第五章 组织精选文档.ppt

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1、第五章 组织本讲稿第一页，共七十页本章学习目的与要求 理解组织不同词性的含义，掌握组织设计运行原则及组织结构类型、相互关系，熟悉各类组织结构的优缺点及适用范围。重点是关于组织结构类型本讲稿第二页，共七十页本章内容第一节 组织的基本含义 第二节 组织结构的设计 第三节 组织结构类型第四节 组织结构的运行 本讲稿第三页，共七十页第一节第一节 组织的基本含义组织的基本含义本讲稿第四页，共七十页一、组织基本含义 人们自觉地、有意识有目的地加人们自觉地、有意识有目的地加以协调的两个或两个以上人的活动或以协调的两个或两个以上人的活动或力量的系统。力量的系统。本讲稿第五页，共七十页组织系统的四个要素 目标和

2、宗旨目标和宗旨 人员与职务人员与职务 职责与职权职责与职权 协调协调 本讲稿第六页，共七十页组织工作是一个过程 组织工作是维持与变革组织结构、并使组织工作是维持与变革组织结构、并使组织发挥作用完成组织目标的过程组织发挥作用完成组织目标的过程.职职位位或或岗岗位位设设计计 形形成成组组织织结结构构 职职权权配配置置 人人员员配配备备(人人力力资资源源管管理理)协协调调和和整整合合 本讲稿第七页，共七十页二、组织类型 赢利与否赢利与否生产与否生产与否 正式与否正式与否经营性组织企业经营性组织企业公共服务组织行政机关公共服务组织行政机关产品生产组织产品生产组织产品流通等组织产品流通等组织满足三个条件

3、满足三个条件没有自觉的共同目标没有自觉的共同目标本讲稿第八页，共七十页本讲稿第九页，共七十页目标统一目标统一分工协作分工协作权责一致权责一致精干高效精干高效稳定与适稳定与适应相结合应相结合三、组织原则三、组织原则均衡性均衡性本讲稿第十页，共七十页关于组织设计原则的本质关于组织设计的原则，前人有较多的总结，有八大原则：目标原则、分工与协调原则、有效幅度原则、层级原则、统一指挥原则、责权利相结合原则、执行与监督分离原则、集权与分权原则等；也有加上精干、高效原则叫九大原则的。企业之所以要进行组织变革或重新设计往往就是因为效率低下，人浮于事。这时，企业往往首先想到的是裁员，但在裁员后发现企业的效率并没

4、有预想的提高，这时，企业老板或管理者会明白，人少并不意味着高效，人多也不一定低效。因此精干对于组织来说往往显得并不急迫或重要，重要的是如何让组织运行的更有效率。本讲稿第十一页，共七十页第二节第二节 组织结构的设计组织结构的设计本讲稿第十二页，共七十页一、管理幅度的确定和管理层次划分 管理幅度管理幅度也称管理跨度管理跨度，它是一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量。它是一个组织水平结构扩组织水平结构扩展的表现。展的表现。本讲稿第十三页，共七十页 当一名主管的下属数量超过他能够有效管辖的限度时，为保证组织的正常运转与协调有序，他就会委托一些人来分担其工作，从而增加一个新的管理层次，。企业

5、整个组织形成由最高主管到一线员工间的等级层次结构。管理层次是组织组织纵向结纵向结构扩展构扩展的表现的表现本讲稿第十四页，共七十页1416642561024409618645124096假定管理跨度为4人假定管理跨度为8人在跨度为4人时：作业人员4096管理人员1365（16）在跨度为8人时：作业人员4096管理人员585（14）123456712345组织层次组织层次本讲稿第十五页，共七十页管理层次与管理幅度的关系组织组织规模规模管理管理幅度幅度受制受制 组织管理层次组织管理层次 受制受制组织规模一定组织规模一定管理层次与管管理层次与管管理层次与管管理层次与管理幅度成反比理幅度成反比管理幅度一

