第十讲-供应链物流管理.pdf

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1、第十讲供给链物流管理第十讲供给链物流管理一、供给链基本知识一、供给链基本知识一供给链概念一供给链概念供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，材料开始，制成中间产品以及最终产品，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能中的将供给商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式网链结构模式.。供给链也叫做需求链供给链也叫做需求链，即企业间为满足消费者的需求进行业务

2、上的联合。其功能一般包括商品开发、调配、制造、发送、销售等环节；从让客户满意的角度，还包括服务功能。同时供给链还是一条价值链。同时供给链还是一条价值链。因为在对原材料进行加工，并经流通等行业将成品送到消费者手中的过程中，相关企业通过附加某种价值实行连锁。供给链的网链结构模型供给链的网链结构模型根据以上供给链的定义，供给链的网链结构模型如下图。从图中可以看出，供给链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，节点企业在需求信息、供给链的职能分工与合作的驱动下，通作生产、分销、零售等，以资金流、物流、服务流为媒介实现整个供给链的增值。1二供给链的特征二

3、供给链的特征从供给链的结构模型可以看出，从供给链的结构模型可以看出，供给链是一个网链结构，供给链是一个网链结构，由围绕核心企业由围绕核心企业的供给商、供给商的供给商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，的供给商、供给商的供给商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供给关系。节点企业和节点企业之间是一种需求与供给关系。供给链主要具有以下特征。供给链主要具有以下特征。1 1、复杂性。、复杂性。因为供给链节点企业组成的跨度层次不同，供给链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供给链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。2 2、动态性。、动态性。供给

4、链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供给链具有明显的动态性。3 3、面向用户需求。、面向用户需求。供给链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生。并且在供给链的运作过程中，用户的需求拉动是供给链中信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。4 4、交叉性。、交叉性。节点企业可以是这个供给链的成员，也可以是另一个供给链的成员，众多的供给链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。三供给链的类型三供给链的类型根据不同的划分标准，可以将供给链分为下述几种类型。根据不同的划分标准，可以将供给链分为下述几种类型。1 1、企业内供给链和企业间供给链、企业内供给链和企业

5、间供给链2企业内供给链企业内供给链是指企业内部各业务流程的有机整合。具体地讲，企业内供给链就是将分解为企业的生产、物流和销售业务职能分解为设计计划、购入调达、生产开发、配送物流、销售促进销售管理、客户服务市场分析六大机能，并实现这些机能的连锁化。企业间供给链企业间供给链则是在企业内供给链确立的前提下，企业间的融合和协作。供给链管理的构筑，首先是企业内业务流程的再造；其次是企业间业务流程的调整合能力整合。2 2、稳定的供给链和动态的供给链、稳定的供给链和动态的供给链根据供给链存在的稳定性，可以将供给链分为稳定的和动态的供给链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供给链，稳定性较强；而基于相对频繁

6、变化、复杂的需求而组成的供给链，动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供给链的组成。3 3、有效性供给链和反应性供给链、有效性供给链和反应性供给链根据供给的功能模式 市场中介功能和物理功能 可以把供链应链划分为两种：市场反应性供给链和物理有效性供给链。有效性供给链有效性供给链主要表达供给链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供给链中的运输等场；反应性供给链反应性供给链主要表达供给链市中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。两种类型的供给链的比较如表所3示。4 4、推动型供给链和拉动型供给链、推动型供给

7、链和拉动型供给链根据生产决策的驱动力可以将供给链划分为推动型的供给链和拉动型的供给链。推动型供给链推动型供给链在一个推动型供给链中，制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测在一个推动型供给链中，制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测客户需求，根据长期预测进行生产决策。客户需求，根据长期预测进行生产决策。这可能导致：没有能力满足变化的需求方式。当对某些产品的需求消失时，供给链库存将过时。由于需要大量的安全库存而引起过多库存更大和更容易变动的生产批量。无法让人接受的服务水平。产品过时。拉动型供给链拉动型供给链在拉动型供给链中，在拉动型供给链中，生产是由需求驱动的，生产是由需求驱动的，因此生产是根据实

