电热器件公司企业战略管理手册(范文).docx
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1、电热器件公司企业战略管理手册xxx有限公司目录第一章 项目概况4一、 项目概述4二、 项目总投资及资金构成5三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标6五、 项目建设进度规划6第二章 项目背景分析7一、 产业发展存在的主要问题7第三章 公司简介10一、 基本信息10二、 公司简介10三、 公司主要财务数据11第四章 企业战略管理手册13一、 内部因素评价矩阵13二、 战略决策的层次15三、 核心竞争力17四、 企业的能力18五、 可持续竞争优势的四个标准20六、 价值链分析24七、 政治风险32八、 经济风险34九、 国际化战略的挑战35十、 国际化战略的三个主要收益39十一、 进入模
2、式的动态43十二、 特许经营44十三、 可行性45十四、 优越性46十五、 权变计划48第五章 风险评估51一、 项目风险分析51二、 项目风险对策53第六章 法人治理结构56一、 股东权利及义务56二、 董事58三、 高级管理人员63四、 监事65第七章 SWOT分析说明67一、 优势分析(S)67二、 劣势分析(W)69三、 机会分析(O)69四、 威胁分析(T)71第一章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx有限公司2、项目性质:扩建3、项目建设地点:xxx(以选址意见书为准)4、项目联系人:唐xx(二)主办单位基本情况公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经
3、营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群
4、。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准),占地面积约82.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划
5、电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资38437.57万元,其中:建设投资28519.72万元,占项目总投资的74.20%;建设期利息629.81万元,占项目总投资的1.64%;流动资金9288.04万元,占项目总投资的24.16%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资38437.57万元,根据资金筹措方案,xxx有限公司计划自筹资金(资本金)25584.16万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额12853.41万元。
6、四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):79000.00万元。2、年综合总成本费用(TC):64012.45万元。3、项目达产年净利润(NP):10964.33万元。4、财务内部收益率(FIRR):20.84%。5、全部投资回收期(Pt):6.04年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):28725.49万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第二章 项目背景分析综合判断,我区发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期,经济长期向好的基本面没有改变,同时也面临诸多矛盾交织叠加的严峻挑战。我
7、们要准确把握战略机遇期内涵的深刻变化,更加有效地应对各种风险和挑战,奋发有为地做好工作,不断开创发展新局面。一、 产业发展存在的主要问题“十三五”时期,我省家电产业已取得长足的发展,但仍存在一些问题,制约了全省家电行业稳健可持续发展。(一)产品结构有待优化冰箱、洗衣机、空调、彩电等“四大件”中,我省生产多为各大家电品牌的中低档产品,附加值较高的家电产品相对于广东、山东等家电大省占比较低。如,“四大件”产量占全国的1/5,但营业收入占比不足1/6、利润占比约1/10;厨电、小家电等其他家电产量及营业收入占比均不足10%,江苏、浙江两省大家电制造虽弱于我省,但得益于小家电占比较高,且市场增长空间大
8、,两省在全国排位上紧跟我省。(二)研发及营销存在短板我国家电行业已经形成以海尔、美的、格力三大集团为龙头的高度集中的产业格局,三大集团在全国范围布局生产基地,由总部综合考量各地生产要素成本及支持政策,分配各基地生产订单。我省作为重要的家电生产基地,价值链中占比较高的研发及营销两头在外,安徽在家电产业发展和结构调整中话语权较弱。近年来,安徽家电企业研发经费投入占销售收入比重在3左右,与全国平均水平相比尚有差距。(三)本地品牌影响力较弱全国家电行业上市公司共60家,广东省21家、约占35%。广东不仅有美的、格力、TCL、科龙等知名品牌,还有万家乐、华帝、万和等成长型品牌。江苏拥有小天鹅、春兰等十多
