电磁屏蔽材料公司企业战略与营销管理分析【范文】.docx
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1、泓域/电磁屏蔽材料公司企业战略与营销管理分析电磁屏蔽材料公司企业战略与营销管理分析目录第一章 项目基本情况3一、 项目承办单位3二、 项目实施的可行性4三、 项目建设选址5四、 建筑物建设规模6五、 项目总投资及资金构成6六、 资金筹措方案6七、 项目预期经济效益规划目标7八、 项目建设进度规划7第二章 企业战略与营销管理9一、 区分战略业务单位9二、 明确投资组合战略10三、 发展营销组合11四、 决定目标市场和定位12五、 分析竞争环境13六、 选择竞争战略16七、 市场导向战略规划20八、 创建学习型企业21九、 研究市场营销学的意义26十、 市场营销学的研究方法30第三章 公司简介33
2、一、 基本信息33二、 公司简介33三、 公司主要财务数据34第四章 法人治理36一、 股东权利及义务36二、 董事38三、 高级管理人员42四、 监事45第五章 组织架构分析47一、 人力资源配置47二、 员工技能培训47第六章 发展规划分析49一、 公司发展规划49二、 保障措施50第一章 项目基本情况一、 项目承办单位(一)项目承办单位名称xxx集团有限公司(二)项目联系人白xx(三)项目建设单位概况经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持
3、以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献
4、能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担
5、社会责任,营造和谐发展环境。二、 项目实施的可行性根据Yole、上海证券研究所整理的数据,全球可穿戴设备出货量在2019年迅速增长,达到3.37亿台,较2018年的1.78亿台增长89%。IDC公布数据显示,2020年可穿戴设备市场继续扩大,出货量达到4.45亿台。随着居民消费水平进一步提高,可穿戴设备品类增加、市场渗透率逐步提升,未来市场有望持续快速增长,预计2024年出货量将达到5.27亿台。得益于传感器、通信、超低功耗等关键技术领域的持续创新,可穿戴设备功能逐渐拓展,拥有数据传输、社交娱乐、健康监测等用途,从单一功能向多功能化和智能化趋势发展。可穿戴设备具有便携、实用等特点,因此对于内部
6、零部件有较高的精密度和可靠性要求,对电磁屏蔽材料的高效、轻量、柔性、耐腐蚀性也有着更高的性能需求。(一)长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。(二)国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。三、 项目建设选址本期项目选址位于xx,占地面积约66.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利
7、,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。四、 建筑物建设规模本期项目建筑面积72132.49,其中:主体工程48775.58,仓储工程8166.05,行政办公及生活服务设施6869.32,公共工程8321.54。五、 项目总投资及资金构成(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资25312.70万元,其中:建设投资19497.47万元,占项目总投资的77.03%;建设期利息260.16万元,占项目总投资的1.03%;流动资金5555.07万元,占项目总投资的21.95%。(二)建设投资构成本期项目建设投资19
8、497.47万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用17101.08万元,工程建设其他费用1920.10万元,预备费476.29万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资25312.70万元,其中申请银行长期贷款10618.86万元,其余部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标(一)经济效益目标值(正常经营年份)1、营业收入(SP):50400.00万元。2、综合总成本费用(TC):37923.40万元。3、净利润(NP):9150.50万元。(二)经济效益评价目标1、全部投资回收期(Pt):4.82年。2、财务内部收益率:29.45%。3、财务净现值:20221.20万
9、元。八、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积44000.00约66.00亩1.1总建筑面积72132.49容积率1.641.2基底面积25080.00建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩288.472总投资万元25312.702.1建设投资万元19497.472.1.1工程费用万元17101.082.1.2工程建设其他费用万元1920.102.1.3预备费万元476.292.2建设期利息万元260.162.3流动资金万元5555.073资金筹措万元2