8、际客户需求因此生产是根据实际客户需求而不是预测需求进行协调的。而不是预测需求进行协调的。为此，供给链使用快速信息流机制来把客户需求信息例如销售点数据传送给制造机构。这导致：通过能够更好地预测零售商的订单而缩短提前期；由于提前期的缩短，系统的变动性减小，从而零售商和制造商的库存降低。但另一方面，当提前期很长，以至于无法切合实际地对需求信息做出反应4时，拉动型系统难以实施。而且因为系统不是提前很长时间进行计划安排，所以难以利用制造和运输的规模经济。由上所述，由上所述，在一些情况下，在一些情况下，推动型系统适合于供给链的一部分；推动型系统适合于供给链的一部分；而拉动型而拉动型则适合于供给链的其余部分

9、。则适合于供给链的其余部分。供给链的初级阶段以推动型方式经营，后面阶段采用拉动型进行管理。这是通过初始阶段生产大宗产品，然后根据客户需求区分这些产品。推动型阶段和拉动型阶段的交界面，称为推拉边界或推迟边界。五供给链的发展趋势五供给链的发展趋势随着经济全球化，随着经济全球化，供给链也出现了全球化的发展趋势。供给链也出现了全球化的发展趋势。全球供给链，全球供给链，包括包括从较为初始的以国内市场为主的国际供给商，从较为初始的以国内市场为主的国际供给商，到较为高级的真正的全球性供给到较为高级的真正的全球性供给链等形式。链等形式。以以下出了各种模式各自的特点：以以下出了各种模式各自的特点：国际配送系统国

10、际配送系统。这种系统的生产以国内为主，但有些配送系统与市场在海外。国际供给商。国际供给商。这种系统中，原材料与零部件由海外供给商供给商提供，但最终的产品装配在国内。一些情况下，产品装配完成后会再运回到海外市场。离岸加工。离岸加工。这种系统中，产品生产的整个过程一般都在海外的某一地区，成品最终运回到国内仓库进行销售与配送。全球性供给链。全球性供给链。这种系统中，产品的进货、生产、销售的整个过程都发生在全球性的不同工厂。在一个真正意义的全球性供给链中，产品的整个供给链的流程会将国界的限制给予突出的重视，因为全球性供给链的真正价值的实现5就在于利用这种国与国之间的边界。二、供给链管理的概念二、供给链

11、管理的概念一供给链管理概念的产生背景一供给链管理概念的产生背景首先，首先，用户的要求越来越苛刻。用户的要求越来越苛刻。随着时代的发展，激烈竞争带给市场的产品越来越多、越来越好，用户的要求和期望越来越高：一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求，而且这种多样化具有很高的不确定性；二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高；三是要求在满足个性化需求的同时，产品的价格要像大批量生产的那样低廉。全球竞争的激化，对产品或服务的成本、质量、配送、技术，以及周转全球竞争的激化，对产品或服务的成本、质量、配送、技术，以及周转时间等要素的要求越来越高，时间等要素的要求越来越高，这包括大量

12、客户定制化经营和即时能力等。信息、通信和电脑技术的发展包括运用的电子商务等信息、通信和电脑技术的发展包括运用的电子商务等，为企业间的，为企业间的互连提供了技术支持。互连提供了技术支持。企业竞争战略的转变，企业竞争战略的转变，即由传统的单纯竞争的即由传统的单纯竞争的“零和”“零和”博弈转变为既竞博弈转变为既竞争又合作的“双赢”思想确实立。争又合作的“双赢”思想确实立。二定义二定义供给链管理是在满足服务水平需要的同时，供给链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小，为了使得系统成本最小，而采而采用的把供给商、用的把供给商、制造商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，仓库和商店

13、有效地结合成一体来生产商品，并把正确并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。6从这个定义中可以看出：从这个定义中可以看出：供给链管理的目标供给链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡这两个目标往往有冲突。供给链管理的出发点是系统最优，而不是单个企业利益最大化。供给链管理的核心供给链管理的核心是合作与信任，从而大大改变了过去传统的、短视的，甚至是敌对的供方与买方的关系。三内容三内容供给链主要涉及到四个重要领域：供给链主要涉及到四个重要领域：供给、供给、生产计划、生产计划、物流和需求。物流和需求。

14、如下图，供给链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以为依托，围绕供给、生产作业、物流主要指制造过程、满足需求来实施的。主要有以下几方面的内容需要研究：主要有以下几方面的内容需要研究：1 1、供给链设计与构造、供给链设计与构造怎样将制造商、供给商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供给链设计要解决的主要问题。其中与供给链管理联系最密切的是关于生产系统设计的问题。在供给链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供给链对产品成本和服务的影响。供给链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企

