第六章 控制精选文档.ppt

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1、第六章 控制本讲稿第一页，共七十八页 没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。控制是管理机制的一种功能。要实现科学而有效的控制，就必须构建科学而有效的控制机制。本讲稿第二页，共七十八页n经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法象预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行n哈勃望远镜的例子说明了,在一个组织机构中,如果没有控制将发生什么。案例案例本讲稿第三页，共七十八页n控制的含义:狭义：纠

2、偏按计划标准衡量其完成情况，针对偏差采取纠正措施。广义：不仅限于纠偏，还包括必要时对计划标准进行修改，使计划更加适应实际情况。本讲稿第四页，共七十八页n 曲突徒薪n有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。n客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。n不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。n有人对主人说如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被

3、感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！n主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。管理小故事本讲稿第五页，共七十八页n一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的。n俗话说预防重于治疗，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。【心得】本讲稿第六页，共七十八页n古典管理理论认为，控制是指管理人员为保证古典管理理论认为，控制是指管理人员为保证实实际工作能与计划一致而采取的一切行动。际工作能与计划一致而采取的一切行动。n现代管理理论认为，控制一词具有多种含义，现代管理理论认

4、为，控制一词具有多种含义，主要包括：主要包括：（1）限制或抑制；）限制或抑制；（2）指导或命令；）指导或命令；（3）核对或验证。）核对或验证。n总的来说，控制就是按照计划标准衡量计划的总的来说，控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。计划目标的实现。本讲稿第七页，共七十八页理解控制的含义，需要掌握以下要点：理解控制的含义，需要掌握以下要点：n控制是管理过程的一个阶段，它将组织的活动维持在允许的限度内，它的标准来自人们的期望。n控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的全过程。n控制职能的完成需要一个科学的程序。

5、n控制要有成效是有条件的：1.控制系统是可控制的 2.可衡量和有衡量方法 3.有调整措施 n控制的目的是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行，使它更加可靠、更加便利、更加经济。本讲稿第八页，共七十八页现代控制产生的原因现代控制产生的原因n组织环境的不确定性：组织环境的不确定性：为了使目标计划与变化的环境相适应，需监控环境的变化和发展；监控环境的变化和发展；n组织活动的复杂性：组织活动的复杂性：为了避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位的工作情况。监控各部门及其各岗位的工作情况。n管理失误的不可避免管理失误的不可避免：为及时发现失误，明确问题之所在，必须进行经常性的监督检

6、查。必须进行经常性的监督检查。n管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌握下属的情管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌握下属的情况，以确保预定目标的实现。况，以确保预定目标的实现。本讲稿第九页，共七十八页控制的基本原理控制的基本原理n任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合（控制论就是研究耦合运元素之间的这种关系就叫耦合（控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的）行系统的控制和调节的）n为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z（控（控制标准制标准Z的值是不

7、断变化的某个参数集的函数，即的值是不断变化的某个参数集的函数，即Zf（S）n通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的之间的偏差，从而实现对系统的控制偏差，从而实现对系统的控制本讲稿第十页，共七十八页某汽车制造厂耦合系统示意图：某汽车制造厂耦合系统示意图：人力人力资金资金工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备工厂设备热处理热处理热处理热处理热处理热处理热处理热处理热处理热处理热处理热处理热处理热处理热处理热处理热处理热处理汽车汽车销售销售本讲稿第十一页，共

8、七十八页控制的目标n限制偏差的积累纠偏 “蝴蝶效应”反映了系统长期行为对初始条件的敏感依赖性。生产雷达探测器的Whistler公司的次品率由4%上升到9%，再到15%，直至25%。250名员工中有100名在修理次品，待修次品达到了200万美元。n适应环境的变化调适爱德华诺顿罗伦兹本讲稿第十二页，共七十八页n“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。n这首民谣说：丢失

9、一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。本讲稿第十三页，共七十八页比较器输入偏差信号输入控制信号目标值扰动输出反馈信号控制系统控制系统控制的系统控制的系统控制的系统控制的系统本讲稿第十四页，共七十八页管理控制的特点n目的性目的性:管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变化，都是紧紧围绕组织目标的；环境的变化，都是紧紧围绕组织目标的；n整体性整体性:一是从控制的主体看，完成计划和实现目标是组一是从控制的主体看，完成计划和实现目标是组织全体成员的职