6、定管理幅度一定管理层次与组管理层次与组织规模成正比织规模成正比织规模成正比织规模成正比本讲稿第十六页，共七十页管理幅度的确定 管管理理跨跨度度的的扩扩大大并并非非随随心心所所欲欲，过过宽宽的的幅幅度度会会使使主主管管人人员员鞭鞭长长莫莫及及而而存存在在失失控控的的可可能能。合合适适的的管管理理跨跨度度并并没没有有一一个个统统一一的的标标准准，从从早早期期的的46人人到到现现代代的的1015人人甚甚至至更更多多，都都可可以以找找到到有有效效管管理理的的事事例例，所所以以我我们们应应当当研研究究影影响响管管理理幅幅度度的的权权变变因因素素，有有效效管管理理幅幅度度的的大大小小受受到到管管理理者者本

7、本身身素素质质及及被被管管理理者者工工作作内内容容、能能力力、工工作作环环境境与与工工作作条条件件等等因因素素影影响响，每每个个组组织织都都必必须须根根据据自自身身特特点点，确确定定适适当当的的管管理理幅幅度度和和相相应应的的管管理理层层次。次。本讲稿第十七页，共七十页影响管理影响管理幅度因素幅度因素地区离散性地区离散性工作复杂性工作复杂性任务相似性任务相似性胜任情况胜任情况计划明确性计划明确性协调工作量协调工作量授权的运用授权的运用环境变化速度环境变化速度本讲稿第十八页，共七十页扁平结构扁平结构扁平结构扁平结构锥锥式式结结构构本讲稿第十九页，共七十页扁平和锥式结构优缺点缩短上下级距离信息纵向

8、流通快管理费用低同级间相互联络困难管理严密、分工明确上下级易于调节上下级交流沟通困难影响下级人员主动性扁平扁平锥式锥式本讲稿第二十页，共七十页二、部门划分 部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。部门的划分是组织的横向分工，其目的在于：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。本讲稿第二十一页，共七十页部部门门划划分分标标准准按照产品划分部门按照产品划分部门按照顾客划分部门按照顾客划分部门按照人数划分部门按照人数划分部门按照区域划分部门按照区域划分部门按照时间划分部门按照时间划分部门按照职能划分部门按照职能划分部门本讲稿第二十二页，

9、共七十页三、明确职权关系 职权是管理层拥有的发布命令，要求下属遵从执行的权利，或者说是职务范围内的管理权限。职权与权利是有区别的，职权是一种在组织中所居职位的合法权利。职权是影响决策的一种手段 权利是一个人影响决策的能力，它不仅包括职权，还包括其他权利。本讲稿第二十三页，共七十页直线职权直线职权直线参谋职能职权 参谋职权参谋职权管理层次之间的关系便是所管理层次之间的关系便是所谓的直线关系谓的直线关系 具有不同专门知识的助手具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员通常称为参谋人员 职能职权职能职权直线人员把属于自己行使的直线人员把属于自己行使的权力委托职能部门人员权力委托职能部门人员 本讲稿第二十

10、四页，共七十页直线与参谋的矛盾 直线人员对参谋作用的敌视和忽视直线人员对参谋作用的敌视和忽视 参谋以指挥者的姿态指手画脚参谋以指挥者的姿态指手画脚 参谋人员过高估计了自己的作用参谋人员过高估计了自己的作用 本讲稿第二十五页，共七十页正确发挥参谋的作用 明确职权关系明确职权关系 授予必要的职能权力授予必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件向参谋人员提供必要的条件 本讲稿第二十六页，共七十页参谋人员发挥作用的方式 纯粹的参谋纯粹的参谋纯粹的参谋纯粹的参谋 授权参谋授权参谋授权参谋授权参谋 商量并商量并商量并商量并提出建议提出建议提出建议提出建议 授予参谋某些决授予参谋某些决授予参谋某些决授予参谋

11、某些决策和命令权策和命令权策和命令权策和命令权向直线上司提出意见或建议，由后者把向直线上司提出意见或建议，由后者把向直线上司提出意见或建议，由后者把向直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机建议或意见作为指示传达到下级直线机建议或意见作为指示传达到下级直线机建议或意见作为指示传达到下级直线机构构构构 授权参谋直接向下级传达建议和意见，授权参谋直接向下级传达建议和意见，授权参谋直接向下级传达建议和意见，授权参谋直接向下级传达建议和意见，以减少自己不必要的时间和精力消耗，以减少自己不必要的时间和精力消耗，以减少自己不必要的时间和精力消耗，以减少自己不必要的时间和精力消耗，