15、业外部，与供给链上所有的企业都联系起来，因而供给链设计就成为构造企业系统的一个重要方面。72 2、供给链集成和战略伙伴的选择、供给链集成和战略伙伴的选择由于供给链本身的动态性以及不同机构和伙伴有着相互冲突的目标，对供给链进行集成事实上是相当困难的。但在当今竞争激烈的市场中，大多数公司别无选择，要么被迫集成其供给链并忙于战略性结伴，要么主动出击，选择战略伙伴，以满足顾客和供给链发展的需要。但如何进行集成才能取得成功、采用何种信息共享方式、信息对供给链的设计和作业的影响、组织内部和外部合作人之间需要什么层次的集成、最终实施哪些类型的伙伴关系等均是供给链集成和战略伙伴选择所需要解决的问题。3 3、供

16、给链库存控制、供给链库存控制即站在由供给商、制造商、批发商和零售商等组成的整个供给链的角度考虑库存问题，不过企业间分享信息和协调管理机制，并应用先进管理方法和技术，对供给链上的库存进行整体计划、组织、协调与控制等，以减少供给链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高供给链的稳定性。4 4、供给链配送、供给链配送在供给链中确定怎样的配送战略，如是否由中央仓库供给商品，中央仓库充当供给过程的调节者和来自外部供给商的订货的转运站？需要多少直接转运点？采取直接转运战略是否比仓库中持有库存的经典战略优越？某个特定的企业应采用哪个战略：直接转运战略，在仓库中保留库存的经典配送战略，或者把物品直接从供给商

17、运往商店的直接运输战略，这些都是供给链配送所需8解决的问题。5 5、供给链信息控制与支撑、供给链信息控制与支撑对供给链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据，如订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，必须建立有效的信息控制与支撑环境，信息控制与支撑环境，利用电子数据交换 等技术手段实现供给链的分布数据库信息集成，到达共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。6 6、供给链生产计划与控制、供给链生产计划与控制供给链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供

18、给链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供给链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。7 7、供给链采购管理、供给链采购管理供给链的采购管理，供给链的采购管理，就是在建立战略性合作伙伴关系基础上，就是在建立战略性合作伙伴关系基础上，实现供给链实现供给链成员之间的信息成员之间的信息沟通和相互合作，通过供给与需求双方共享库存数据，实现无缝连接和管理，使采购决策过程透明化，减少安全库存、消除供给过程的组织障碍、简化采购手续、鉴别并剔除整条链上的冗余行为和非增值行为，从而降9低整条供给链的成本，为实现准时化采购创造了条件等。

19、8 8、供给链组织结构与业务流程重构、供给链组织结构与业务流程重构为了使供给链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供给链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供给链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。9 9、供给链绩效评价与激励机制、供给链绩效评价与激励机制供给链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。根据供给链管理的特征，构建新的绩效评价体系、新的组织与激励系统，是衡量供给链管理效果、促进供给链管理水平不断提高的关键。供给链管理的切入点供给链管理的切入点供给链管理的思想就是在从原料采购、供给链管理的思想就是在从原料采

20、购、加工生产、加工生产、分销配送到商品销售到分销配送到商品销售到顾客的整个过程中，顾客的整个过程中，各个环节进行高效协同地工作，各个环节进行高效协同地工作，实现有效的资源共享和信实现有效的资源共享和信息互通，息互通，建立一个最优的商品供给体系，建立一个最优的商品供给体系，降低整个供给链成本，降低整个供给链成本，实现高品质的实现高品质的用户服务，获得市场竞争优势，赢取企业利润。用户服务，获得市场竞争优势，赢取企业利润。在这一思想中强调综合和总体的观念，而不是某一环节或局部优化，这对于全面提高企业竞争力，合理管理和利用外部资源，开展企业间战略合作，打破传统企业“大而全，小而全”的纵向一体化机制，实

21、现横向一体化的扩展企10业策略具有十分重要的意义。特别是我国企业当前正处于一个转型、变革的关键时期，入世后面临着国际经济一体化的机遇与挑战，实施供给链管理正是应对变革、抓住机遇、实现企业跨越式发展的关键，也是防止在国际大竞争中遭遇淘汰的重要出路。结合当前企业的特点和国际上供给链管理理论与实践的经验，结合当前企业的特点和国际上供给链管理理论与实践的经验，在企业探索在企业探索和实施供给链管理时，可以下面几个方面作为切入点，进行重点突破：和实施供给链管理时，可以下面几个方面作为切入点，进行重点突破：产品的设计。产品的设计。即通过采用差异延期、模块化设计、标准化设计等多种手段，满足当今顾客个性化需要与