9、家上市公司。山东拥有海尔、海信、澳柯玛等知名品牌。在市场占有率全国前十的品牌中,我省仅美菱冰箱位居第四位,扬子、荣事达、尊贵等本土品牌影响力相对较弱。(四)核心配套能力不够强我省家电产业零部件配套率已达到60%以上,但智能技术、等离子体技术、变频技术、节能环保技术、新材料与新能源应用、关键零部件升级等核心技术受制于人。控制系统组件、传感系统组件、精密步进(微)电机(马达)、热泵系统组件、高精小型泵阀组件、精密模具制造与成型、物联网通讯模块等智能家电(居)关键核心部件缺乏,高端芯片、智能传感器等长期依赖进口,本地产业链短板明显,核心配套能力不足。(五)要素成本不断攀升随着人口红利的逐渐消失,人力
10、成本已经成为传统制造业的最大软肋。“留人难、结构差、成本高”的现象困扰着我省家电企业,其中“领军型”专业技术人才与“工匠型”产业技能人才尤为缺乏。另外,家电产品成本约80%以上为原材料成本,2020年下半年以来,钢铁、铜铝、能源、塑料等家电主要原材料价格大幅上涨,给冰箱、空调、洗衣机、彩电等原材料成本比重较大的企业经营带来巨大影响。同时,仓储、物流等费用的增加给企业带来不少困扰。第三章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xxx有限公司2、法定代表人:唐xx3、注册资本:650万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-11-1
11、47、营业期限:2013-11-14至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。
12、“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额13418.9110735.1310064.18负债总额6301.035040.824725.77股东权益合计7117.885694.305338.41表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入47772.1738217.7435829.13营业利润7906.756325.405930.06利润总额7034.675627.7
13、45276.00净利润5276.004115.283798.72归属于母公司所有者的净利润5276.004115.283798.72第四章 企业战略管理手册一、 内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵是对内部战略管理的分析进行总结。这一战略制订工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点,并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的判断,因此企业往往具有局限性。企业可以按照下面五个步骤建立IFE矩阵。(1)列出通过内部分析确定的关键因素。选择1020个内部因素,包括优势和劣势两个方面的因素,先列优势因素,后列劣势因素,尽可能具体,并使用百分比、比率和可比较的数
14、字。(2)给出每个因素的权数。权数从0.0(不重要)1.0(非常重要)。权数表明企业在某一产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。无论一项关键因素是内部优势还是劣势,只要对企业绩效有较大的影响,就应当给出较高的权数。所有权数之和等于1.0。(3)对各因素给出14分的评分。1分表示重要劣势、2分表示次要劣势,3分表示次要优势,4分表示重要优势。优势给4分或者3分,劣势给2分或者1分;评分基于公司,而第(2)步中的权数则基于产业。(4)以每个因素的权数乘以其评分,得到每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数加总,得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素,总加权分数的范围都是从最低的
15、1.0到最高的4.0,平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势,而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。因素数不影响总加权分数的范围,因为权重总和永远等于1。当某种因素既构成优势又构成劣势时,该因素将在IFE矩阵中出现两次,而且被分别,给予权重和评分。例如,花花公子杂志的标语既帮助了该公司,又损害了该公司。标识语使花花公子杂志吸引了读者,但它同时又使“花花公子”有线电视频道被排除在很多地区的市场之外。受战略决策本身的性质与特点决定,在战略管理文献中,对评价优势与劣势的系统化的研究还不够充分,显然,战略家必须发挥其主观能动性对内部环境的优势、劣势加以确认和评价,以
16、便有效制订和选择战略方案。外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、内部因素评价矩阵以及明确陈述愿景和使命,共同为成功制订竞争战略提供了必要的基础信息,进行企业内外部环境关键战略要素的分析,其根本任务在于弄清行业发展前景及其关键影响要素、行业中各企业相对竞争地位决定要素、企业所面临竞争情形以及所处竞争地位,从而为企业结合自身特定、战略焦点与问题,提出适当的战略奠定良好的基础。二、 战略决策的层次战略决策不仅是高层管理者的任务,中层和底层的经理也应该尽可能参与战略规划过程。企业中战略实际上有三个层面:公司层战略、事业层战略、职能层战略。在不同层面负责做出战略规划的所有人都应当参与并理解其他组织层面的战略,