10、责，二是从控制的对象看，管理控制覆织全体成员的职责，二是从控制的对象看，管理控制覆盖组织活动的各个方面；盖组织活动的各个方面；n动态性动态性:组织不是静态的，决定了控制标准和方法不可组织不是静态的，决定了控制标准和方法不可能固定不变，应动态，以提高适应性及灵活性；能固定不变，应动态，以提高适应性及灵活性；n人格性人格性:管理控制本质上是由人来执行而且主要是对人管理控制本质上是由人来执行而且主要是对人的行为的控制。的行为的控制。本讲稿第十五页，共七十八页控制的三环节与三要素 三 建立控制标准 三 环 衡量偏差信息 要 节 采取矫正措施 素本讲稿第十六页，共七十八页控制的基本类型 n根据确定控制标

11、准Z值的方法，将控制过程分类：程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制n按控制点的位置分：事前、现场、事后控制n按控制主体分：直接控制、间接控制n按问题的重要性分：战略、管理、任务控制n按控制活动性质分：预防性控制、更新性控制n按控制信息的性质分：反馈控制、前馈控制本讲稿第十七页，共七十八页（1 1）程序控制：控制标准）程序控制：控制标准Z Z是时间是时间t t的函数的函数Z=f(t)（2 2）跟踪控制：控制标准）跟踪控制：控制标准Z Z是先行量是先行量WW的函数的函数Z=f(w)（3 3）自适应控制：没有明确的先行量，控制标准）自适应控制：没有明确的先行量，控制标准Z Z是是 过去时刻已达状

12、态过去时刻已达状态K Kt t的的函数函数Z=f（Kt）（4 4）最佳控制：标准）最佳控制：标准Z Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量通常含有输入量X X，传递因子，传递因子S S和和K K及各种附加参数及各种附加参数C C，即：，即：Z=maxf（X、S、K、C）Z=minf（X、S、K、C）本讲稿第十八页，共七十八页投入投入 预先控制预先控制预防可能出现预防可能出现的问题的问题 转换过程转换过程产出产出 现场控制现场控制及时纠正工作及时纠正工作进行中出现的进行中出现的问题问题 事后控制事后控制纠正已经出现纠正已经出现

13、的问题的问题控制信息纠正措施控制的类型本讲稿第十九页，共七十八页控制类型控制类型解释解释优点优点缺点缺点预先控制预先控制发生在事件开始之前，是发生在事件开始之前，是以未来为导向的，目标是以未来为导向的，目标是在差错发生之前阻止其发在差错发生之前阻止其发生。生。1.避免偏差发生及其造成避免偏差发生及其造成的损失的损失1.过去的经验过去的经验2.成本高成本高现场控制现场控制在计划执行过程中进行的在计划执行过程中进行的控制，是控制系统的核心。控制，是控制系统的核心。1.及时排除偏差，减少其及时排除偏差，减少其造成的损失造成的损失1.成本高成本高事后控制事后控制指绩效数据被收集和分析指绩效数据被收集和

14、分析整理，结果返回给某些人，整理，结果返回给某些人，以便进行修正。以便进行修正。1.可以防止同样的错误再可以防止同样的错误再次发生次发生2.可以消除偏差对下游活可以消除偏差对下游活动或客户的影响动或客户的影响3.可以找出薄弱环节，帮可以找出薄弱环节，帮助管理人员改进工作助管理人员改进工作1.无法挽回过去的错无法挽回过去的错误造成的损失误造成的损失控制的类型本讲稿第二十页，共七十八页时间空间产品工作规划与设计加工制造成品控制目标管理日常工作管理危机管理事前控制事中控制事后控制 三种控制方式应用对象三种控制方式应用对象本讲稿第二十一页，共七十八页n扁鹊的医术扁鹊的医术n魏文王问名医扁鹊说魏文王问名

15、医扁鹊说 你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？扁鹊答说扁鹊答说 长兄最好，中兄次之，我最差。长兄最好，中兄次之，我最差。文王再问文王再问 那么为什么你最出名呢？那么为什么你最出名呢？扁鹊答说扁鹊答说 我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及是治病于病情初起之时。一

16、般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。遍全国。文王说文王说 你说得好极了。你说得好极了。管理小故事本讲稿第二十二页，共七十八页n事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。【心得】本讲稿第二十三页，共七十