22、企业批量生产的目标。流程重组。流程重组。即以战略过程管理为指导，对整个供给链流程进行重新调整与构造，消除非增值过程和冗余过程，使供给链更加简练和有效，这是成功实施供给链管理的关键。组织重构。组织重构。围绕供给链流程对企业组织机构进行重构，使不同企业、不同地域的多个部门得以协同工作，取得整个供给链系统的最优效果。信息系统建设。信息系统建设。信息系统建设，是实现供给链企业信息沟通，降低信息失真，缩短提前期的根本途径，也是实现供给链流程重组和过程控制的技术手段，完善的信息系统是供给链集成的关键。四供给链管理与物流管理四供给链管理与物流管理一种观点认为一种观点认为，供给链是物流、信息流和资金流三个流的

23、统一，其中，物供给链是物流、信息流和资金流三个流的统一，其中，物流管理是供给链管理体系的重要组成部分。流管理是供给链管理体系的重要组成部分。一般而言，供给链管理涉及制造问11题和物流问题两个方面；物流涉及的是企业的非制造领域问题。两者的主要的区别表现在：物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动供给链管理包括物流活动和制造活动。供给链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程；物流涉及企业之间价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。还有一种观点认为还有一种观点认为，物流管理有狭义和广义两个方面的含义。物流管理有狭义和广义两个方面的含义。狭义的物流狭义的物流管理

24、是指管理是指物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动；广义的物流管理包括广义的物流管理包括了整个生产过程的物料转化过程，这也就是供给链管理，即供给链管理是物流管理的延伸和扩展。其关系有以下几点：即供给链管理是物流管理的延伸和扩展。其关系有以下几点：供给链是物流发展到集约化阶段的产物。供给链是物流发展到集约化阶段的产物。现代供给链管理即通过综合从供给者到消费者的供给链运作，使物流到达最优化。此外，企业追求的是全面的、系统的综合效果，而不是单一的、孤立的片面观点。物流贯穿于整个供给链物流贯穿于整个供给链。供给链实质含“供”与“需”两个方面，亦可理解为“供需链”。物流连接供给

25、链的各个企业，是企业间合作的纽带，它从供方开始，沿着各个环节向需方移动。每一环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，称为供给链。供给链是一条从供给商的供给商到用户的用户的物流链。企业通过与供给链中的上、企业通过与供给链中的上、下游企业的整合，下游企业的整合，形成先进游、形成先进游、的物流系统。的物流系统。12作为一种战略概念，作为一种战略概念，供给链也是一种产品，供给链也是一种产品，而且是可增值的产品。而且是可增值的产品。其目的不仅是降低成本，更重要的是提供用户期望以外的增值服务，以产生和保持竞争优势。从某种意义上讲，供给链是物流系统的充分延伸，是产品与信息从原料到最终消费者之间的增值服务。各

26、种物料从采购到制造到分销，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程，并且各环节的价值增值也不尽相同，一个环节有多重要主要取决于它能带来多大的增值价值。供给链管理实际上就是把物流和企业全部活动供给链管理实际上就是把物流和企业全部活动 如生产制造活动等如生产制造活动等 作作为一个统一的过程来管理。为一个统一的过程来管理。三、供给链的设计与构建三、供给链的设计与构建一设计策略一设计策略设计和运行一个有效的供给链对于每一个制造企业都是至关重要的，可以根据企业的不同情况和条件，选择采取以下几种设计策略：1 1、基于产品的供给链设计策略、基于产品的供给链设计策略产品可分为功能型产品与创新型产品产品可分为

27、功能型产品与创新型产品。功能型产品：指满足基本功能需要的产品，如日用品，需求较为稳定，生功能型产品：指满足基本功能需要的产品，如日用品，需求较为稳定，生命周期较长，变动性比较小，竞争激烈，边际利润较低。命周期较长，变动性比较小，竞争激烈，边际利润较低。创新型产品则指具有增加了特殊功能或具有创新性的产品，创新型产品则指具有增加了特殊功能或具有创新性的产品，如时尚品、如时尚品、名名贵轿车等，这类产品边际利润较高，需求无法把握，生命周期短，在市场上易贵轿车等，这类产品边际利润较高，需求无法把握，生命周期短，在市场上易被竞争者模仿。从而竞争优势降低，导致边际利润下滑。被竞争者模仿。从而竞争优势降低，导

