陶瓷生产加工机械公司人力资源管理总结_参考.docx
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1、陶瓷生产加工机械公司人力资源管理总结目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 人力资源管理总结5一、 市场薪酬调查的基本概念5二、 薪酬市场调查报告5三、 岗位评价的特点7四、 岗位评价的基本功能8五、 岗位评价的概念10六、 员工福利管理11七、 员工福利计划12八、 培训需求循环评估模型15九、 培训需求分析的含义17十、 起草与修订培训制度的要求18十一、 企业培训制度的含义19十二、 培训有效性评估的方法20十三、 培训效果信息的收集22第三章 项目基本情况28一、 项目承办单位28二、 项目实施的可行性29三、 项目建设选址29四、 建筑物建设规模30五、 项
2、目总投资及资金构成30六、 资金筹措方案30七、 项目预期经济效益规划目标30八、 项目建设进度规划31第四章 SWOT分析说明33一、 优势分析(S)33二、 劣势分析(W)35三、 机会分析(O)35四、 威胁分析(T)36第五章 项目风险防范分析40一、 项目风险分析40二、 项目风险对策42第六章 组织架构分析44一、 人力资源配置44二、 员工技能培训44三、 培训需求循环评估模型45四、 培训需求分析的含义46五、 起草与修订培训制度的要求47六、 企业培训制度的含义48七、 培训有效性评估的方法49八、 培训效果信息的收集51第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xxx
3、投资管理公司2、法定代表人:邓xx3、注册资本:1070万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-3-47、营业期限:2011-3-4至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指
4、导和洽谈业务。第二章 人力资源管理总结一、 市场薪酬调查的基本概念薪酬调查是指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程。目前,国内外绝大多数的企业,为了赢得人才竞争的优势,在确定自己员工的薪酬水平时,都非常重视市场薪酬调查数据的采集和分析,以此作为企业薪酬决策的重要依据。在劳动力市场的竞争过程中,薪酬水平的高低表现为用人单位与劳动者之间的博弈,企业一方总是希望以相对少的投入,力求获得更多的收益,而劳动者总是希望在付出一定数量和质量的劳动后,能够获得高于市场水平的收入。通过薪酬的市场调查,能够获得劳动力市场各类企业(包括自己
5、的竞争对手)员工薪酬水平及其结构等方面的真实信息。获得市场调查信息的企业,不仅可以更加明确自己当前的薪酬水平和相对于竞争对手在目前劳动力市场上所处的位置,而且可以根据人力资源发展战略的要求,及时调整自已企业的薪酬结构和水平。二、 薪酬市场调查报告薪酬市场调查报告是通过对薪酬调查得到的数据进行汇总、整理、核对,并采用一定的方法对这些数据进行处理和分析,总结而成的报告。(一)薪酬市场调查报告的内容薪酬市场调查报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据。具体内容可以分为两大部分:一是薪酬调查概述,包括薪酬调查的背景、调查对象的资料、调查开展的具体过程、调查方法、调查样本量的描述、调查的职位(岗位)描述
6、;二是薪酬数据统计资料,包括薪酬数据的汇总表格、结构图、趋势图,主要是通过最低薪酬额度、最高薪酬额度、频率、中位数、均值、众数等数据进行描述。(二)外部薪酬调查报告的应用相比于参与薪酬调查的企业而言,更多的企业希望能够直接购买相关的市场薪酬数据。外部薪酬数据的来源主要有两个:一是政府部门的薪酬调查数据,即由人力资源社会保障部门定期发布的区域工资指导价数据;二是专业的管理咨询公司或专业人力资源网站发布的薪酬数据。这两者各有利弊。企业在使用外部薪酬调查的结果时,还应当注意以下问题。1、薪酬报告不是万能的,薪酬调查的结果对企业来说永远是参考。企业可以借助这些数据信息,判断个人的市场价格并及时调整薪酬
7、水平,以便更好地吸引和激励人才,防止人才的流失。但是,企业应该如何确定自己的市场定位、如何确定某个职位的薪酬结构,不是薪酬数据本身能够解决的问题,而是薪酬设计和薪酬战略应该关注和解决的。2、对应职责而不是对应职位进行数据比较。在使用薪酬调查结果时,同样必须首先解决职位匹配问题,也就是需要确定薪酬报告中所提供的基准职位和企业内部岗位之间的对应关系。没有进行严格的职位匹配而收集获得的薪酬数据是没有市场参考价值的。例如,企业对于普通销售人员的命名可能会采用“销售代表、销售经理、客户经理”等不同的岗位名称,但他们不同薪酬数据的优缺点。三、 岗位评价的特点1、岗位评价以岗位为评价对象。岗位评价的中心是“
8、事”不是“人”。岗位评价虽然也会涉及员工,但它是以岗位为对象,即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。由于岗位具有一定的稳定性,它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一,因此岗位评价能促进企业合理制定劳动定员和劳动定额,从而改善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担的,虽然岗位评价是以“事”为中心,但它又离不开对劳动者的总体考察和分析。2、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程。在岗位评价过程中,根据事先规定的比较系统全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系,对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价,由此得出各个岗位的量值。这样,各个岗位之间也就有了对比的基础