17、八页控制过程控制过程n制定控制标准制定控制标准n衡量绩效衡量绩效n鉴定偏差采取纠正措施鉴定偏差采取纠正措施计划科学计划不切实际纠偏工作失误环境剧变调整计划立即停止重新制定计划工作失误环境剧变本讲稿第二十四页，共七十八页工作继工作继续进行续进行 衡量实衡量实际工作际工作实际与实际与标准比较标准比较 分析偏分析偏差原因差原因 建立控建立控制标准制标准 是否有偏差是否有偏差 因素是因素是否可控否可控 计划目标任务计划目标任务采取纠正行动采取纠正行动 修改标准修改标准可控 不可控 无有控制的过程本讲稿第二十五页，共七十八页 制定控制标准制定控制标准1.标准的概念：标准是评定工作预期成果的规范。2.标准

18、不等于计划3.标准的类型 技术标准 工作标准 作业标准4.标准的要求5.标准的制定方法 统计方法 经验估计法 工程方法本讲稿第二十六页，共七十八页标准的要求标准的要求1）尽可能是可考核的定量标准2）易找到相应的责任部门3）有具体的时间要求、具体的考核内容和衡量标准4）标准制定要考虑到未来发展的因素5）各种标准的一致性、合理性、公平性6）标准的先进性7）标准要有一定弹性本讲稿第二十七页，共七十八页麦当劳的标准n一磅肉的脂肪含量必须少于19%n小面包的宽度3.5英尺n汉堡中的洋葱不能超过1/4盎司n食品出炉后的存放时间：油炸食品7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟n95%的顾客进来后3分钟内，服务

19、员必须迎上去接待顾客；顾客离开后必须在5分钟内把餐桌打扫干净本讲稿第二十八页，共七十八页為什麼說進行衡量很重要？“如果您不能對它進行衡量，它就不值得被衡量”Dana MeadTenneco的總裁兼CEO“我們相信您將根據衡量指標，進行發展”H.E.(Ted)Gorsline蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁“人力資源部門應該積極轉變”Thomas A.Stewart財富雜誌本讲稿第二十九页，共七十八页衡量绩效衡量绩效1.概念 即依据标准衡量、检查工作的实际执行情况与标准之间的偏差信息，以评估实际工作优劣并发现问题。2.衡量方法 1）亲自观察 2）利用报表和统计资料 3）召开会议 4）抽样调查 5）分析

20、相关现象本讲稿第三十页，共七十八页企业绩效的三个层次整体绩效部门绩效员工绩效企业成就部门成就员工成就本讲稿第三十一页，共七十八页绩效评价n采用特定的指标体系，对照统一的标准，通过定量、定性和对比分析，对企业一定经营期间的经济效益和经营者业绩作出客观、公正和准确的综合评判。n目的是通过将劳动耗费与劳动成果进行比较，最大程度地获取劳动收益。n所有权与经营权分离是企业绩效评价产生的根本原因本讲稿第三十二页，共七十八页绩效评价的主要作用 n绩效评价系统可以把企业的战略使命转化成具体的目标和测评指标，企业的所有者能够快速、全面地了解企业的现状和预测未来 n绩效评价系统能够促进企业激励与约束机制的建立 n

21、绩效评价系统有利于正确引导企业的经营行为，提高竞争力 n绩效评价系统有利于企业有限资源的合理运用 n绩效评价系统的建立，便于企业的所有者和经营者从繁多的指标中找出影响企业短期效益和长期发展能力的关键因素，掌握其中的关联效应，更好地做到企业短期目标和长期目标的平衡 本讲稿第三十三页，共七十八页绩效评价的主要工作内容n确定评价目的n选择评价对象n构建指标体系n设置评价标准n衡量实际绩效撰写评价报告本讲稿第三十四页，共七十八页控制中的阻力控制中的阻力n过过分分的的控控制制：一般地，人们越是感到控制过分，反对和抵制控制的情绪也就越剧烈。n不不恰恰当当的的控控制制点点：即使不是面面俱到的控制，如果控制点

22、选择不当，也会遭到反对和抵制。n不公平的报酬不公平的报酬：有时人们反对控制是因为管理者未能根据考评的结果给予公平奖惩n责任制度问题责任制度问题：若职责不明，就容易被一部分人钻空子，通过千方百计地推卸自己的责任，反对和抵制组织对自己的控制。本讲稿第三十五页，共七十八页反对控制的表现形式反对控制的表现形式n当人们反对控制时，常常会以以下几种方式表现出来：n 对抗某项制度n 提供片面的或错误的信息n 制造控制的假象一切正常n 故意怠工与破坏本讲稿第三十六页，共七十八页消除控制阻力的方法消除控制阻力的方法n建建立立有有效效的的控控制制系系统统：要想进行顺利而有效的控制，就必须从一开始就建立一个高效率的

