房地产开发企业成本管理制度.pdf

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1、房地产开发企业成本管理制度房地产开发企业成本管理制度1 1、总则、总则项目成本管理是公司项目开发控制成本的管理手段。总公司成本管理部负责组织项目工程成本控制与工程预结算业务管理，以确保公司工程成本计划目标的实现。同时负责土地成本、政府规费、设计费用、营销成本及财务成本等汇总工作，但相关部门必须提供配合工作。2 2、成本计划管理规定、成本计划管理规定(1)项目实施前，总公司成本管理部经理要对拟建项目进行实地考察，根据立项资料、市场定位等情况，配合市场营销做好可行性分析，并编制工程成本估算方案，从成本角度提出相关建议，子公司营销部要积极配合总公司成本管理部提供前期收费标准，以利于成本管理的成本分析

2、。(2)规划设计阶段，总公司成本管理部应按市场定位和估算方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计方案既符合规范和规划要求，又体现成本控制的意识和要求。(3)项目开工前，在施工图出齐后两个月内，子公司成本管理部门要根据项目的市场定位和设计方案，编制详细的工程成本预算方案，应包括工程结构、初装修、门窗、给排水、空调通风、电力照明、弱电安防、设备安装、场区水电配套工程、道路、绿化景观等内容。(4)子公司成本管理部门要认真对比预算方案和估算方案，变化较大时，对设计方案要提出合理化建议。(5)根据确定的产品定位和设计方案，子公司编制成本控制目标方案报告，报总公司成本管理部、总经理依次签字审核、审批

3、。3 3、成本控制的管理规定、成本控制的管理规定(1)产品设计过程中，在产品构造满足设计意图的前提下，以最大限度地增加有效功能，减少无效成本消耗，使消费者尽可能地获得最大限度的效用。如取消利用率不高的会所、取消无意义的景观、优化平面布局、减少垃圾面积等。(2)总公司根据审批同意的项目成本控制目标方案，与子公司签订成本管理目标责任书。(3)总公司成本管理部经理应认真配合、指导、监督、审批子公司工程管理1部的各项工程和物资的招投标、合同工作，坚持“适用经济、择优签约”原则。(4)子公司工程管理部及成本管理部门对于合同范围内的工程结算要把好进度产值审核关；对合同范围外的工程项目增加的签证、变更等费用

4、，要实行事先控制原则，不得事后补办手续，并负责做好材料限价的审批工作。(5)成本管理部经理要根据工程实际情况，监督项目公司目标责任书的实施情况。对项目公司成本核算员提报的超目标成本项目危机预警进行审核，并及时对照成本预算方案进行偏差分析。遇有较大差异应及时反馈给有关领导进行评审，并做好成本控制的调整方案。(6)由于项目定位引起价格变化，导致成本提高，突破成本指标时，成本部需要出具专题报告，报子公司分管副总、总经理及总公司工程成本合约部。4 4、工程签证管理规定、工程签证管理规定(1)工程签证是项目工程在施工建设期成本控制管理工作的重点工作。(2)工程签证遵循“事先控制”原则，不得“事后补报”，

5、并负责做好材料限价的审批工作。(3)工程“签证事件”发生前，子公司工程管理部应及时以正式书面“通知”的形式通知承包方、监理公司，“通知”应明确工程“签证事件”发生的时间、工程部位、现场工况、工程内容、工程数量、计价方式及工期等内容。(4)承包方在收到子公司工程管理部的“通知”后，应及时严格按发包方的“通知”要求加以落实并按发包方的工期要求及时完成工程“签证事件”，子公司工程管理部及时跟踪、检查。(5)监理公司在收到子公司工程管理部的“通知”后，应及时严格按发包方的“通知”要求加以落实并及时做好工程“签证事件”的平行监理工作。(6)承包方在按子公司工程管理部“通知”要求完成工程“签证事件”后14