28、致边际利润下滑。13功能型产品功能型产品边际利润率较低，市场本身比较稳定，侧重点应放在于尽量减少成本上，而改善其市场反应能力的意义不大。而创新型产品，而创新型产品，具有可观的边际利润，但市场难以预测，改善供给链的市场反应能力成为必要。因此，根据产品的不同类型，可以确定企业选择供给链策略矩阵如下图。从上述矩阵可以知道，功能型产品应选择实物效率型供给链，功能型产品应选择实物效率型供给链，创新型产品创新型产品对应市场反应型供给链。反之，则是不协调的。对应市场反应型供给链。反之，则是不协调的。2 2、基于产品生命周期的供给链设计策略、基于产品生命周期的供给链设计策略每个产品都具有生命周期，在其生命周期

29、的四个阶段引入、成长、成熟、衰退阶段中，产品显示出不同的阶段特征，对供给链的要求有所不同，可采取相应的供给链策略。3 3、围绕核心企业的供给链设计策略、围绕核心企业的供给链设计策略供给链以一种链网的形式存在，供给链以一种链网的形式存在，在其中必然有一个企业起着核心作用，在其中必然有一个企业起着核心作用，它除了能创造特殊价值，长期控制比竞争对手更擅长的关键性业务工作外，还要协调好整个链中从供给商、制造商、分销商直到最终用户之间的关系，承担信14息集成中心、管理控制中心、物料集成中心的作用，控制整个增值链的运行，这个企业就是核心企业。因此，可以根据核心企业的特点，考虑供给链的设计与构建。按照核心企

30、业在供给链中所提供的产品服务类型，按照核心企业在供给链中所提供的产品服务类型，以及在供给商与用户以及在供给商与用户之间所起的作用，有如下供给链组织结构和相应的设计策略。之间所起的作用，有如下供给链组织结构和相应的设计策略。核心企业作为用户企业的组织结构核心企业作为用户企业的组织结构核心企业本身为用户企业，拥有强大的销售网络和产品设计等优势，销售、用户服务这些功能就由核心企业自己的销售网络来完成。在这种情形下，供给链设计与构建主要集中在供给商的选择，以及信息网络的设计、生产计划的制订、跟踪控制方案、库存与采购管理等方面。核心企业作为产品服务供给者的结构核心企业作为产品服务供给者的结构核心企业，比

31、方能源、原材料生产企业，享有供给和生产特权，或者享有在制造、供给方面不可替代的优势，但在分销、用户服务等方面则不具备竞争优势。在这种组织结构中，供给链设计则主要集中在经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划、分销渠道设计、用户管理与服务等方面。核心企业同时作为产品和服务的供给者和用户核心企业同时作为产品和服务的供给者和用户这类核心企业主要具有产品设计、管理等优势，但是，在原材料的供给、产品的销售及各市场用户的服务方面，缺乏足够的力量。此时的供给链构建则15主要考虑产、供、销关系的协调，如信息网络的设计、计划控制、支持管理、物流管理、信息流管理等方面。核心企业作为连接组织核心企业作为连接

32、组织作为连接组织的核心企业具有良好的商誉和较大的规模，并掌握着本行业大量的信息资源。它主要通过在众多中小经销企业和大的供给商之间建立联系，代表中小经销企业的利益取得同大的供给商平等的地位，从而建立起彼此合作的战略伙伴关系。供给链构建主要集中在中小经销企业与大的供给商之间的协调，信息交换和中小经销企业的控制等方面。4 4、关注薄弱环节的供给链设计策略、关注薄弱环节的供给链设计策略在设计供给链时在设计供给链时，应彻底抛弃传统的“系统整体改良等于各个分环节改良之和”的错误观点，而应将注意力放在供给链上最薄弱的环节，应将注意力放在供给链上最薄弱的环节，也就是从瓶颈也就是从瓶颈或约束或约束的一环下手，的

