固定资产投资项目后评价管理办法(钻探工程有限公司).pdf

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1、固定资产投资项目后评价管理办法1 范围为规范钻探工程有限公司（以下简称公司）固定资产投资项目后评价（以下简称项目后评价）管理工作，提高项目决策水平和投资效益，制定本办法。本办法规定了项目后评价的职责、评价范围、评价方法、评价内容、评价分类、评价程序。本办法适用于公司机关及所属各单位。2 术语和简略语2.1 项目后评价：是指对已竣工投产、并经过一段时间生产运行的固定资产投资项目，进行的客观、系统综合分析和评价。2.2 前后对比法：是将项目建成投产后的实际结果及预测效果与项目立项决策时所确定的目标及各项技术经济指标等进行对比，用以直接估量项目实施的相对成效，评价项目是否达到预期目标，并分析发生变化

2、的原因，找出存在的问题，提出解决措施和建议。2.3 横向对比法：是将项目与国内外同类项目进行比较，通过对投资水平、技术水平、产品质量和经济效益指标的对比，评价项目的实际竞争能力。3 职责3.1 规划计划处是本办法的归口管理处室，负责本办法的制订和项目后评价业务管理工作，组织委托有资质的机构对项目后评价报告进行评审，与会专家提出评审意见。3.2 公司所属单位明确分管机构，落实岗位人员，负责项目后评价的管理工作。组织后评价项目资料收集、整理、分析，组织编写后评价项目的评价报告。4 管理内容4.1 项目后评价原则项目后评价工作遵循“客观、公正、科学、独立”的原则。4.2 后评价项目范围4.2.1 上

3、级部门确定下达的后评价项目。4.2.2 公司要求开展的后评价项目。4.3 项目后评价方法4.3.1 项目后评价主要采用对比法进行评价。对比法包括前后对比法和横向对比法。4.3.2 项目后评价应侧重采用前后对比法，如实反映项目各阶段工作的实际情况，突出前期工作、建设实施、生产运营和财务效益等方面的评价，对项目预期目标实现程度进行分析。4.4 项目后评价分类4.4.1 详细后评价：是对项目进行全面、系统、深入的总结、分析和评议。按照详细后评价报告编制细则进行编制。4.4.2 简化后评价：是采取填报简化后评价表的形式，对项目全过程进行概要性的总结和评价。按照简化后评价报告模板进行编制。4.4.3 归

4、类汇总简表：主要考察项目基本情况，按照归类汇总简表的模板编制。4.5 项目后评价内容4.5.1 主要是针对项目前期、建设实施、生产运行、投资效益进行评价。4.5.2 项目前期工作评价，通过对项目前期工作与项目实施后情况的对比，评价项目前期工作质量。主要包括：a）项目立项条件及决策程序评价；b）项目建议书、可行性研究及评估、初步设计等项目前期工作评价；c）（预）可行性研究编制单位、咨询评估单位、初步设计单位评价。4.5.3 建设实施阶段评价a）基本建设项目实施阶段评价，是指对项目从施工图设计、建设实施到竣工投产各阶段工作的评价。主要包括：施工图设计评价；施工准备、工程质量和建设进度评价；项目建设

5、管理评价；竣工验收评价；项目施工图设计单位、施工单位和监理单位评价。b）设备购置项目实施阶段评价，主要包括：设备选型评价、设备购置评价、安装验收评价及设备使用管理评价。4.5.4 生产运营阶段评价，是指项目建成后从生产准备到投产实施各项工作及生产运营的评价。主要包括：a）生产准备评价；b）投产情况评价；c）生产和经营管理评价；4.5.5 投资与经济效益评价，是指对项目投资执行情况和经济效益的评价。主要包括：a）投资执行情况评价，主要是将项目实际完成投资与批复的可行性研究报告投资估算进行对比，计算差异程度，对投资变化的原因分析评价。b）经济效益评价，主要是指将投产运行后的实际经济效益指标与立项时