12、并加快信息传递并加快信息传递并加快信息传递并加快信息传递向直线下属传达信息、提出建议，并告诉向直线下属传达信息、提出建议，并告诉向直线下属传达信息、提出建议，并告诉向直线下属传达信息、提出建议，并告诉后者如何利用信息，采取何种活动后者如何利用信息，采取何种活动后者如何利用信息，采取何种活动后者如何利用信息，采取何种活动 建议下级直线主管应该怎么做，要求建议下级直线主管应该怎么做，要求建议下级直线主管应该怎么做，要求建议下级直线主管应该怎么做，要求他们在某些方面必需怎么做他们在某些方面必需怎么做他们在某些方面必需怎么做他们在某些方面必需怎么做 本讲稿第二十七页，共七十页第三节第三节 组织结构类型

13、组织结构类型本讲稿第二十八页，共七十页组织结构的类型 直线型组织结构直线型组织结构 直线职能型组织结构直线职能型组织结构 事业部制组织结构事业部制组织结构 矩阵型组织结构矩阵型组织结构 多维立体型组织结构多维立体型组织结构 职能型组织结构职能型组织结构 本讲稿第二十九页，共七十页一、直线型组织结构 厂长厂长厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组本讲稿第三十页，共七十页直线制组织结构特点直线制组织结构特点 特点：职位依直线职权组成等级层

14、次分明的垂直系统组织，不设专业化职能部门每人只有一个主管；优点：简单明确、责权清楚、统一指挥；缺点：缺乏横向的协调渠道，管理跨度太大，容易造成决策失误，企业领导陷入日常行政事务中，无精力抓大事；适合于：小规模企业，主管人素质高，业务单一，任务稳定。本讲稿第三十一页，共七十页二、职能制组织结构二、职能制组织结构它是由科学管理之父泰勒提出的。特征：在各级行政领导者之下，按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，下级要同时听从上级领导和上级职能部门的指挥；优点：专业化中取得优势，产生规模经济，技术分工较细，管理水平较高；缺点：违背了统一领导的原则，多头领导，造成管理混乱

15、，责权不清；适合于：组织必须拥有很高的综合平衡能力。本讲稿第三十二页，共七十页职能制组织结构（专制型）图示职能制组织结构（专制型）图示：高层领导职能部门中层领导基层班组本讲稿第三十三页，共七十页三、直线职能型组织结构 厂长厂长厂长厂长销售科销售科销售科销售科 生产科生产科生产科生产科 财务科财务科财务科财务科 后勤科后勤科后勤科后勤科 技术科技术科技术科技术科 人事科人事科人事科人事科 车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组质量室质量室质量室质量室 材料室材料室材料室材料室 本讲稿第三十四

16、页，共七十页直线职能制组织结构特点直线职能制组织结构特点 它又称U型结构，就是直线与职能相结合的组织结构 特特点点：设置两套系统，一套是依直线关系层层负责的垂直系统，另一套是依职能分工关系设置的参谋系统，它们的区别是，前者指挥、命令；后者指导、建议；优优点点：既有分工，发挥职能部门的作用，又不会政出多门，多头指挥，造成混乱；缺缺点点：过于机械、刻板，应变能力差，协调工作非常艰巨；适适合合于于：标准化生产的制造企业，规模不大，生产经营稳定的环境中。本讲稿第三十五页，共七十页四、事业部制组织结构总经理总经理总经理总经理财务部财务部财务部财务部 投资部投资部投资部投资部 开发部开发部开发部开发部 人

