精益生产理论在供应链库存管理中的应用_林丽华.docx

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1、创新性研究 繪益生产理论在供应链库存管理中的应用 林丽华 精益生产被称为 “21 世纪制造模式 ” 而倍受全 世界制造行业的关注。如何杜绝浪费，降低成本提 高劳动生产率是不少企业都面临的一个课题。而精 益生产理论消除浪费的管理理念，符合了企业的做 强做大的利益需求 _ 本文主要围绕制造业如何应用精益生产理论， 结合供应链库存管理，探讨企业如何消除浪费，追 求零库存，从而实现利润最大化，使企业在市场竞 争中利于不败之地。 什么是精益生 广？ 精益生产 （ LeanProduction)是美国麻省理工学 院国际汽车项目组的研究者 johnKrafoik给日本汽 车工业的生产方式起的赞誉之称，它源于

2、丰田和汽 车制造的流水线制造方法论。精益生产中 “ 精 ” 表示 精良、精确、精美； “ 益 ” 表示利益、效益。其基本思想 可以用一句话来概括，即 JustInTime(JIT丨，中文即 为： “ 只在需要的时候，按需要的量，供应和生产所 需要的产品 ” 。也被称为 “ 丰田生产系统 ” JIT生产 方式。 精益生产是一种减少浪费的企业管理哲学。按 照成本 =售价 -利润的 “ 利润中心型 ” 经营思想，企 业要通过降低成本获取利润，就必须在材料、制品、 成品数量、人工费用、设备购买及管理成本上下足 功夫，并将各种浪费加以排除 s精益生产的两大核 心 :通过看板生产和精益采购实现零库存或将库

3、存 达到极小，快速应对市场变化。因此，本人认为 JIT 的核心可以用一句话概括：消除一切无效劳动和浪 费，实现零库存和快速应对市场变化。 因此，精益生产管理思想的最终目标是企业利 润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭生产中 一切浪费来实现成本的最低化。 库存的浪费制约企业的发展 企业中存在着各种各样的浪费，其中库存的浪 费是最大的浪费。库存提高了企业的经营成本，并 因高库存掩盖了企业存在的问题，从而阻碍了企业 改进的动力，成为制约企业发展的症结。 1. -般企业生产现场存在的 8种浪费 不增加价值的活动，是浪费。例如：点数、不必 要的库存、事后的品质检验及搬运等。尽管是增加 价值的活动，所用

4、的资源（材料、设备、人工及时间 等）超过了 “ 绝对最小 ” 的界限，也是浪费。企业存在 着难以数计的各种各样的浪费，一般企业生产现场 中常见的有以下 8种浪费： (1) 制造不良、修理的浪费 (2) 过分加工的浪费 (3) 动作的浪费 (4) 库存的浪费 (5) 搬运的浪费 (6) 制造过多（早）的浪费 (7) 停工等待的浪费 (8) 管理的浪费 其中制造过多（过早 ） 的浪费即生产过剩的浪 费以半成品或成品的形式存在企业中。 2. 库存的浪费是最大的浪费 库存是指存放在仓库中的物品或处于闲置状 态的资源。库存包括：成品、半成品的库存；零部件、 材料的库存；已向供应商订购的在途零部件；已发

5、货的在途成品。 库存的浪费包含企业生产现场所存在的生产 过剩的浪费，是企业最大、最严重的浪费。 3. 库存的浪费制约企业的发展 高库存是大量生产方式的特征之 。由于设备 运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率 和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现 象，库存被看作是必不可少的 “ 缓冲剂 ” 。但精益生 产则认为库存是企业的 “ 祸根 ” ，库存的浪费制约企 业的发展，其主要理由是： 库存提高了经营的成本 库存是积压的资金，并以物的形式存在，它不仅 没有增加产出，反而造成许多费用，并损失了货币资 金的利息收入，从而使企业的经营成本上升。浪费 的经营成本主要表现在： A、 占用资金（