6、预测的经济效益指标进行对比，对发生变化的原因进行分析评价。4.6 项目后评价程序4.6.1 编制项目后评价工作计划。依照集团公司下发的后评价工作要求和本公司需要开展的后评价项目，下达项目后评价年度工作计划。4.6.2 编制后评价报告。项目建设单位根据项目后评价年度工作计划，组织对项目进行自评价，并按照项目后评价报告编制模板要求，编制项目自评价报告，由分公司主管经理审核签字后上报。4.6.3 组织评审详细后评价。规划计划处组织专家召开评审会议，对详细后评价项目进行评审，并形成会议纪要。4.6.4 上报或反馈。规划计划处对开展的后评价工作进行汇总，形成年度报告，报公司主管领导审批。4.7 后评价经

7、费。后评价工作经费在所属单位企业管理费中列支。5 相关文件和记录5.1 相关程序和管理作业文件5.2 相关法律、法规和标准5.3 相关技术文件5.4 相关记录固定资产投资计划管理办法固定资产投资计划管理办法第一章总则第一章总则第一条为进一步规范固定资产投资计划管理，构建科学、有序、高效的投资管控体系，切实落实资源有效配置，正确把控投资方向，有效防范投资风险，根据国家相关法律法规和集团公司有关规定，并结合分公司内控管理制度，特制定本办法。第二条凡属建造、购置或更新固定资产的经济活动，包括基本建设、技术改造及固定资产（含无形资产）购置等资本性支出，均应纳入固定资产投资管理范围。本办法中的投资计划管

8、理涵盖全业务范畴内均纳入固定资产投资；维护用工器具、备品、备件等购置，不纳入固定资产投资。第三条本办法对固定资产投资计划管理涉及的规划、预算管理、立项管理、投资结果评价等进行规范，明确实施原则、各单位责任、工作界面和操作要求，适用于分公司各建设单位（包括公司相关部门及各分公司）所有的固定资产投资活动。第二章管理原则第二章管理原则第四条根据企业转型战略，固定资产投资计划管理必须以提升企业综合实力和实现可持续发展为目标，以分场和运营为导向，以业务及规划为基础，优化投资结构，加强风险评估，控制建设成本，提高投资效益，科学制定投资预算，合理安排投资计划。第五条固定资产规划以“效益优先、远近结合、第五条

9、固定资产规划以“效益优先、远近结合、综合平衡、协调发展”为目标，加大力度推动转型和综合平衡、协调发展”为目标，加大力度推动转型和发展发展。提升对客户品牌经营和重点转型业务支撑能力；合理规划建设资源，及时满足分场需求。第六条固定资产预算管理坚持“决策科学化、程第六条固定资产预算管理坚持“决策科学化、程序规范化、管理精确化”，注重投资全生命周期与全序规范化、管理精确化”，注重投资全生命周期与全过程闭环管理过程闭环管理。投资预算安排对收入增长快、投资效益好的地区，对战略性业务、转型业务，对符合发展方向的新技术等适度超前。第七条项目立项管理要严格执行投入产出效益评估，立项需求部门须对投资效益负责；按照

10、集团公司发展战略严格控制传统业务的投资，规范基础设施投资，确保企业战略转型和投资效益最大化。第八条加强对投资方向、重点、结构及规模的管控，在确保投资预算适应分场需求和资源配置要求的基础上，以坚持年度资本支出指标刚性要求为原则，加强季度、月度资本支出指标的均衡性管控，严格控制结转项目的比例及结转规模。第九条年度投资预算由公司党委会通过后签批下第九条年度投资预算由公司党委会通过后签批下达，达，由公司统一实施投资计划预算的调整由公司统一实施投资计划预算的调整。各投资计划执行单位必须在公司下达的各专业投资预算内安排立项，对已列入规划内的项目要抓紧启动立项，确保工程早投产、早收益。第十条固定资产投资项目