17、事部人事部人事部人事部 事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部销售部销售部工厂工厂B B技术部技术部采购部采购部 工厂工厂A 决策中心决策中心决策中心决策中心利润中心利润中心成本中心成本中心本讲稿第三十六页，共七十页事业部制组织结构由来事业部制组织结构由来 它首创于20世纪20年代，最初是由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立的，也称“斯隆模型”，又称“分部结构”或“M型结构”。它是在产品部门化基础上建立起来的。组织最高层领导下设多个事业部，各事业部有各自独立的产品市场、独立责任和利益，公司总部只对公司总体战略做出决策，决定资源在各事业部的分配方案.客观上，每一个

18、事业部相当于一个较完整意义上的“小公司”，这些小公司内部一般采取直线职能制结构。本讲稿第三十七页，共七十页股东大会董事会监事会董事会秘书董事会办公室财务部工程部人事部设备部技术部质量部审计部办公室经营一部经营二部证券部控股子公司专业分公司区域分公司工程指挥部中铁二局股份有中铁二局股份有限公司组织结构限公司组织结构总经理副总经理总工程师总经济师总会计师本讲稿第三十八页，共七十页事业部制的特点、优点、缺点及适合点它的最大特点是：集中决策，分散经营；它的主要优点：组织高层摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划，由于组织高层与事业部的责、权、利划分的比较明确，能较好的调动经营管

19、理者的积极性，提高管理的灵活性和适应性，有利于培养管理人才。它的缺点：由于机构重复，造成管理人员的浪费，由于各个事业部独立经营，事业部之间支援较差，协调困难，本位主义严重，可能发生内耗，也会出现架空高层领导的现象，有的时候会出现失控；它适合于：经营规模大，产品种类较多，生产工艺差别较大，市场分布较广，而且市场变化较快的大型企业。本讲稿第三十九页，共七十页中国民生银行组织结构图中国民生银行组织结构图股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会战略发展委员会战略发展委员会风险管理委员会风险管理委员会审计委员会审计委员会关联交易控制委员会关联交易控制委员会提名委员会提名委员会薪酬与考核委员会薪酬与考核委

20、员会董事会董事会秘书秘书行长行长监事会监事会办公室办公室财务总监财务总监稽核部稽核部北京管理部、上海、广州、深圳、北京管理部、上海、广州、深圳、武汉、大连、南京、杭州、太原、武汉、大连、南京、杭州、太原、石家庄、重庆、西安、福州、济南、石家庄、重庆、西安、福州、济南、宁波、成都、天津、昆明、苏州、宁波、成都、天津、昆明、苏州、青岛、温州、厦门、泉州、汕头分行青岛、温州、厦门、泉州、汕头分行办公室、党委办公室办公室、党委办公室人力资源部、组织部人力资源部、组织部科技开发部、信息管理中心科技开发部、信息管理中心公司银行部、零售银行部公司银行部、零售银行部资金及资本市场部资金及资本市场部投资银行部、

21、贸易金融部投资银行部、贸易金融部电子银行部、信用卡中心电子银行部、信用卡中心中小企业金融部中小企业金融部资产托管部、授信评审部资产托管部、授信评审部资产监控部、财务管理部资产监控部、财务管理部会计结算部、融资办公室会计结算部、融资办公室法律与合规事务部法律与合规事务部企业文化宣传部企业文化宣传部纪检监察室纪检监察室保卫部、后勤服务部保卫部、后勤服务部资产负债管理委员会资产负债管理委员会财务管理委员会财务管理委员会风险管理委员会风险管理委员会信贷审查委员会信贷审查委员会计算机风险防范委员会计算机风险防范委员会本讲稿第四十页，共七十页五、矩阵型组织结构 总经理总经理总经理总经理技术科技术科技术科技

22、术科销售科销售科销售科销售科车间车间车间车间A A车间车间车间车间B B生产科生产科生产科生产科A A项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人B B项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人C C项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人D D项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人本讲稿第四十一页，共七十页矩阵组织结构的特征特点；打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至更多以上部门。优点：具有较强的机动性和适应性，能克服职能部门相互脱节，各自为政的现象，专业人员和专业设备能够得到充分利用，各行各业人员为一个目标在一个组织中沟通工作可以互相启发、相互帮助、相得益彰，有