6、 天内，提出“工程签证单”的报告，“工程签证单”应附子公司工程管理部的通知和签证费用预算，经监理审核确认后报至子公司工程管理部审核。(7)承包方在工程“签证事件”完成后 14 天内不向工程师提出“工程签证单”的时，视为该项工程“签证事件”不涉及任何签证费用。(8)子公司工程管理部在收到“工程签证单”之日起 14 天内填报“现场签证审批单”并负责予以审核确认完成。(9)子公司工程管理部应按合同分类建立单位“项”工程“签证台帐”。2以上相关条款加入工程施工合同中。5 5、成本核算管理规定、成本核算管理规定(1)各项结算工作要认真执行公司有关规定，切实做好审核和审计工作。对完成的结算要与成本估算方案

7、和预算方案进行比较，分析成本变化的原因，并要形成成本预算、结算对比表。对子公司进行成本指标的考核，落实目标责任书中有关考核数据。(2)项目完成后，成本管理部要会同财务部做好该项目的成本分析报告。(3)各项目在建设和销售完成后，要做好项目成本清算，要认真分类总结，积累指标数据，为其它项目的开发建设提供参考。(4)子公司总经理全面组织安排成本管理工作，是成本管理工作的第一责任人，成本管理部经理具体负责公司的总部成本管理中的专业工作与审核把关，具体安排成本人员的工作，是直接责任人。(5)成本管理部经理与成本管理员按工程管理规定、合约管理规定、招标管理规定及成本管理中的流程参与、审核工作，任何部门与个

8、人不得干预与剥夺其职权。(6)特别在招投标评审、合约签定、款项支付、物资采购中认价等重要流程中必须有成本管理人员的参与。6 6、工程阶段、工程阶段(月进度月进度)审核、付款管理规定审核、付款管理规定(1)承包方每月按约定报送结算资料，包括合同复印件、工作内容说明、相关图纸资料、认价资料、工程量计算书、预结算书、月进度结算审批表。(2)有监理的项目经监理公司初审和交项目管理部审核资料的完整性和工作内容的正确性，签署意见同意后报甲方；(3)子公司各个专业工程师对职责范围内进行审核签署同意意见后报成本管理员。(4)子公司成本管理员对所报资料，重点是预算结算书进行专业审核后，提交工程部经理审核，子公司

9、任何部门及个人无权更改或要求更改成本管理员合理核算的结果。(5)承包方对审核意见进行确认，向子公司工程管理部提出付款申请。(6)子公司项目管理部根据承包合同条款约定，结合公司实际办理资金审批3手续。(7)子公司财务根据审批结果履行合同约定的款项支付，报总经理审批。(8)承包方办理付款手续，对审批结果认可。(9)月进度审核、付款额一周内报总公司成本管理部备案。(10)未设立子公司的地区，由该地区负责人组织人员落实完成子公司相应职责；(11)上述程序必须按审批的顺序进行，不得跨越审批。4周内报成本管理部经理备案经理备案57、工程竣工结算审核、付款管理规定、工程竣工结算审核、付款管理规定(1)承包方

10、在竣工后十日内报送结算资料，包括合同复印件、工作内容说明、相关图纸资料、认价资料、工程量计算书、结算书、竣工结算审批表；(2)有监理的项目经监理公司初审后交工程管理部专业工程师及物资采购员审核资料的完整性和工作内容的正确性；(3)子公司成本管理员对所报资料，重点是预结算书进行专业审核，报工程管理部经理审核签字；子公司财务管理部签署同意意见后报分管副总、总经理审核签字同意。(4)承包方对审核意见进行初步确认并签字；(5)子公司总经理、总公司工程副总签署意见后报集团工程审计部根据公司规定进行审计并签署意见；(6)成本管理部配合工程审计部工作，组织子公司审核人员对工程审计部负责解释说明；(7)子公司

