BSC和CSF在战略管理中的运用与整合.pdf

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1、BSC 和 CSF 在战略治理中的运用与整合战略治理是对战略进行分析、制定、评价、实施和操纵的过 程。战略分析包括使命与目标分析、环境和资源分析、产业结构 分析和SWO 分析等。依照战略分析的结果制定和实施战略，在 战略实施的过程中，对战略进行操纵。Mintzberg 强调将战略制 定与战略实施分开，而描述性战略治理思想则强调战略制定与战 略实施的衔接和相互作用。由 Hamel 和 Prahalad 提出的战略结构概念是公司依照其使 命和愿景将其现有的核心竞争力转化为以后竞争优势的一种战 略制定过程，而关键成功要素方法以及由诺顿和卡普兰提出的平 衡计分卡方法则是进行战略操纵和评价的有效工具。国

2、内有关战 略结构的文献比较少，对其介绍也仅限于概念性阐释，并未对其 运用进行详尽的论述；关于平衡计分卡的研究文献专门多，对这 一方法的介绍也比较全面和深入，但国内对其应用的研究要紧集 中在绩效衡量和考评方面，关于平衡计分卡在战略操纵和评价中 的运用研究较少；同时过去的文献过于强调平衡计分卡的平衡理 念，忽略了其不平衡性。本文详细介绍了运用战略结构概念制定 战略的一般思路，对运用平衡计分卡和关键成功要素方法进行战略实施和操纵进行了深入的研究和探讨，提出了二者在战略操纵 制定的治理模型；从平衡计分卡的“不平衡”理念动身，依照不 同战略模式的战略操纵重点的不同，建立了战略模式与平衡计分 卡四个方面之

3、间的对应关系模型；提出了平衡计分卡和关键成功 要素方法在战略操纵中的整合模型，从而建立了从运用战略结构 制定战略到运用平衡计分卡和关键成功要素方法进行战略操纵 的一般模式。一、战略结构与战略制定由于世界经济一体化、知识经济和信息技术的飞速进展，企 业所面临的竞争环境具有高度的复杂性、不确定性和突变性。因 此，竞争战略的制定不能再局限于公司治理金字塔的塔尖，而要 广泛汲取公司内各层人员的积极参与，要具有前瞻性和动态性，不能仅仅局限于当前的市场和现有的资源，要面向以后，以变化 为导向，不仅要对目前的经营环境做出反应，而且要能够预测环 境的变化，发觉和抓住以后的市场机会，不断拓展竞争空间。战略结构(

4、Strategic Architecture)是 Hamel 和 Prahal ad为了制定战略而提出来的概念，他们把公司将其现有的核心竞争 力转换成以后竞争优势的战略制定过程称为战略结构。设计战略 结构的目的不是要在眼前的市场上实现收益或股东权益最大化，而是要通过识不和整合现有的竞争力，捕捉以后市场机会，为今 后实现收益最大化做预备。战略结构是一个广泛的机会和路线打 算，它描绘了公司迈向以后竞争目标的路线图，这些目标也许在 以后的几年内也难以实现。战略结构不仅提出了公司以后要实现 的宏伟目标，而且要提供达到这些目标的路径。运用战略结构制定公司战略的前提是确定公司目标。公司目 标能够分为资源目

5、标(Resource Objects)、行为目标(Action Objects)和动机目标(Intent Objects)。资源目标是公司在某种 战略模式下运营的能力和资源，包括竞争力目标、能力目标和战 略资产目标。竞争力是公司内可识不的各种技能和技术的集合，它反映了公司的集体学习能力。能力是有助于公司战略实现的过 程、活动、任务、技术等的有机组合，是战略性的组织运作过程 的集合。战略资产包括有形资产和无形资产。Collis 和 Montgomery 认为公司的有形资产和无形资产均可发挥战略性的 关键作用。活动目标包括战略创新活动和经营流程。战略创新活动是指 为实现战略运作而进行的引导性项目和

6、活动，流程则是指运用公 司资源为顾客制造利益的企业经营活动，是构成顾客价值链的各种活动的有序组合。为猎取竞争优势，这些活动要么不同于竞争 对手，要么以更有效的方式来组织。动机目标体现了战略结构所期望的结果，它包括顾客价值取 向目标(Customer Value Proposition)、经济价值取向目标(EconomicValue Proposition)和战略价值取向目标(Stratepc Value Proposition)。顾客价值取向是隐藏在顾客购买行为背后 的动机。为了建立战略结构，必须清晰顾客在为何种价值掏腰包。经济价值是指预期能够增加股东财宝的某种特定结果。公司不仅 要关怀产品的

7、市场份额与增长，而且必须为股东制造价值。战略 动机(Strategic Intent)的概念是 Hamel和 Prahalad 于 1989 年 提出来的。它是公司的非对称战略竞争目标，隐藏于战略背后，贯串于公司文化和经营全过程，作为一个动机性因素发挥作用。战略动机取向目标简明扼要地提出了公司在既定的竞争市场中 的定位，阐释了公司的战略动机，反映了公司战略动机的结果。目标界定之后，即可建立战略结构。建立战略结构的目的就 在于制造一个能够将公司现有的竞争力转化为它所期望的能在 以后市场上实现的外部价值目标的路线图。图 1 确实是某银行的 战略结构图(局部)。运用 Hamel Prahalad 的