23、利人才的培养，克服“近亲繁殖”，实现集权与分权的优势结合。缺点：放弃了统一指挥，造成一定程度上的混乱，组织关系较复杂，容易产生权力的争斗。适合于：外部环境变化剧烈，组织需要处理大量信息、分享组织资源要求特别迫切的情况。本讲稿第四十二页，共七十页董事局CEO运行副总裁运行副总裁运行副总裁职能副总裁职能副总裁职能副总裁图中的“O”表示“单位簇”，它既接受运行副总裁的领导，同时又必须在职能副总裁制订的规则范围内运行。春兰集团的矩阵管理模式图：春兰集团的矩阵管理模式图：本讲稿第四十三页，共七十页六、多维立体型组织结构 按产品（项目或服务）划分的部按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心

24、门（事业部），是产品利润中心 按职能划分的专业参谋机构，是职能按职能划分的专业参谋机构，是职能按职能划分的专业参谋机构，是职能按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心利润中心利润中心利润中心 按地区划分的管理机构，是地区利按地区划分的管理机构，是地区利润中心润中心 共同协调才能共同协调才能采取行动采取行动 本讲稿第四十四页，共七十页 多维立体制组织结构图示多维立体制组织结构图示专业成本中心事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9地区5地区4地区3地区2地区1 地 区 利 润 中 心市场调查销售生产技术管理专业参谋管理本讲稿第四十五页，共七十页网络组织 虚拟组织的

25、一种虚拟组织的一种 只有很精干的中心机构，通过契约关系作为只有很精干的中心机构，通过契约关系作为建立和维持网络关系的基础，将组织的各项工作建立和维持网络关系的基础，将组织的各项工作（包括生产、销售、财务等），通过契约合同交给（包括生产、销售、财务等），通过契约合同交给不同的专门组织去承担不同的专门组织去承担 本讲稿第四十六页，共七十页 网络组织结构可使企业减少行政开支，具有较强的应变能力。缺点是总公司对各承包公司控制能力有限。最典型的是美国的耐克公司。本讲稿第四十七页，共七十页簇群组织 将公司员工组成为将公司员工组成为 “簇群簇群”，每个，每个“簇群簇群”包括不同专业人才，紧密合作，全力包括不

26、同专业人才，紧密合作，全力负责一个业务计划或主管一项商品。负责一个业务计划或主管一项商品。这种组织结构对员工要求很高，他们的这种组织结构对员工要求很高，他们的配合与领导素质变得至关重要。配合与领导素质变得至关重要。本讲稿第四十八页，共七十页簇群组织更像狼群组织簇群组织更像狼群组织例如：例如：旅游公司旅游公司设计公司设计公司咨询公司咨询公司本讲稿第四十九页，共七十页宝洁公司纸巾类用品个人清洁用品食品饮料护肤美容品洗护发用品口腔护理得宝纸巾帮宝适婴儿品护舒宝妇女品激爽舒肤佳品客玉兰油SK化妆佳洁士飘柔潘婷海飞丝沙宣宝洁公司组织结构与主要知名品牌宝洁公司组织结构与主要知名品牌本讲稿第五十页，共七十页

27、通用集团的组织结构图本讲稿第五十一页，共七十页第四节第四节 组织结构的运行组织结构的运行本讲稿第五十二页，共七十页集权与分权 不存在绝不存在绝对的集权和对的集权和分权分权 集权集权分权分权 制度权在很大制度权在很大程度上向处于较高程度上向处于较高管理层次的职位集管理层次的职位集中中 制度权在很大程制度权在很大程度上分散到处于较低度上分散到处于较低管理层次的职位上管理层次的职位上 本讲稿第五十三页，共七十页组织中的集权倾向 组织的历史组织的历史 领导的个性领导的个性 本讲稿第五十四页，共七十页过分集权的弊端 降低决策的质量降低决策的质量 降低组织的适应能力降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热

28、情降低组织成员的工作热情 致使高层管理者陷入日常事务中致使高层管理者陷入日常事务中 本讲稿第五十五页，共七十页判断集权与分权程度的标志 涉及决策的数目和类型涉及决策的数目和类型 整个决策过程的集中程度整个决策过程的集中程度 下属决策受控制的程度下属决策受控制的程度 本讲稿第五十六页，共七十页分权的途径 制度分权制度分权 授权授权 在组织设计时，考虑组织规模和组在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限的职责和权限 担