33、一环下手，找到克服该约束的方法，找到克服该约束的方法，才可以更快速的步伐在短时才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高供给链系统的产出。间内显著地提高供给链系统的产出。采取这种设计策略通过不断强化供给链上最弱的一环，尽量使各个环节都与瓶颈环节同步或搭配，防止脱离瓶颈环节容量而对非瓶颈环节能量的无效使用和资源浪费，通过疏通瓶颈的堵塞减少供给链整体的损失。5 5、采用虚拟关系与虚拟组织的供给链设计策略、采用虚拟关系与虚拟组织的供给链设计策略虚拟组织关系是利用信息技术将不同区域、不同行业的企业、人力、资产16和思想动态连接起来而形成的相对较新的组织形式，是为实现一定时期共同目标而建立的一种有机的企业网

34、络组织。相关企业为了抓住稍纵即逝的市场机遇，走到一起形成虚拟组织。虚拟组织具有许多特点，如随时性、随机性、无缝连接性、纵向整合性，其中最重要的特征是它以时间窗口为基础、以信息技术为手段，即它是为了迎合明确的时间机遇或预期的时间机遇而通过信息技术手段将不同企业进行连接产生的。以虚拟组织为基础建立供给链时，以虚拟组织为基础建立供给链时，重点应放在骨干队伍的建设重点应放在骨干队伍的建设，因为多数虚拟组织关系都是靠骨干队伍的合作而建立起来的。同时应注重参与者的学习同时应注重参与者的学习合作机制、利益协调机制、组织结构方式、信息沟通方式、客户需求响应机制合作机制、利益协调机制、组织结构方式、信息沟通方式

35、、客户需求响应机制的设计等，的设计等，既保证组织内工作过程的相互独立、既保证组织内工作过程的相互独立、互不影响，互不影响，又打破各个独立企又打破各个独立企业、业、部门各自为政的局面，部门各自为政的局面，实现组织内的相互分工与协作，实现组织内的相互分工与协作，完成对用户需求的完成对用户需求的快速反应。快速反应。6 6、基于成本核算的供给链设计策略、基于成本核算的供给链设计策略成本核算的供给链设计策略则是从成本优化控制的角度，成本核算的供给链设计策略则是从成本优化控制的角度，合理选择节点及合理选择节点及其构成形式，促进供给链的运行成本最低，实现供给链的成本最优化。其构成形式，促进供给链的运行成本最

36、低，实现供给链的成本最优化。即从供给链的物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本等综合考虑，建立供给链的总成本模型，确定影响总成本的基本元素，包括供给链的层次结构、节点选择、节点组合、时间窗口等，并根据总成本与这些基本元素的关系，确定出使总成本最小的供给链组成形式。17二供给链设计步骤二供给链设计步骤供给链的设计与构建，可以采取以下步骤分阶段实施：应充分分析市场竞争环境，应充分分析市场竞争环境，通过掌握当前市场特征、通过掌握当前市场特征、产品需求、产品需求、竞争压竞争压力等环境情况，确定供给链设计的主要类型。力等环境情况，确定供给链设计的主要类型。在市场分析的基础上，在市场分析的基

37、础上，总结、总结、分析企业现状分析企业现状如果企业已经有供给链管如果企业已经有供给链管理，则分析供给链的现状理，则分析供给链的现状，研究供给链开发的方向，分析、找到、总结企业，研究供给链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供给链设计的阻力等因素。存在的问题及影响供给链设计的阻力等因素。针对存在的问题提出供给链设计项目，分析其必要性。针对存在的问题提出供给链设计项目，分析其必要性。根据市场及企业情况的分析，根据市场及企业情况的分析，选择供给链设计策略提出供给链设计的目选择供给链设计策略提出供给链设计的目标。标。分析供给链组成，提出组成供给链的基本框架。分析供给链组成，提出组成供给链的

38、基本框架。分析和评价供给链设计的技术可能性，分析和评价供给链设计的技术可能性，为开发供给链提出技术选择建议为开发供给链提出技术选择建议和支持。和支持。进行供给链的详细设计，包括供给链组成、供给链渠道、生产设计、分进行供给链的详细设计，包括供给链组成、供给链渠道、生产设计、分销网络、信息系统、物流系统设计等。销网络、信息系统、物流系统设计等。进行供给链设计的仿真、进行供给链设计的仿真、评价，评价，并根据结果重复上述各步以进行供给链并根据结果重复上述各步以进行供给链设计的修正，直至到达满意的结果。设计的修正，直至到达满意的结果。四、供给链管理的实施四、供给链管理的实施介绍几种典型的供给链管理方法介