9、,最后按评定结果划分出不同的岗位等级。3、岗位评价需要运用多种技术和方法。岗位评价主要运用劳动组织劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术,使用排列法、分类法、评分法、因素比较法四种基本方法,对多个评价因素进行准确的评定或测定,最终作出科学评价。四、 岗位评价的基本功能1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。在企事业单位中,员工的劳动报酬是否能够体现“效率优先、兼顾公平”原则,是否能够实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”,是影响员工士气及生产积极性、主动性的重要因素。当员工按时保质保量地完成本岗位的工作任务以后,获得了相应的劳动报酬,他们可能会得到一定程度的满足。因此,在企事业
10、单位中,要使员工的薪酬能够更好地体现内部公平公正的原则,就应当实现“以事定岗、以岗定人、以职定责、以职责定权限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬”。2、量化岗位的综合特征。对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限大小、所需要的资格条件等因素,在定性分析的基础上进行定量测评,从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。3、横向比较岗位的价值。由于对性质相同相近的岗位制定了统一的测量、评定和估价标准,从而使单位内各个岗位之间,能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较,并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。4、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。岗位评价的基本功能和具体作用的充分发挥,将使企事业单位
11、各个层级岗位的量值转换为货币值,为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据。也正是基于这一重要原因,目前世界上许多国家的企事业单位,为了建立起组织、员工、工会三方满意的公平合理的薪资报酬制度,广泛推行了岗位评价的科学方法。岗位评价的结果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可以是排顺序形式,但最重要的是岗位与薪酬的对应关系,这种对应关系可以是线性关系,的直线A、直线B反映了不同的薪酬差距,直线A比直线B的岗位之间薪酬差距大,激励作用大。岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系,的曲线M反映了岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。实际上,曲线M在企业比较常用:岗位等级低的工资水平低,提高比较少的工
12、资就能产生激励作用;而岗位等级高的,工资也高,需要增加较多的工资才能达到激励效果。五、 岗位评价的概念岗位评价是在岗位分析的基础上,按照预定的衡量标准,对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限的大小、所需的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量和评价,并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值作出评定,以此作为薪酬管理的重要依据。岗位评价的实质是将岗位价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来,通过对岗位价值的量化和比较来确定企业薪酬等级结构的过程。岗位评价是评定岗位的相对价值,确定岗位等级,以确定薪酬等级的依据。因此,岗位评价是岗位分析的逻辑结果。岗位分析主要包括岗位描述和岗位规范两个方面的内
13、容,而岗位评价是在前面两个环节的基础上进行的,其根本目的是衡量岗位的相对价值,为确定薪酬结构、等级和实现薪酬内部公平性提供依据。要把握岗位评价的概念,需从以下三个角度进行理解。1、岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”,而不是现有的人员。以“员工”为对象的衡量、评价,属于人事考核或员工素质测评的范畴而岗位评价虽然也会涉及岗位员工,但它是以岗位员工的工作活动为对象所进行的评价。岗位的“事”和“物”是客观存在的,是企事业单位生产或工作的重要组成部分。2、岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。在岗位评价的过程中,根据预先规定的衡量标准,对岗位的主要影响因素逐进行评价,由此得出各个
14、岗位的价值量。3、岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。岗位评价的最后结果不但为岗位的分类分级提供了前提,也为企事业单位构建具有公平公正性的薪酬制度奠定了基础。六、 员工福利管理员工福利管理是指企业根据企业人力资源管理战略和薪酬策略,选择适合的员工福利目标和项目,确定福利标准和支付形式以及实施对象,并对福利政策的实施效果进行评估等一系列管理活动。(一)员工福利管理的主要原则1、合理性原则。所有的福利都意味着企业的投入或支出,因此,福利设施和服务项目应在规定的范围内,力求以最小费用达到最大效果。对于效果不明显的福利应当予以撤销。2、必要性原则。对于国家和地方规定的福利条例,企业必
15、须坚决执行。此外,企业提供福利应当最大限度地与员工要求保持一致。3、计划性原则。福利制度的实施应当建立在福利计划的基础上,福利管理费用总额要符合预算要求。企业向员工提供的所有福利设施和服务均应包括在预算计划中,如员工食堂、工作餐、子女教育津贴、企业为员工缴纳的各类社会保险、工作服、通信和交通费、带薪休假、带薪培训等。4、协调性原则。企业在推行福利制度时,必须考虑到与社会保险、社会救济、社会优抚的匹配和协调。已经得到员工满意的福利要求没有必要再次提供,确保资金用在刀刃上。企业向员工提供的各种福利,意味着企业增加投入,因此,必须充分考虑到企业的支付能力和薪酬政策。(二)员工福利管理的影响因素现代薪