11、实行集体决策制度，严第十条固定资产投资项目实行集体决策制度，严格执行公司内控制度与“三重一大”的要求格执行公司内控制度与“三重一大”的要求。第十一条固定资产投资要遵守国家法律法规与政府投资主管部门和监管部门的规定，严格执行相应投资建设程序及投资报审、备案制度要求。第三章机构及职责第三章机构及职责第十二条分公司固定资产投资计划管理实行公司、第十二条分公司固定资产投资计划管理实行公司、分公司两级管理体制八分公司发展部作为固定资产分公司两级管理体制八分公司发展部作为固定资产投资计划管理的归口部门投资计划管理的归口部门。公司发展部、公司企业信息化部、各分公司为投资计划执行单位。第十三条公司发展部根据企

12、业发展战略和发展需求，负责组织全规划及年度资本支出预算的编制、审核、报批、下达及执行情况跟踪统计等工作；负责管理实施管投资项目；负责公司审批范围内的分公司投资项目立项批复；负责监督、检查和考核年度全固定资产投资计划执行情况。第十四条各分公司发展部在公司指导下负责组织本地规划及年度资本支出预算管理工作；负责编制和上报本单位年度滚动规划、投资计划预算；负责管理实施本分投资项目以及公司委托管理的投资项目；负责公司授权范围内的项目立项批复；完成公司下达的本分年度固定资产投资计划及各项指标，并接受公司的监督、检查和考核。第四章规划第四章规划第十五条规划采取三年滚动的方式，由公司发展部总体牵头，以次年为起

13、点的三年规划期，在每年的 6 月份启动，于每年的 12 月份完稿。第十六条规划综合反映我的现状及存在的问题，提出全发展总体思路及规划方案，概括体现我发展的重要举措、建设指导意见和建设内容。在规划期内，遵守近细远粗的原则，重点把握下一年度的需求预测和规划方案，对后两年的发展方向和重点项目进行必要的论证。各投资计划执行单位应按照规划总体质量、进度要求完成本单位、本专业的规划。第五章投资预算管理第五章投资预算管理第十七条投资预算与经营预算、财务预算前后衔第十七条投资预算与经营预算、财务预算前后衔接，形成完整预算目标体系接，形成完整预算目标体系。第十八条内投资预算遵照集团公司下达的预算额度和管控要求，

14、以有效支撑业务发展为目标，结合规划批复和当年建设需求，由公司统一编制。第十九条内投资预算核配遵循”突出效益、激励第十九条内投资预算核配遵循”突出效益、激励发展、兼顾平衡、客观公平”原则，按战略投资、匹发展、兼顾平衡、客观公平”原则，按战略投资、匹配投资两类加以核配配投资两类加以核配。战略投资指主要用于基础能力建设、技术演进的投资，该类投资预算根据规划批复，结合当年总体预算和实际建设需求加以核配；匹配投资指主要用于接应用户接入、与业务收入直接相关及其他与业务发展相关联的投资，该类投资预算综合考量业务收入与用户增长、资源存量与建设需求、经济效益与投资管控等因素,建立统一资源配置模型。第二十条投资预

15、算以年度为单位，按照“年初预第二十条投资预算以年度为单位，按照“年初预分、年中调整、年底清算”的原则进行管理分、年中调整、年底清算”的原则进行管理。年初经公司党委会审议通过后下达预算，年中随预算执行情况和需求变化情况适时适度调整，年底按照投资完成、收入完成、资源利用等情况综合考量后进行清算，清算结果在当年预算或下年度预算中予以体现。第二十一条内预算实行“统一预算、两级管理”第二十一条内预算实行“统一预算、两级管理”体制体制。公司负责全各专业、各分公司预算的统一编制、分解、下达和调整。分公司负责各自条块内的预算执行，跨专业的预算调整需向公司提出申请，公司同意后方可实施。第二十二条续建项目的结转投