39、绍几种典型的供给链管理方法18一供给链管理方法之一：快速反应一供给链管理方法之一：快速反应1 1、快速反应的概念、快速反应的概念快速反应简称快速反应简称 QRQR，是从美国纺织与服装行业发展起来的一种供给链管理是从美国纺织与服装行业发展起来的一种供给链管理战略。战略。它强调加强零售商和制造商密切合作，建立战略伙伴关系，利用 EDI 术进行销售时点信息POS 系统信息交换以及定货补充等其他经营信息的交换，共享信息资源，建立快速供给链系统，从而实现销售额增长和顾客服务最大化，以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目标。2 2、快速反应的基本思想、快速反应的基本思想快速反应QR的基本思想是为了

40、在以时间为基础的竞争中占据优势，必须建立一整套对环境能够反应敏捷和迅速的系统。因此 QR 是信息系统和JIT 物流系统结合起来实现在特定的时间和特定的地点将特定的产品交予客户的产物。3 3、QRQR 的实现的实现QR 的实现主要依靠的是信息技术的发展，特别是电子数据交换主要依靠的是信息技术的发展，特别是电子数据交换EDIEDI、条形码和带有激光扫描仪的电子销售时点条形码和带有激光扫描仪的电子销售时点EPOSEPOS系统等技术的使用。系统等技术的使用。从根本上说，QR 背后所隐含的意义是需求信息的获取要尽量实时并贴近客户。QR系统通过系统处理速度的加快可以减少大量的前置时间，通过系统处理速度的加

41、快可以减少大量的前置时间，从而减少库存量，从而减少库存量，并并19可进一步减少反应次数可进一步减少反应次数。4 4、QRQR 的效益的效益实施 QR 给企业特别是商业企业带来了巨大的效益。调查说明：通过实现QR，零售商的销售额增长了 2025%；在 QR 环境下经营的企业可以得到更准确的销售数据，实现更频繁的订货，维持 97%左右的现货率，从而在较高客户满意度的情况下降低库存水平，进行低成本经营；实施 QR 可使一般商品和季节性商品的削价损失减少 30%，服装的削价损失减少 40%；使商业企业经营费用中的购销费用平均减少 0.51%，配送费用平均下降 0.51.4%，管理费用平均下降 0.14

42、%，库存利息支出平均下降 0.7%。QR 目前在欧美国家已经到达较高水平，已经从建立密切合作关系发展到联合计划、预测与补货阶段。调查说明，实施CPER 后，除了前述基础上外，在其他方面也取得了显著的效益：使新产品开发的前导时间减少 2/3，库存周转率提高 12 倍。制造商与零售商联合，保证 24 小时供货，使可补货品的缺货大大减少甚至消灭，提高了服务水平。通过敏捷制造技术，企业的产品中可有 2030%是根据客户的特定需求而制造的。总之，总之，通过运用通过运用 QRQR 策略，策略，商品的制造商和零售商为客户提供了更好的服商品的制造商和零售商为客户提供了更好的服务，同时也减少务，同时也减少了整个

43、供给链上的非增值成本。5 5、QRQR 的实施要点的实施要点20条形码和条形码和 EDIEDI。零售商首先必须安装条形码、零售商首先必须安装条形码、POSPOS 扫描和扫描和 EDIEDI 等技术等技术设备，以加快设备，以加快 POSPOS 机收款速度，获得更准确的销售数据，并使信息沟通更加机收款速度，获得更准确的销售数据，并使信息沟通更加通畅。通畅。POSPOS 扫描用于数据输入和数据采集。扫描用于数据输入和数据采集。EDIEDI 用于贸易伙伴交换商业单据用于贸易伙伴交换商业单据进行信息沟通。进行信息沟通。自动补货。自动补货。QRQR 的自动补货要求供给商更快更频繁地运送重新订购的商的自动补

44、货要求供给商更快更频繁地运送重新订购的商品，品，以保证商铺不缺货，以保证商铺不缺货，从而提高销售额。从而提高销售额。通过对商品实施快速反应并保证这通过对商品实施快速反应并保证这些商品能敞开供给，些商品能敞开供给，使零售商的商品周转速度更快，使零售商的商品周转速度更快，消费者可以选择更多的花消费者可以选择更多的花色品种。色品种。建立先进的补货联盟。建立先进的补货联盟。为了保证补货业务的流畅，为了保证补货业务的流畅，零售商和消费品制造零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，商联合起来检查销售数据，对未来需求进行预测并制定需求计划，对未来需求进行预测并制定需求计划，在保证有货在保证有货和减少缺货的