29、任一定管理职务的领导者，将部分担任一定管理职务的领导者，将部分担任一定管理职务的领导者，将部分担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任解决问题、处理新增业务的权力委任解决问题、处理新增业务的权力委任解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属给某个或某些下属给某个或某些下属给某个或某些下属 两者互补两者互补 本讲稿第五十七页，共七十页授权的作用 使高层管理者从日常事务中解脱出来，专使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题心处理重大问题 提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率提高工作效率 提高下属才干，有利于管理

30、人员的培养提高下属才干，有利于管理人员的培养 充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足不足 本讲稿第五十八页，共七十页授权的过程授权的过程 任务任务的分派的分派 权力权力的授予的授予 责任责任的明确的明确 监控权监控权的确立的确立 本讲稿第五十九页，共七十页委员会管理 优点优点 集思广益集思广益 协调作用协调作用 避免权力过于集中避免权力过于集中避免权力过于集中避免权力过于集中 激发管理者积极性激发管理者积极性激发管理者积极性激发管理者积极性 加强沟通联络加强沟通联络加强沟通联络加强沟通联络 局限局限 时效较差时效较差时效较差时效较差 决策妥协决策妥协决

31、策妥协决策妥协 权责分离权责分离权责分离权责分离 本讲稿第六十页，共七十页科学运用委员会管理 职权和范围要科学职权和范围要科学 规模要适当规模要适当 成员要选择成员要选择 决议要审核决议要审核 本讲稿第六十一页，共七十页第五节第五节组组 织织 变变 革革本讲稿第六十二页，共七十页组织与外部环境的关系 环境作用环境作用于组织于组织 组织作用组织作用于环境于环境 对其管理活动及生产经对其管理活动及生产经营活动产生影响营活动产生影响 改变甚至创造适应组织改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境发展所需要的新环境 组织的结构必须与它的环境相适应组织的结构必须与它的环境相适应 本讲稿第六十三页，共七十页组

32、织变革的动力组织变革的动力 全球经济一体化全球经济一体化 知识经济社会知识经济社会知识经济社会知识经济社会 消费市场对企业的挑战更消费市场对企业的挑战更消费市场对企业的挑战更消费市场对企业的挑战更直观直观直观直观 企业竞争优势新来源企业竞争优势新来源 本讲稿第六十四页，共七十页组织变革的种类组织变革的种类 主动性变革主动性变革主动性变革主动性变革 被动性变革被动性变革 结构变革结构变革结构变革结构变革 人员变革人员变革人员变革人员变革 技术变革技术变革技术变革技术变革 本讲稿第六十五页，共七十页分八阶段进行的重大变革过程 形成紧迫感形成紧迫感形成紧迫感形成紧迫感 建立联合指建立联合指导委员会导

33、委员会 制定相应制定相应制定相应制定相应的战略的战略的战略的战略 传播改革传播改革设想设想 授权各级员工授权各级员工采取行动采取行动 创造短期创造短期收益收益 注入活力注入活力注入活力注入活力 制度化制度化 本讲稿第六十六页，共七十页组织变革系统模型 组织安排组织安排方法方法输出输出社会因素社会因素人员人员目标目标输入输入战略战略改革的目标因素改革的目标因素 本讲稿第六十七页，共七十页组织变革三步骤模型 解冻现状解冻现状解冻现状解冻现状 移动到移动到移动到移动到新状态新状态 重新冻结重新冻结新变革新变革新变革新变革 本讲稿第六十八页，共七十页组织变革的关键因素 变革中个体的阻变革中个体的阻力力 变革中组织的阻变革中组织的阻力力 本讲稿第六十九页，共七十页本章总结一、组织中的四个要素二、组织的基本原则二、组织的各种类型三、事业部组织结构的特点及其优缺点四、组织结构的设计（管理幅度与层次）五、组织结构运行（集权、分权、授权）六、组织变革本讲稿第七十页，共七十页