10、5312.703.1自筹资金万元14693.843.2银行贷款万元10618.864营业收入万元50400.00正常运营年份5总成本费用万元37923.406利润总额万元12200.677净利润万元9150.508所得税万元3050.179增值税万元2299.4910税金及附加万元275.9311纳税总额万元5625.5912工业增加值万元18401.8313盈亏平衡点万元14958.45产值14回收期年4.82含建设期12个月15财务内部收益率29.45%所得税后16财务净现值万元20221.20所得税后第二章 企业战略与营销管理一、 区分战略业务单位一个企业经营的业务,可能涉及多个领域。实
11、践中,规模较大的企业大多数都在同时经营着多种业务。企业要合理地配置资源,就要了解自己的经营范围包括哪些业务和领域。战略业务单位则是一个企业值得和必须为其制订专门的经营战略的最小的业务管理单位区分战略业务单位可使企业使命具体化,并分解为各项业务或某一组相关业务的经营任务。区分战略业务单位的主要依据,是各项业务之间有无“共同的经营主线”目前的产品、市场与未来的产品、市场之间,是否存在某种内在的联系,因此在实践中,尤其需要注意以下两个方面:(1)坚持以需求为导向。依据产品特性或技术要素进行区分,这样的战略业务单位般难有持久的生命力,因为产品、技术会有过时的时候,例如,公司设置个“胶卷”业务部门,数码
12、相机问世、普及以后必然被动,要被调整;如果依据需求导向,界定为“影像信息存储”业务单位,就可顺理成章向数码相机周边产品领域发展(2)力求切实可行。如果包罗太广,容易失去共同的经营主线。例如,“满足交通运输的需要”就定义过宽。首先,可供选择的经营范围太大,如市内交通,城市间交通,空中、水上运输等;其次,顾客范围太大,如个人、家庭、企业、机关等;最后,产品范围也大,有汽车还有火车(包括高铁、地铁等)、轮船和飞机等。这些变量可以形成无数个组合,产,生无数条经营主线。而只有一个战略业务单位的企业就会无所适从,更难以制订经营战略。二、 明确投资组合战略每个战略业务单位的市场地位和发展前景,往往会不一样。
13、企业需要考虑如何合理地在它们之间配置资源,以形成总体上的竞争优势。因此就要对各业务单位进行评估、分类,确认它们的战略价值和成长潜力。美国波士顿咨询公司的“市场成长率/市场占有率”矩阵,是一种应用较广的明确投资组合战略的方法。市场成长率是战略业务单位所在市场或行业,一定时期内销售增长的百分比;市场占有率是本企业在该市场所占的份额,相对市场占有率者是其市场份额与最大竞争对手之比。矩阵中纵坐标代表市场成长率,可以年为单位。确定市场成长率的高低,可根据行业、企业情况具体分析。横坐标为相对市场占有率,表示各业务与其最大对手市场占有率的相对差异。划分相对市场占有率高低,同样要考虑行业和企业的具体情况。规划
14、总体战略既要认识现状,又要分析前景。企业可以将目前的矩阵即战略现状,与未来的矩阵即战略追求进行比较,从全局角度考虑各个业务单位在发展中应扮演的角色,并依据资源有效配置的原则,形成合适的投资和业务结构。三、 发展营销组合根据目标市场和定位的要求,企业需要考虑和选择相应的营销组合。“营销组合”是指一整套能影响市场需求的企业可控制因素,包括产品、价格、地点(分销或渠道)和促销等,是开展营销、影响和满足顾客的工具与手段。它们需要整合到营销计划中并使用于营销过程,以争取目标市场的预期反应。企业对营销工具和手段的具体运用,会形成不同的营销战略、方法和行动。这些工具、手段或因素相互依存、相互影响和相互制约,
15、通常不应割裂开来孤立地考虑。必须从目标市场的需求状态、定位和营销环境等出发,统一、配套和协调使用。营销组合具有以下特性:(1)可控性。由企业可控制和运用的有关营销手段、因素等构成。比如,企业可根据目标市场决定生产什么,制订什么样的价格,选择什么渠道,并采用什么促销方式。(2)动态性。它不是固定不变的静态搭配,而是变化无穷的动态组合。比如同样的产品、价格和渠道,可根据需要改变促销方式;或其他因素不变,企业提高或降低价格等,都会形成新的、效果不同的营销组合。(3)复合性。构成营销组合的四大类因素或手段,各自又包含多个次一级或更次一级的因素或手段组合。以产品为例,它由质量、外观、品牌、包装、服务等因
16、素构成,每种因素分别又由若干更次一级的因素构成,如品牌便有多种使用方式。又如促销手段,包括人员促销、广告、公共关系和营业推广等;其中,广告依据传播媒体的不同,又有电视广告、广播(电台)广告、报纸广告、杂志广告和网络广告等,每一种还可进一步细分。(4)整体性。构成营销组合的各种手段及各个层次的因素,不是简单地相加或拼凑,必须成为一个有机整体。在统一的目标指导下相互配合、优势互补,追求大于局部功能之和的整体效应。四、 决定目标市场和定位明确经营战略及目标、要求以后,营销职能要启动战略营销计划过程。科特勒指出这也是一个4P过程,包括调研(probing)、划分(partitioning,即细分seg