17、以避免战略的不一致、无效率和误传。1、公司层战略公司层战略也被称为总体战略,是企业总体的、最高层次的战略,其关心的问题是:公司的事业(业务)是什么?公司应拥有什么样的事业(业务)组合?其战略行为一般涉及拓展新的业务,如事业单元、产品系列的增加(或剥离),以及在新的领域与其他企业组建合资企业等。公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。2、业务层战略业务层战略,也叫作经营层战略或竞争战略,处于战略结构的第二层次。当一个组织从事多种不同业务时,建立战略事业单元就便于计划和控制。战略事业单元代表一种单一的业务或相关的业务组合,每一个事业单元应当有自己独特的使命和竞争对手。这使得每一个战略事业单元应
18、该有自己独立于公司其他事业单元的战略。因此,公司的经营可以看作是一种事业组合,每一个事业单元都有其明确定义的产品和细分市场,并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略,同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致。业务层战略关心的问题是:在我们的事业领域里如何进行竞争,以取得超过竞争对手的竞争优势?业务层战略涉及了该事业单元提供的产品或服务,向哪些顾客提供产品或服务以及怎样提供其产品或服务。其战略行为包括广告宣传、研究与开发(研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺,或改进现有产品;发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品)、设备条件的改善以
19、及产品系列拓展、收缩的方向和程度。全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益,在可接受和控制的风险水平下,使销售、收益和资产结构获得均衡发展。3、职能层战略职能层战略是企业各个职能部门的短期性战略。通常,职能战略涉及对市场营销、生产(制造与采购)、财务、人力资源和研发等领域的管理。每一职能战略都要服从于所在战略经营单位的经营战略以及总体战略。如果说公司层战略和业务层战略强调“做正确的事情”,则职能战略强调“将事情做好”。三、 核心竞争力核心竞争力是可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力凸显了公司的竞争力,反映了公司的独特个性。核心竞争力是在组织的长期积累以及学习如
20、何利用各种不同的资源和能力的过程中逐步形成的作为采取行动的一种能力。在这些行动中,公司比竞争对手表现得更好,凭借这些行动,公司可以为销售给顾客的产品和服务增加独特的价值。创新被认为是苹果公司的核心竞争力之一。作为一种能力,研发活动是这种核心竞争力的来源。具体来说,苹果将某些有形资源与无形资源相结合来完成研发任务,这种方式创造了公司的研发能力。通过强调研发能力,苹果公司不断创新为顾客创造独特价值的方式,进一步表明了创新是公司的核心竞争力。零售店出色的顾客服务是苹果的另一个核心能力。独特、时尚的店面设计与知识型,技术型员工相结合,为顾客提供了上佳的服务。苹果出色的顾客服务这一核心能力,是在大量的开
21、发培训和发展程序等能力的基础上发展而来的。这些程序包括对员工与顾客的接触方式进行严格的要求、对现场提供的技术支持进行书面培训、仔细考虑每一家门店预先下载的照片和音乐的掩饰装置等细节。消费品巨头宝洁公司在180多个国家销售品牌产品,它认为这些产品可以给顾客提供更好的质量和价值。该公司每年的销售收入接近800亿美元,大量的有形和无形资源形成了各种能力,其中一些能力是核心竞争力。四、 企业的能力能力是指运用、转换与整合资源的能耐,是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合,表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。因此,这一观念重在资源间的整合,通过此种整合,可以更有效地发挥资源的作
22、用。所以,能力往往包含着各种无形资源和有形资源彼此之间的复杂互动。对于企业资源与能力的概念存在着很多不同的说法,这里的关键是需要弄清楚资源与能力之间的联系和区别。通常人们在谈论资源时,指的总是那些由管理者所完全掌控的外显、静态、有形;而谈到能力时,指的总是最终会体现在具体个人或群体身上的潜在、动态、无形、能动的可以胜任某项工作或活动的主观条件。所以,相对来说,资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。资源不等于能力。虽然资源有重要价值,但仍然不是能力。能力理论管理学家克里
23、斯蒂森指出,就本身而言,资源几乎没有生产能力,能力是生产活动要求资源进行组合和协调而产生的。现实中不少企业资金、人才充足,技术设备一流,但是经营业绩不佳,其原因不在于资源而在于企业缺乏运作资源的能力。但需要注意的是,虽然资源本身不是能力,但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势,如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权,运输企业拥有一条好的线路等。公司将单一的有形资源与无形资源相结合来创造能力,而能力又被用来完成组织的任务,如生产、分销以及售后服务,从而为顾客创造价值。作为核心竞争力和竞争优势的基础,能力一般是以公司的人力资本对信息和知识的开发、传播和交流为基础来进行塑造
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