6、损失利息）及额外的管理费用。 B、 物品价值衰减、变成呆料、废料。 C、 占用库容，使作业困难 ;产生不必要的搬运等。 (2)库存掩盖了企业的问题，阻碍了改进的动力 大批量生产方式企业的生产运行存在以下 - 些方面的问题： A. 生产缺乏计划性，灵活性差。 B. 设备故障率高，保养和维修工作欠佳。 C. 生产线运行不均衡，产量波动大。 D. 人员安排不合理，缺勤率高。 E. 废品率或次品率高，返修工作量大。 F. 换模时间长，生产批量难以下降。 G. 运输距离长、运输方式不合理等。 解决企业上述的问题需要一定的时间，在这段 时间内生产无法继续进行，为了避免因此而带来的 损失，企业采取高库存的方

7、法使问题得以 “ 解决 ” ， 把库存看作是生产顺利进行的保障，库存越高，问 题越容易得到解决。因此，高库存成为大批量生产 方式的重要特征，超量超前生产被看作是高效率的 表现。因此，库存是必要的恶物。 精益生产的思想认为，库存是万恶之源。恰恰 是因为库存的存在，掩盖了企业中的问题，使企业 意识不到改进的需要，阻碍了经营成果的改善。精 益生产采用逆向的思维方式，从产生库存的原因出 发，通过降低库存的方法使问题暴露出来，从而促 使企业及时采取解决问题的有效措施，使问题得到 根本解决，不再重复出现。如此反复的从暴露问题 到解决问题的过程使生产流程不断完善，从而改进 了企业的管理水平和经营能 力。 精

8、益生产理论结合供应链库存管理 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流 及资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产 品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费 者手中的将供应商、制造商、分销商及零售商直到 最终用户连成一个整体的网链结构模式。它包含所 有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链 中不同企业的制造、加工、组装及分销等过程直到 最终用户。日本丰田公司的精益协作方式向前延伸 到供应商的活动，向后延伸到产品的销售和服务阶 段。 在 21世纪，企业间的竞争在很大程度上已经 由单打独斗转变为 供应链之间的团队博弈，如何借 助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效的完 美平衡就是供应链

9、管理追求的终极目标。对制造业 自身而言，要消除库存浪费，就要运用精益生产理 论，从企业内部精益供应链库存管理入手。 在企业内部，结合精益生产理论，供应链管理 将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库 存、计划、生产、质量、运输、市场、销售及服务等以 及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内 进行统筹管理。而库存本身贯穿于整个需求与供应 管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目 的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅 管理好已经到手的实物库存。企业内部如何运用精 益生产理论，结合精益供应链管理，其库存管理的 主要环节及管理关键点如下。 1. 销售订单 /预测及主生产计划制定 市

10、场需求是多样化的，不可能把所有的需求 - 一下单生产，企业应根据市场需求及产品盈利情 况、平衡生产组合和销售组合，做出销售订单 /预 测。精确的需求与预测是提高整个供应链效率的关 键，也是实现零库存或将库存量达到最小的基础、 销售部门制定的月度生产订单和预测，主要为 季度计划。季度计划指第一个生产月的公司订单作 为 固定订单，后两个月作为生产预测。 主生产计划 （ MasterProductionSchedule，简称 MPS)是确定每 _ 具体的最终产品在每一具体时间 段内生产数量的计划；有时也可能先考虑组件，最 后再下达最终装配计划。 MPS的实质是保证销售 规划和生产规划对规定的需求（需

11、求什么，需求多 少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。 MPS是展开物料需求计划的主要依据，是闭环计 划系统的一个部份 e 以厦门华侨电子股份公司为例 （ 下面简称厦华 公司），主要生产、销售彩色电视机。其通过每周、每 月的例会，由生产系统牵头，销售、研发、技术工艺、 生产系统等相关部门共同讨论、平衡、制定MPS。 但是市场是瞬息万变的，在生产前的一到两 周，企业也应做到根据市场销售部门的需要能做适 当的生产调整。 另外，销售部门针对市场的需求，结合企业的 经营规划推出适应市场需求的新产品试产计划， MPS也要包含其中。 2. 物料需求计划 物料需求计划简称 MRP， 根据 MPS、 BO