11、审核人员对审计结果进行最终确认；(8)承包方对我方的审计结果进行最终确认；(9)子公司项目管理部根据承包合同条款约定，结合公司实际办理资金审批手续；(10)子公司财务部根据审批结果履行合同约定的款项支付，并经过总经理审批。(11)承包方办理付款手续，对审批结果认可；(12)竣工结算审核、付款一周周内报成本管理部备案；(13)如委托社会审计，则按相关规定和约定办理；(14)未设立子公司的地区，由该地区负责人组织人员落实完成子公司相应职责；(15)上述程序必须按审批的顺序进行，不得跨越审批。8 8、项目认价管理规定、项目认价管理规定81、施工单位自行采购认价程序(1)施工单位或供应商提供的认价方案

12、必须经过监理单位审核签字确认；(2)经过监理单位审核签字确认认价方案，由子公司工程部各个专业工程师签署意见；6(3)子公司成本管理部门审核签字；(4)子公司工程管理部经理签署审核意见；(5)贸易公司依据上述签字资料进行市场价格调研；(6)子公司副总、总经理根据贸易公司指导价进行认价。82、贸易公司采购认价程序：执行贸易公司制度规定79 9、成本编制及汇总管理规定、成本编制及汇总管理规定9 91 1、成本编制、成本编制(1)子公司成本管理部门在项目投资论证阶段，提供数据与配合总公司成本管理部编制项目投资成本目标报告；子公司经营部配合及总公司市场营销部提供有关政府规费标准，子公司成本管理部门提供有

13、关基本地方的工程成本参考信息，总公司财务管理部提供财务成本测算，子公司财务管理配合，市场营销部提供营销费用成本。(2)子公司成本管理部门在项目方案阶段编制项初步成本目标报告，同样按上述规定程序进行；总公司技术管理审核初步目标成本指标。(3)子公司成本管理部门负责编制控制成本目标，同样按上述规定程序进行；总公司成本管理部审核初步目标成本指标，各分管副总、总经理审批，作为目标责任状的数据。9 92 2、成本目标编制与审批流程：、成本目标编制与审批流程：1010、罚则、罚则(1)成本目标要编制合理准确，如相关数据调研与测算出入偏差太大而引起目标成本编制不准确按相应责任人罚 500-5000 元具体。

14、相应分类如下：工程类成本由工程管理部和成本管理部门共同确定相应的标准，其他按专业进行分类罚款的比例按提供数据的直接责任人和子公司的副经理、总经理 7：2：1 进行分摊。(2)成本目标编制要按总公司的要求完成，如不按时完成罚相关责任人500-2000(3)子公司编制目标成本时，除工程成本的外的数据由相关部门提供，各相关部门要按成本管理员规定的时间和要求提供相应的数据，如不能按时完成罚相关责任人 500-2000 元，由分管领导核实。(4)违反流程操作、越级办理、越级审批分别对责任人处以 500 元/次并记警告一次；对没有按规定时间内评审完毕的责任单位及个人，处以 300 元/天罚款，对没有得到请

15、假批准而没有按规定出席评审会议者处以 500 元/次并记警告一次。对造成公司损失由督察部查处，报董事长同意，按损失的1%-10%处罚相关单位及人员，同时进行行政处罚。81111、附件、附件(1)现场签证审批单(2)工程结算工作交接单(3)工程竣工结算审批表(4)认价(指定品牌)材料设备审批表(5)工程进度款审批表(6)项目成本细项超支报警表(7)项目成本控制目标审批9附件 1：房地产业有限公司房地产业有限公司现场签证审批单现场签证审批单工程名称：签证编号：签证名称特急类签证(专用栏)费用承担单位:原 因:施工单位:归属施工合同名称提出：建设单位施工单位监理单位其他签证内容内容：1.签证内容需注