16、酬管理把直接薪酬和作为间接薪酬的福利都视为其重要组成部分。但是,福利管理和直接薪酬还是存在很大差异的。直接薪酬决策往往是单一的,最主要的考虑因素是员工的能力和绩效以及所承担的工作。而福利管理则不同,在员工福利规划过程中,需要充分考虑国家法律法规相关规定、其他企业福利计划的实施情况、企业内部员工对于福利计划的建议和偏好、企业财务支持力度等七、 员工福利计划员工福利计划一般是指企业为员工提供的福利项目的综合计划。从现代人力资源管理的角度来看,员工福利计划是指企业为员工提供的非工资收入福利的一揽子计划,计划的项目内容可由各企业根据其自身实际情况加以选择和实施。对于企业来说,一个完善的员工福利计划,不
17、仅可以作为企业吸引并留住人才的重要手段,同时还能获得专业的人力资源风险管理和经济的企业财务安排。对于员工来说,则可以得到周到全面的保障和长远的财务规划、投资和管理,免除后顾之忧,全心投入工作,享受生活。(一)员工福利计划的基本问题1、法律问题:有哪些法律要求?如何准确和有利地理解法律?如何落实法律?2、资格确立:谁可以得到福利?3、福利结构问题:法定福利和企业自主福利应该保持什么样的结构包括哪些福利项目?4、水平问题:应该支付多高的福利水平?5、财务问题:如何为员工福利筹集资金?如何使员工福利支出有更高的回报?6、费用分担问题:如何在政府、雇主和员工之间分担费用?7、福利管理问题:员工的个人福
18、利是统一管理还是自由弹性管理?企业团体福利是自主管理还是外包管理?以上基本问题都关系到“福利设计怎样提高员工的效率”这个最根本的问题。(二)良好的员工福利计划的基本特征企业福利在员工薪酬体系中的地位越来越重要,良好的福利制度不仅可以满足企业员工的多方面需要,提高满意度和工作效率,而且有助于提高企业的核心竞争力,吸引和保留住核心员工。所以,福利制度设计的好坏成为影响企业综合竞争力的重要因素之一。一套好的福利制度应该满足UFA,标准,具体内容如下。1、容易理解的(Understandable)。即要求各个福利项目的设计和表述能够很容易地被每个员工所理解,在选择和享受所设计的福利项目时,不会产生歧义
19、,这样才能起到激励作用。如果员工在享受福利的同时没有认识到企业为其作出的努力,就起不到相应的效果2、弹性的(Flexible)。福利方案要设计灵活,能够尽量满足各类员工的不同需求。同时,还要具有根据公司的经营和财务状况进行自我调节的能力。弹性福利来源于不同人对同一种福利的偏好不同,最终能导致福利的总效率不同。3、恰当的(Appropriate)。福利水平对外要具有竞争性,不落后于同行业或同类型的其他企业;对内要符合本企业的战略、规模和经济实力,不要使福利成为企业的财务负担。特别是对于转型期间的企业来说,管理者要意识到福利制度和人才竞争的联系,深刻体会到福利在吸纳、激励和留住员工方面的作用。4、
20、可支付的(Affordable)。即根据企业的经营状况和财务能力,福利制度所规定的各个项目要在企业可支付的范围之内。一是福利应支付得起,即企业要在承担得起的情况下为员工提供福利;二是福利资金的运作有持续性和增长力,福利支付通过某种渠道运作,最终使其产生更多的收益。5、可管理的(Administrable)。即要求企业设计的福利项目是切合实际可以实施的,而不仅仅是只反映在书面上的“幻想”。这就包括了两个问题:一是认识问题,很多人认为福利是随便发放的,但福利对于企业和员工来说是非常有用的,而且必须是有用的;二是福利的成本收益核算问题。八、 培训需求循环评估模型培训需求循环评估模型是指对员工培训需求
21、提供一个连续的反馈信息流,以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。具体而言,培训需求循环评估模型需要解决三个层面的问题。(一)组织整体层面的分析组织整体层面的分析是指确定组织范围内的培训需求,以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。因此,组织整体层面的培训需求反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训。在这一过程中,需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析,这包括政府的产业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等,关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面,组织高层的重视和投入是培训计划
22、成功与否的重要决定因素,因为有效的培训与组织的目标直接相关。(二)作业层面的分析作业层面的分析需要确定培训的内容,即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。该分析包括系统收集反映工作特性的数据,并以这些数据为依据,制定每个岗位的工作标准,同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。工作岗位分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。(三)员工个人层面的分析员工个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较,或将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照,发现两者是否存在差距。该分析的信息来源包括业绩考核记录、员
23、工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。为评估培训的结果和未来培训的需要,对培训需求的分析要形成制度。这种评估模型的优势在于:从组织整体到员工个人全面分析培训需求,避免发生遗漏;提供了循环方案,使培训需求分析成为定期进行的工作,问及时发现管理者和员工在三个层面上的培训需求,使培训工作成为企业一项长期性制度。这种评估模型也存在着不足,主要是工作量大,需要专门人员定期进行,同时需要管理者和员工的积极支持和参与。九、 培训需求分析的含义培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前,由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术,对组织及其成员的目标、知识、技能等方面系统地进行鉴别与分析,以确定
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