17、mentation)、优先(prioritizing,即目标选定targeting)和定位(positioning)等步骤。做好战略性营销计划,制订战术性的营销组合(marketingmix)的工作才能顺利进行。(1)调研。首先通过调查、分析,掌握人们的需要、欲望和变化趋势,了解自身优势及核心竞争力所在,综合考虑、决定经营方向。目的在于通过“知彼知己”,发现和评估机会,预测、防范威胁。(2)市场细分。对潜在的顾客及需求分类,对各细分市场的价值进行客观、科学的评估。机会带来的市场可能太大,也可能并不理想。现实中人们的需要、欲望也往往是不尽一致,市场必然是一个千差万别的需求集合体。(3)目标市场选
18、择。市场细分为企业决定服务对象提供了多种选择,要明确愿意进入和需要占领的是哪些细分市场。(4)定位。在选定的目标市场,如何为企业、品牌或产品树立一定特色,以突出与竞争者的不同和差异。五、 分析竞争环境迈克尔波特指出,有五种竞争力量在影响和决定行业和市场的吸引力,它们是企业尤其战略业务单位必须认真面对的重要环境因素。(一)行业内部竞争依据市场结构理论,在一个行业的内部,企业、品牌之间的竞争关系和竞争强度是由集中度、产品差异和进入、退出障碍高低等决定的。如果市场上已有众多强大的或竞争意识强烈的对手,这个行业就可能失去了吸引力。市场稳定或处于萎缩状态,行业的生产能力却还在不断地扩大,或固定成本太高导
19、致退出障碍过大,竞争者投资多不愿离去这样就容易诱发价格战、促销战或广告战,企业被迫不断推出新产品、新款式,以应对竞争压力。(二)新进入者的威胁新进入者也是新竞争者。它们给一个行业带来新的产能、资源,要求市场重新“洗牌”,对行业秩序和现有企业带来冲击,甚至导致价格下降,影响行业的盈利水平。新进入者的威胁大小,取决于进入障碍和退出障碍。一个行业进入障碍高、退出障碍低,新竞争者就不易进入,内部经营不善的企业便于退出,留下的企业能有较高且稳定的收益。退出障碍高、进入障碍也高,潜在收益虽高,风险也大。因为新进入者虽不易进入,经营不善的企业也难以退出,会留在行业继续“拼搏”。进入障碍、退出障碍都低,可以获
20、得较低但是稳定的收益。进入障碍低而退出障碍高,新竞争者容易进入,形势看好或有其他的意外吸引,容易招来大量的竞争者;一旦风云突变、环境恶化又难以撤离,风险较大且收益较低。(三)替代品的威胁替代品是与现有的产品功能类似、用途相近的不同产品。一般来说,替代品进入市场,会迫使现有产品的价格下降。替代品的价格越有吸引力,对行业构成的威胁也越大。为了抵制替代品的威胁,行业往往采取集体行动,如改进质量、提高营销效能等。分析与替代品的竞争关系,需要结合产品生命周期考虑,尤其是所处生命周期的阶段和发展的方向。有许多替代品是新技术的产物,社会发展的必然,如数码相机替代胶片相机。顽固坚持老技术和不合时宜的老产品,会
21、被市场所淘汰。(四)购买者的讨价还价能力购买者位于行业的下游。它们总是希望压低价格,又对质量、服务等提出更高的要求,设法使供应商相互之间发生竞争。作为一种重要的竞争推力,它们不仅影响一个企业,也影响整个行业的盈利水平。购买者集中,或组织化程度高,或该项采购在买方成本,中占较大比重,或整个行业产品难以差异化,或买方转换成本低,或买方由于单位盈利低而对价格敏感,或买方有可能后向一体化,购买者一方的讨价还价能力都会增强。例如在当今中国家电市场,作为购买者的苏宁、国美等公司,面对家电制造商往往有更强的讨价还价能力。企业要设法找出讨价还价能力更弱或转换成本更高的购买者,借以增强竞争优势。从根本上说,提供
22、购买者无法拒绝的优质产品、著名品牌占领市场,是更好的办法。(五)供应商的讨价还价能力供应商位于行业的上游,它们为下游的行业、厂商提供经营所需的人财物和其他资源。供应商提高价格或降低质量,或减少供应,都会对作为购买者的企业产生一定的影响。一般来说,如果供应商阵营由少数几家公司控制,或没有替代品可与其产品竞争,或作为购买者的企业不是它们的重要顾客,或供应商所提供的并非购买者不可或缺的重要投入,或供应者阵营的产品存在差异,以及供应商阵营容易实现前向一体化,供应商方面就,有更强的竞争能力。如果存在上述一种或几种情况,购买者及所在行业就很难在购买条件上讨价还价。与行业、企业面对购买者的情况一样,供应商讨
23、价还价能力也会变化。企业可审时度势,通过战略选择改善处境。六、 选择竞争战略通过分析影响竞争态势的五种主要力量,企业或相关战略业务单位要制定自己的经营战略。根据迈克尔,波特的观点,有三种一般性战略可供选择。(一)成本领先战略成本领先战略致力于企业内部加强成本控制,通过简化产品、改进设计、节约材料、降低人工费用和生产创新、自动化等,在研发、生产、销售、服务和广告等领域,使企业的总成本降到行业最低,从而获得高于行业平均水平的利润。成本优势有助于企业在行业中保持领先地位。即使爆发“价格战”,甚至是在对手毫无盈利的时候,也能保持一定的利润空间;凭借低成本吸引顾客,并降低替代品的威胁;为新进入者设置高的
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