机网速的提升，让 M learning 的普及有了时代的基础。 当时每家企业都开始搞自己的 APP，但是很快就会发现APP 端的 learning 平台，它的安装、运营、系统等等，很多企业都玩不转，空有架子没有内容。到了公众号

47、和服务号阶段， 又是一次革命性的变化， 让整个学习平台的建设门槛一下子拉得很低，自助开发甚至是低投入的开发就能够上线。15而且在这个阶段， 学习流和企业的信息流又一次有了完美的融合，实现了 ld（学习设计）和 oc（企业文化）的双重目的，今天到了小程序，不仅门槛进一步降低，还丰富了企业个性化的能力。但是更多还是功能层面的变化， 运营的内核没有特别多的变化。再说数字化学习的突破，我觉得要看几个点。第一个是内容。 内容有没有可能更快速更优质的生产？坦率说今天的线上学习，基本上还是以PGC 和 OGC 为主，整体来看好的 UGC 内容还是太少， 但我觉得这一定是未来的方向。 虽然很难，但这是数字化学

48、习一定要突破的点， 因为毕竟内容是内核。第二个是学员。我们对学员的了解还是太少，现在学习系统的算法推荐逻辑， 如果和业务系统相比， 整个技术层面至少差了 5-10 年， 而且我们对于学员的理解还是基于学习场景， 没有基于全人的全场景， 我觉得这个一定会从根本上导致工学矛盾和工学分离.第三个是运营。运营可以分成几大块，有学习过程的运营，比如现在借助直播进行互动、投票、提问、连麦等等，现在的互动感确实提升了很多，但是整个数字化学习策略性的运营能力， 我认为现在还是极度欠缺的， 比如说学习和管理场景的融合，学习和业务场景的融合，学习本身的平台运营、内容运营、 活动运营等等， 现在只有一些点上的突破，

49、缺乏体系化的学习策略。再小结一下， 我认为数字化学习的技术这些年确实有非常大的提升， 但是数字化学习的运营能力对于中国绝大多数企业来说还是一个非常大的考验，这个可能需要我们一起来探索。Q2Q2：Z Z 时代，个人学习与组织学习时代，个人学习与组织学习如何更好协同如何更好协同? ?中国 Z 时代年轻人的数量大概在两个多亿，人口占比大概不到 20%，但是他们的消费贡献度超过了 40%。从全球来看，Z 时代的人口比重全球超过了 1/3，已经成为一个占比最大的年龄层。关于 Z 时代，我觉得两个层面特别值得大家关注。第一层，所有事情要看时代的大趋势。从商业的角度来说， 我们必须承认今天的主流消费人群在向

50、 Z 时代人群迁移，这个和数据其实是相互印证的，既然主流的消费人群在向 Z 时代迁移，那么我们的商业模式、产品服务也必须持续年轻化，所以这是一个历史的大潮流，必须顺潮流而动。这些年轻人的消费行为， 会构建未来数字时代的商业格局。第二层， 管理同样也需要与时俱进。 Z 时代会慢慢成为中国职场的主力人群。在商业领域，我们要了解客户画像才能做好商业交易，同样，今天如果想做好企业的管理，也必须了解好员工的画像，才能做好员工的管理。坦率的说，很多企业的管理还是非常粗糙的，很多企业的员工管理还是描述性的数据， 比如说年龄、学历、收入等等。现在 Z 时代的研究，我们更多要看他们的行为、心理和价值主张，这里面