8、战略结构方法制定战略时有两大 问题，一是无法实现战略结构在公司内的有效沟通，从而无法实 现战略认同；二是公司战略理念在战略实施中难以转化为具体的 行动，不能实现相关的资源配置。解决问题的关键是打破战略制 定与战略实施治理之间的鸿沟，从共同的战略目标动身，同时建 立战略结构和战略操纵体系，实现战略制定与实施和操纵的有机 衔接。平衡计分卡和关键成功要素方法为实现这种衔接提供了有 力的工具。二、平衡计分卡与战略操纵（一）运用平衡计分卡进行战略操纵战略制定当然重要，而战略操纵关于战略治理的成败则具有 决定性意义。治理操纵能够分为诊断性操纵、交互性操纵和战略 性操纵。诊断性操纵体系是经理人员用来对公司经

9、营成果进行操 纵并纠正实际绩效与绩效标准之间偏差的正式信息体系，它监控 打算的执行情况，要紧用于战略实施。交互操纵方法要紧是运用 战略实施系统所产生的信息对战略不稳定性进行监控，并对战略 进行评价。它强调战略要适应多变的环境。Simons 认为，交互 操纵体系的结构决定于技术依靠性和顾客导向等因素。Anthony 和 Govindarajan 认为是否采纳这一体系决定于市场的战略不确定性。这一操纵体系的核心是不断地监控顾客需求并识不其变 化。战略性操纵方法与交互操纵体系一样，目的在于评价战略并 对战略进行最终调整。二者的区不在于：战略操纵方法把重点放 在制定战略规划的前提条件的变化上，而交互操

10、纵体系则是建立 在战略实施体系的基础上。在稳定的市场环境中，战略性操纵的 作用是有限的。平衡计分卡(Balaneed Scorecard,BSC)是由美国哈佛大学 的Norton 和 Kaplan 教授首先为了衡量以后组织的绩效提出来 的，后来逐步进展成为一种战略治理方法。平衡计分卡将公司战 略治理操纵体系划分为财务方面、顾客方面、内部经营过程方面 和创新与学习等四个方面，通过将这四个方面的指标衡量与公司 战略相衔接，实现对战略的治理与操纵。平衡计分卡“不是为制 定战略而是为了实施战略而提出来的”。平衡计分卡强调绩效目 标与战略和经营活动的衔接，通过识不和监控各个层级上的关键 衡量标准，整合战

11、略与运作层面的活动，以因果关系为纽带实现 战略。企业可将平衡计分卡运用于战略治理的全过程，从而治理 企业战略。尽管 Norton 和 Kaplan 明确指出不能把平衡计分卡视 为一种诊断性战略操纵方法，但 Simons 仍将它视作一种诊断性 操纵系统，理由是平衡计分卡是为实施战略服务的。综合各种观 点，平衡计分卡并不能提供足够多的关于战略内容的反馈信息，因此不能用于战略性操纵体系。一般而言，财务方面的成功要在公司层面上来推断。财务方 面目标最具意义的是它体现了董事会和股东的意愿。学习和成长 方面目标与公司竞争力的提高相联系。因此，财务与学习维度就 提供了公司层面上最充分的信息。相对而言，平衡计

12、分卡的内部 流程和顾客维度则更多地表现在公司运作层面上，它们提供了公 司战略经营单元的丰富信息。（二）平衡计分卡在不同战略模式下进行战略操纵的重点 平衡计分卡强调平衡的理念，包括内外部环境的平衡，业绩 驱动因素与结果的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，短期指 标与长期指标的平衡。然而，不能对这一理念做机械的理解。平 衡计分卡“并不是普遍适用于所有企业或行业的标准模式”，应 该是“非平衡的”。平衡并不意味着计分卡的所有四个方面在战 略操纵中处于平等地位，一视同仁，而要依照不同战略的不同要 求，对重点方面实施重点监控。由于财务指标是公司经营成果的 综合反映，因此，不论公司采取何种战略，财务方面指标

13、都要受 到高度重视。Treacy 和 Wiersema 将战略划分为三种类型：产品领先(ProductLeadership)战略、顾客亲热关系(Customer Intimacy)战略和卓越运营(Operational Excellence)战略。产品领先战略 寻求市场中出现的新机会，通过持续不断的产品开发为市场提供 性能更优越的新产品，建立短期的市场垄断地位和勇于创新的声 誉，其核心是不断开发新产品和服务。因此，运用平衡计分卡对 产品领先战略进行操纵的重点也就落在了学习与创新方面。顾客 亲热关系战略努力与其目标顾客建立长期稳定的关系。这种战略 的目标不是仅仅要从顾客身上猎取利润，而是他们更看

14、中与顾客 建立专门关系的长期价值，因此，在这种战略模式中，顾客价值 和顾客份额(Customer Share)代替市场份额成为企业的经营理 念。顾客亲热关系战略强调对顾客的研究和理解，了解和掌握他 们对企业产品和服务的真实看法和感受。因此，对这一战略进行 操纵的重点首先应放在平衡计分卡的顾客与市场方面。卓越运营 战略追求以最低的成本或代价为顾客提供产品和服务。该战略追 求的目标是提高效率，时刻是一个关键变量。因此，这一战略的 监控重点应集中在内部流程方面。Miles 和 Snow 将竞争战略划分为探究者(Prospec tor)战略、防备者(Defender)战略、分析者(Analyzer)战略和反应者