45、情况下降低存货水平，以加快库存周转速度，提高投资毛利率。和减少缺货的情况下降低存货水平，以加快库存周转速度，提高投资毛利率。销售空间管理。销售空间管理。根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。和补货业务。联合产品开发。联合产品开发。厂商和零售商联合开发新产品，厂商和零售商联合开发新产品，缩短从新产品概念到新缩短从新产品概念到新产品上市的时间。产品上市的时间。快速反应的集成。快速反应的集成。围绕消费者的需求这个中心，围绕消费者的需求这个中心，通项过重新设计业务流通项过重新设计业务流程，将前述工作和公司的整体业务集成起来，以支持公

46、司的整体战略。程，将前述工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。21二供给链管理方法之二：有效客户反应二供给链管理方法之二：有效客户反应1 1、有效客户反应的概念、有效客户反应的概念有效客户反应的简称是 ECR。是从美国的食品杂货业发展起来的一种供是从美国的食品杂货业发展起来的一种供给链管理战略给链管理战略。是一种分销商与供给商为消除系统中不必要的成本和费用并给是一种分销商与供给商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大利益而进行密切合作的供给链管理战略。客户带来更大利益而进行密切合作的供给链管理战略。2 2、ECRECR 的目标的目标ECR 的目标是建立一个具有高效反应能力

47、和以客户需求为基础的系统，建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售与供给商以业务伙伴方式合作，使零售与供给商以业务伙伴方式合作，提高整个供给链的效率，提高整个供给链的效率，大幅降低成本、大幅降低成本、库存，提高服务水平。库存，提高服务水平。3 3、ECRECR 的效益的效益ECRECR 策略可以在工业企业和商业企业中得到应用。策略可以在工业企业和商业企业中得到应用。制造业、批发商、零售商之间可以共同合作建立某种联盟关系，清除单方面不协调的行动，从全局观点提高相互间货物补充过程中的效率，降低由生产开始的整个贸易周期的成本。在欧洲，对企业的调查结果说明：实施实施 ECRECR 对于

48、制造商，对于制造商，可使预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用降低1.1%，仓储费用减少1.3%，总盈利上升 5.5%。对于批发商和零售商而言，对于批发商和零售商而言，可使销售额增加 5.4%，毛利增加 3.4%，仓储费用降低5.9%，库存量下降13.1%，使衡量商业企业效益22的一个重要指标每平方米的销售额增加了5.3%。除上述可量化的效益之外，除上述可量化的效益之外，对于企业以及客户在内，对于企业以及客户在内，还存在着广泛的共同还存在着广泛的共同潜在效益：如信息通畅、货物品种规格齐全、减少缺货、提高企业信誉、改善潜在效益：如信息通畅、货物品种规格齐全、减少缺货、提高企业信誉

49、、改善供给与销售企业的关系、客户购物便利、增加了可选择性、货物新鲜等。供给与销售企业的关系、客户购物便利、增加了可选择性、货物新鲜等。4 4、ECRECR 的实施要点的实施要点实施 ECR 有 4 个基本要点：加快新产品的开发、加快新产品的开发、引进速度。引进速度。在保证成本水平前提下，在保证成本水平前提下，有效地开发研有效地开发研制新产品，并合理的制定生产计划，提高新产品的开发、引进速度。制新产品，并合理的制定生产计划，提高新产品的开发、引进速度。加快货物配送速度。加快货物配送速度。对产品进行分装或第二次包装以满足不同订单的需对产品进行分装或第二次包装以满足不同订单的需求，求，对新包装重新标

50、识，对新包装重新标识，提高分拣效率和分销效率，提高分拣效率和分销效率，提高库存周转率和商店空提高库存周转率和商店空间使用率。间使用率。提高促销系统效率。提高促销系统效率。提高仓储、提高仓储、运输、运输、管理和生产效率，管理和生产效率，减少预先购买，减少预先购买，减少供给商库存与仓储费等。减少供给商库存与仓储费等。提高补货速度。实施电子数据交换，应用电脑辅助订货，补货时间短、提高补货速度。实施电子数据交换，应用电脑辅助订货，补货时间短、成本低。成本低。5 5、实施的必要技术手段、实施的必要技术手段电脑辅助订货。电脑辅助订货。是基于库存和客户需求信息，利用电脑进行自动订货管理的系统。它是一个由零售