12、M及 库存核算物料需求。核算时，应结合品质部门的统 计数据对损耗率做适当考虑。 新品订单的物料需求， 重点关注其最小采购 量，避免因设计或工艺变动，形成呆料 a 3. 准时化采购及仓储管理 准时化采购即 JIT采购，它是精益生产理论在 采购链管理中的突出体现，即在合适的时间、合适 的地点、以合适的数量、合适的质量采购合适的物 品，满足生产和销售。它能最大限度地消除浪费、降 低库存直至实现零库存，是一种理想的采购模式。 因此，企业在实际运用中应结合自身的实际情况灵 活运用，根据企业的条件，对占用库容量较大的物 料、近距离的供应商，能采用准时化采购的尽量采 用准时化采购。暂时达不到要求的，争取越库

13、作业， 仓储次之。 (1)准时化采购 企业采购部门调选供应商时，应考虑多种因 素，如物料质量、数量、价格、到货时间、集装箱货量 及供应商地点。其中供应商地理位置是确定到货时 间及 JIT准时到货能否执行的基础。因为供应商所 处地理位置不同，每个供应商提供的零部件到达制 造商的到货时间会相差很久。当地供应商只要一到 两天就能送达，而海外供应商则要数周。 日本丰田公司选定供应商计划原则是供应商 到制造商工厂的距离，要控制在 80公里的路程之 内（即1小时车程内在日本 85%的采购量都来自 工厂 80公里辐射范围内的供应商（如 1小时车程 内 ） 。北美和欧洲的目标是， 80%的物料采购周期只 有

14、3-5天。厦华公司的供应商之一，厦门成村科技 有限公司主要提供注塑机壳，其物料体积大、汽车 运输容易造成机壳划伤、变形或壳裂。因此，工厂就 设在厦华公司旁边，不需汽车送达，只需使用普通 的油压车或电瓶叉车作为运输设备，物料即可送 达。目前 40%的注塑机壳都可以做到 JIT供货。 如此的近距离采购，供应商才能做到小批量频 繁送货，从而大大降低企业的库存。 由于 JIT采购消除了原材料和外购件的缓冲 库存，供应商交货的失误和延迟必将导致企业生产 的停工待料。因此可靠准 时送货是实施 JIT采购的 前提条件。为保证及时送达，与供应商的采购合同 中应包含相关的延误索赔条款以保障企业利益。 (2)越库

15、作业 支持收货后不经过存储而直接发往客户，即越 库作业。美国仓储教育协会 （ WERC)对越库作如 下定义：越库是产品在作业场所和其他去向同一目 的地迅速集中配载，不经过长时间的存储，便尽早 运出的过程。该定义明确了越库操作的 3个核心问 题：集中配载，少经存储和过程迅速。通过越库作业 可以实现在尽可能短的时间内方便货物从收货到 发货的迅速流动。过程迅速意味着系统要同时对货 物和信息进行快 速有效的交换 Q 负责协调越库操作的相关执行者，应对供应商 的送货计划及企业调货计划给予足够关注，通过计 划、调整使二者相匹配，达到货物不必长时间停留 的目的。理想的越库系统，应当能够及时处理不断 进入的货

16、物，并为下 个计划中的供应商设计出合 理流线，甚至能够在货物到达之前。这要求系统能 够提示对进入货物的即时订单要求，做到被目前订 单征收的物料接收后需立即出货（越库 ） 的货品必 须完全被识别，从而在接收时立刻安排越库；反之， 不被目前订单征收的物料则安排入库作业。 同样的，厦门成村科技有限公司提供的注塑机 壳 ，因机台产能的限制，尚有 60%的物料需提前生 产。其交库时，厦华公司具体负责的相关调度人员 即能及时识别，对当天或隔天整机生产需求的物 料，安排越库作业。目前，厦华公司约有 35%的注塑 机壳能做到越库作业，只余约 25%的注塑机壳做入 库仓储作业。 (3) 仓储管理 物料仓储管理中