16、资纳入年度投资预第二十二条续建项目的结转投资纳入年度投资预算管理，严格执行集团公司结转比例要求算管理，严格执行集团公司结转比例要求。第二十三条建立有效的投资预算执行评估与分析机制，在项目立项进度、资本支出入账均衡性、决算转固及时性、结转规模控制、工程建设周期合理化和投资效益达标等方面实施精细化管理，为预算调整与考核提供依据。第六章立项管理第六章立项管理第二十四条按立项管理单位划分，固定资产投资第二十四条按立项管理单位划分，固定资产投资项目分为管、分管两类项目分为管、分管两类。（一）管项目：指由公司统一立项的项目（一）管项目：指由公司统一立项的项目。项目投资由公司统一负责，建设单位一般为公司发展

17、部，也可指定分公司。其中，对于建设单位为公司的项目，称为管建项目；建设单位为分公司的项目，称为管分建项目。（二）分管项目：除管项目外的其他项目均为分管项目，在公司授权指导下由分公司在预算范围、项目管控范围内自行管理，项目建设单位为各分公司。第二十五条按项目属性划分，固定资产投资项目第二十五条按项目属性划分，固定资产投资项目分为战略项目和滚动项目分为战略项目和滚动项目。战略项目是指以公司总体发展战略为主要驱动的资本支出项目；滚动项目是指以用户、业务增长为主要驱动的资本支出项目。第二十六条、分公司所有部门都可提出项目立项第二十六条、分公司所有部门都可提出项目立项需求需求。根据类别的不同，立项需求分

18、为业务发展需求类和能力需求类。业务发展需求指前端业务部门提出的业务规模、业务功能等需求；能力需求指后端支撑部门提出的容量、优化调整、运营支撑系统建设等需求。对于业务发展类需求，需求部门应明确业务功能、性能、业务发展计划、分场效益分析和经济效益分析（投入产出率、回收期、内部收益率等关键指标）；对于能力类需求，需求部门应明确功能、性能、容量需求，技术方式选择，效益分析（优化的相关结论，包括利用率和效率提升、数据优化；安全性、管理、流量控制、统计等功能得到加强的相关结论）。另外，对于涉及 IT 业务软件开发的日常需求，应先行通过系统需求审核管理模块，明确软件功能并提供估算工作量，经相关部门领导审核后

19、，向需求归口管理部门提交正式的项目需求说明书，作为项目启动的依据。第二十七条所有固定资产投资项目必须进行立项审批，其中投资在 50 万元以下且投资回收期在 4 年以内的滚动项目公司授权由各分公司自行审批；所有战略项目、投资超过50 万元的滚动项目、投资回收期超过 4 年的滚动项目均由公司审批。需要公司审批的分管项目，分公司须先行组织预审并提供预审纪要。第二十八条项目建议书、可行性研究报告是固定第二十八条项目建议书、可行性研究报告是固定资产投资项目立项的重要文件资产投资项目立项的重要文件。项目建议发起单位负责组织编制项目建议书或可行性研究报告，投资估算大于 500万元的项目，必须委托设计院编制可

20、行性研究报告。项目建议书及可研中一般应具备如下内容：项目概述、建设历程、及资源现状、必要性分析（分场环境、需求预测、竞争情况等）、建设目标、方案论证（可研一般需要进行多方案比较论证）、项目建设内容、进度计划、投资估算、经济评价、示意图等相关信息。第二十九条编写项目建议书或可研报告均要以科学的态度，深入调查研究，收集数据，严谨分析，多方比较，用确凿的数据说话，得出客观正确的结论。立项涉及环节相关审批人员应层层把好立项关口，确保立项依据充分，填报信息准确，建设方案详实，投资估算合理，效益分析真实，立项手续规范，尽量将问题发现和处理在前续环节，提高工作效率的同时保证立项质量。第三十条对于常规性扩容的