16、明工程部位、现场工况、施工方法、工程量、工日、部位等；2.若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件。经办人：负责人：日期：监理单位确认的情况：(工况、工期、质量、工程量)经办人：负责人：日期：项目公司确认的情况：(工况、工期、质量、工程量)应依据审批单意见经办人：工程部经理：日期：子公司成本管理部门：(明确计算依据、过程、结论，计算过程内容较多可用附件)成本核算员：工程管理部经理：成本部经理(适用于公司)：合约部经理(适用于公司)：子公司副总经理：子公司总经理：总公司成本管理部成本经理：总公司分管副总审核：日期：房地产总公司总经理审批：日期：签证实施前确认建设单位审批会签栏10附件 2：房

17、地产业有限公司房地产业有限公司工程结算工作交接单工程结算工作交接单序号：成成本管理部：本管理部：本部经办的以下工程项目，已竣工验收，完全符合办理结算的条件，请安排办理工程竣工结算。工程名称合同名称合同开竣工日期承包方合同编号实际开竣工日期根据工程现场实际情况及工程部对结算资料的审核，现就下列事项(须说明：1结算范围是否属实；2合同签证变更之外的增减款事项；3工程遗留问题、4合同违约；5施工现场清理；6甲供材料；7隐蔽工程；8 其他)进行说明，请在结算时予以考虑：结算资料清单：工程竣工验收资料施工组织方案、图纸会审记录设计变更单、现场签证单工程竣工图纸其他与工程结算相关的双方确认的协议、备忘录等

18、工程结算书其他1.2.工程部(签字)：日期：年月日附件 3：房地产业有限公司房地产业有限公司工程竣工结算审批表工程竣工结算审批表11工程名称承包单位形象进度说明申报金额(大写)子公司成本管理部门工 程 部物资采购员财 务 部合同编号承包内容申报日期分管副总子公司总经理总公司成本管理部总公司总经理审计部审 核董事长12附件 4：房地产业有限公司房地产业有限公司认价认价(指定品牌指定品牌)材料设备审批表材料设备审批表项目名称：申报时间：年月日编号材料名称材料品牌生产厂家使用范围或时间价格内容物料限价指定品牌情况说明物资管理部门经办人：会签栏经理：总经理审批备注()工程管理部门经办人：经理：成本管理

19、部门经办人：经理：13附件 5：房地产业有限公司房地产业有限公司工程进度款审批表工程进度款审批表公司名称：对方单位：付款用途(工程项目)：合同(计划)总额：累计付款(含本次请款、甲供材料)：约定保修金：累计付款百分比(含本次请款，甲供材料)：年月日单位：万元本次拟付金额(大小写)：累计完成进度(形象进度百分比、工程价值量)：合同付款条款简要说明：申请用款简要说明：经办人：经办部门：经理：成本核算员：财务部：总经理：子公司审批总公司审批成本管理部经理：财务部经理：财务总监总经理：附件 6：房地产业有限公司房地产业有限公司项目成本细项超支报警表项目成本细项超支报警表项目名称：工程成本非工程成本14

20、报警部门成本细原成本标项名称准最 后 一次 调 整后 目 标成本已超支或将超支数日期制表人超支突破%原因简述批准目标成本增加数备注总经理审批意见：1、不同 意使 用机 动数2、同选择意 使方式用 机动数3、报总 部主 管领 导审批项目所在公司总经理意见：签名：总公司成本管理部意见:签名：签名：15附件 7：房地产业有限公司房地产业有限公司项目工程名称商业建筑面积建筑面积()总 建 筑 面地上建筑面积：积：高层住宅建筑面积小高层住宅建筑面积多层住宅建筑面积项目成本控制目标审批表项目成本控制目标审批表16公共配套服务设施建筑面积地下建筑面积高层结构形式小高层多层基础类型高层小高层多层主要成本控制指标(详见附件)：成本控制目标填报说明：填报土建总造价/单方造价、各专业安装总造价/单方造价、室外各配套工程总造价/单方造价及整个项目总造价/单方造价方案编制人：日期：子公司成本合约部经理财 务 部子公司工程副总子公司总经理总公司成本部经理总公司设计副总总公司工程副总总公司总经理董事长1718