17、应尽量遵守 3分原则：分区、 分架、分层。分区应明确各区域的用途，作好标识； 分架应充分利用空间，能上架的尽量上架。分层利 于物品的分类保管、标识。 物料仓储管理应根据物料、批次号及储位编码 进行管 控。存储物料应结合物料类别、品名、批次、 储位编码及进出量，存放在就近易于存取之处。其 存储方式的最突出的优点有： A、 不易发错料 B、 物料做到先进先出，减小仓储物的保管风险 C、 方便盘点 D、 管理者及仓管员及时掌握储存空间的利用 率，有效控制货物存量 E、 避免货物乱放堆置致使过期报废 G、 质量异常的追溯管控 对超期物料使用前要提请品质部门重新检验， 对一定时间未产生进出的物料应根据物

18、料的特性、 适时地提出报废申请，经物料核算控制部门核定后 及时报废处理，以节省库容及回收资金。 4. 准时生产与看板系统 精益生产通过准时化生产、少人化、全面质量 管理、并行过程等一系列方法来消除一切浪费，实 现利润最大化。 1953年日本丰田公司综合了单件生产和批量 生产的特点和优点，创造了一种多品种小批量混合 生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产 (JIT)。 这种生产方式的基本思想是在恰当的时间 生产出恰当的零部件、成品，把生产中出现的存储、 装备和等待时间、残次品等视为一种浪费。准时生 产方式的基本思想可概括为 “ 在需要的时候，按需 要的量生产所需的产品 ” 。即通过生产计划

19、、控制及 库存管理，追求无库存或库存达到最 小的生产系 统。 JIT通过看板生产方式来组织生产及物流管 理，只有当下道工序需要该零件时才将它生产出 来，看板系统是 JIT生产现场控制技术的核心。 JIT生产方式着眼于整个生产流程，通过持续 改进生产流程、消灭一切浪费现象，其重点是消除 生产流程中一切不能增加价值的活动。 JIT生产方 式生产管理和组织的两大法宝是生产同步化及生 产均衡化。 生产同步化即指 “ 一个流 ” 生产，是指将作业场 地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产 时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产 开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装 的作业。目的是尽

20、量使工序间在制品数量接近零！ 生产均衡化就是要求物流的运动完全与市场 需求同步，即从采购、生产到发货各个阶段的任何 一个环节都要与市场合拍。只有实现均衡化生产， 才能大大减少以至消除原材料、外购件、在制品与 成品的库存。当然，要做到各阶段供给与需求的完 全同步，是十分困难的，均衡化生产是企业应该永 远追求的理想状态。 看板管理是实现准时化生产的工具之一，只有 在生产同步化和生产均衡化的前提下，才能运用。 因此，要对企业的生产系统进行全面改组，才能 引 进看板管理。 综上所述，企业应用精益生产的管理思想，在 供应链库存管理中，可减少原材料供应到需求点的 物流流通时间；可消除浪费、减少库存；可从经营战 略上加强企业的竞争优势，从而实现企业利润的最 大化。 但根据我国企业实际的内外部经营环境，实现 零库存的做法是行不通的，只能在生产中追求消灭 一切浪费，以追求零库存作为企业的长期目标，使 企业健康、有序地逐步提高库存管理水平。 另外，为使供应链各环节之间的活动得到协 调，使企业各个供应链环节效率得到改善，企业内 部应促进跨部门的团队合作，供应链企业之间应实 现信息连通、信息共享。条码技术、射频技术、电子 数据交换、互联网、局域网、全球卫星定位技术和地 理信息系统在整个供应链环节中能得到充分运用， 确保内外部团队相互协同，实现共赢 (作者单位 :厦门华侨电子股份有限公司 )