21、战略项目，原则上需第三十条对于常规性扩容的战略项目，原则上需在年度投资计划内且前期项目已完成初验，方可启动在年度投资计划内且前期项目已完成初验，方可启动新一期项目立项工作新一期项目立项工作。第三十一条对于管项目，项目发起单位为公司相关部门，公司发展部组织相关部门的人员对项目建议书或者可行性研究报告进行评审，并向公司分管领导进行专题汇报后，在计划建设系统上完成相关审批，最终在公文系统上完成立项或可研批复。第三十二条对于分管滚动项目，由各分公司业务第三十二条对于分管滚动项目，由各分公司业务需求提出方、项目决策方、工程建设方签订的三方协需求提出方、项目决策方、工程建设方签订的三方协议是立项及效益评估

22、的重要依据议是立项及效益评估的重要依据。各分公司计划建设系统发起立项需求时，除集团调单外的所有滚动项目均需上传三方协议，政企类接入项目还需要另附业务协议，对于暂不能提供业务协议的项目，应提供由分公司业务主管部门领导及主管副总签批确认后的业务说明，所有上传的三方协议、业务协议或业务说明均必须是有签章的扫描版。第三十三条资源利用情况应作为立项决策的重要第三十三条资源利用情况应作为立项决策的重要依据依据。项目立项管理要加强资源合理配置，严格控制资源空置率，最大限度地盘活资源存量。对于各分公司自行批复的项目，公司仍会在采购需求审批、工程检查等环节对分公司立项手续、立项质量、工程发文质量进行核查，并在每

23、月初从各分公司上一月度自行批复的项目中抽取 5%到 10%的项目进行复核，核查结果将在分公司工程管理月绩效考核中予以体现，同时对于检查结果不合格的项目按作废处理。第三十四条固定资产投资项目立项一经批复，须第三十四条固定资产投资项目立项一经批复，须严格按照批复的投资规模和建设内容执行严格按照批复的投资规模和建设内容执行。第三十五条固定资产投资项目的设计概（预）算第三十五条固定资产投资项目的设计概（预）算金额超过立项或可研批复金额金额超过立项或可研批复金额 10%10%及以上的，须重新及以上的，须重新办理立项审批办理立项审批。第三十六条所有固定资产投资项目均须纳入集中第三十六条所有固定资产投资项目

24、均须纳入集中系统进行管理，不得出现系统外项目系统进行管理，不得出现系统外项目。第七章结转比例的管控和考核第七章结转比例的管控和考核第三十七条各投资计划执行单位在立项投资安排第三十七条各投资计划执行单位在立项投资安排工作中，应综合考虑年度资本支出指标的刚性要求和工作中，应综合考虑年度资本支出指标的刚性要求和结转投资比例结转投资比例。第三十八条大客户滚动项目原则上应在预算安排第三十八条大客户滚动项目原则上应在预算安排的当年完成，尽量避免项目结转的当年完成，尽量避免项目结转。第三十九条公司发展部对各分结转比例指标进行第三十九条公司发展部对各分结转比例指标进行考核，每年的考核指标在年初进行具体规定和下

25、达考核，每年的考核指标在年初进行具体规定和下达。第四十条分公司结转投资比例超出考核指标的部第四十条分公司结转投资比例超出考核指标的部分，公司将在新一年度投资预算安排中，从分公司新分，公司将在新一年度投资预算安排中，从分公司新建项目预算总盘中进行扣除建项目预算总盘中进行扣除。第八章投资效果评价第八章投资效果评价第四十一条投资效果评价包括投资预算、重大项第四十一条投资效果评价包括投资预算、重大项目的结果评价目的结果评价。投资预算效果评价侧重对上年度总体投资效益和执行情况的评估，作为下年度预算安排依据之一；重大项目效果评价侧重对单个项目的效益、对性能提升等方面的评估，如项目投资回报情况、利用率、能力提升情况等，重大项目效果评价将作为后续同类项目立项评审时决策依据。第四十二条对各分公司在固定资产投资计划管理第四十二条对各分公司在固定资产投资计划管理中出现的违规行为，公司将依照有关规定追究相应责中出现的违规行为，公司将依照有关规定追究相应责任任。第九章附则第九章附则第四十三条本办法由公司发展部负责解释第四十三条本办法由公司发展部负责解释。第四十四条本办法自发布之日起施行。