23、控制系统。n让让尽尽可可能能多多的的人人参参与与控控制制：参与可减少和避免人们对变革的阻力。n采采用用目目标标管管理理：采用目标管理可减少人们对控制的反对和抵触情绪。n建建立立记记录录备备查查制制度度：建立平时各方面的记录备查制度可减少人们对控制的反对情绪。本讲稿第三十七页，共七十八页灵活灵活建立有效的控制系统建立有效的控制系统关键指标关键指标易懂易懂标准合理标准合理有效的控制系统有效的控制系统及时及时多重标准多重标准纠偏建议纠偏建议准确准确经济经济强调例外强调例外 本讲稿第三十八页，共七十八页 有效控制的原则有效控制的原则一、一、控制系统要与计划、组织相适应控制系统要与计划、组织相适应二、突

24、出重点、强调例外二、突出重点、强调例外三、注意控制的灵活性、及时性、经济性三、注意控制的灵活性、及时性、经济性四、控制过程应避免出现目标扭曲问题四、控制过程应避免出现目标扭曲问题五、注重培养组织成员的自我控制能力五、注重培养组织成员的自我控制能力六、信息应具有及时性、可靠性和适用性六、信息应具有及时性、可靠性和适用性本讲稿第三十九页，共七十八页一、控制应该同计划与组织相适应一、控制应该同计划与组织相适应n不同计划有不同特点，因而控制所需信息各不相同；不同计划有不同特点，因而控制所需信息各不相同；n控控制制应应当当反反映映组组织织结结构构类类型型和和特特征征，并并通通过过健健全全的的组组织织结结

25、构构来来保证。保证。n健全的组织结构：健全的组织结构：n一一方方面面要要能能在在组组织织中中将将反反映映实实际际情情况况和和工工作作状状态态的的信信息息迅迅速速地地上上传传下下达，保证联络渠道的畅通；达，保证联络渠道的畅通；n另一方面，要责权分明。另一方面，要责权分明。二、控制应当突出重点，强调例外二、控制应当突出重点，强调例外n控控制制要要突突出出重重点点，管管理理者者不不可可能能面面面面俱俱到到，要要找找出出和和确确定定最最能能反反映映或体现成果的关键因素加以控制。或体现成果的关键因素加以控制。n控控制制也也应应强强调调例例外外，管管理理者者将将控控制制重重点点着着重重于于例例外外情情况况

26、，可可集集中中有有限精力解决问题。限精力解决问题。n例例外外并并不不能能仅仅靠靠偏偏差差数数值值大大小小来来确确定定，要要考考虑虑客客观观实实际际情情况况。必必须须与与控控制制关关键键问问题题的的原原则则结结合合起起来来，注注意意关关键键问问题题上上的的例例外外。本讲稿第四十页，共七十八页三、控制应具有灵活性、及时性和经济性的特点三、控制应具有灵活性、及时性和经济性的特点灵灵活活性性：控控制制系系统统能能适适应应主主客客观观的的变变化化，持持续续地地发挥作用，与计划一同变动；发挥作用，与计划一同变动；及及时时性性：信信息息收收集集和和传传递递必必须须及及时时，才才能能及及时时控控制，否则不能起

27、积极作用，反而会带来消极影响。制，否则不能起积极作用，反而会带来消极影响。坚坚持持适适度度性性，以以便便提提高高经经济济性性：从从经经济济性性角角度度考考虑虑，控控制制系系统统不不是是越越复复杂杂越越好好，控控制制力力度度也也不不是是越大越好。越大越好。四、控制过程应避免出现目标扭曲问题四、控制过程应避免出现目标扭曲问题在实际工作中，有关人员对手段的关注可能在实际工作中，有关人员对手段的关注可能超过对实现组织目标的关注，或者忘记了手段性超过对实现组织目标的关注，或者忘记了手段性措施是为实现组织目标服务的，以致出现为遵守措施是为实现组织目标服务的，以致出现为遵守规定或完成预算而不顾实际控制效果的

28、刻板、僵规定或完成预算而不顾实际控制效果的刻板、僵硬、扭曲。硬、扭曲。本讲稿第四十一页，共七十八页五、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力五、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力员工进行自我控制是提高有效性的根本途径。员工进行自我控制是提高有效性的根本途径。优点：优点：n有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性；有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性；n可以减轻管理人员负担，减少企业控制费用的支出；可以减轻管理人员负担，减少企业控制费用的支出；n有助于提高控制的及时性和准确性。有助于提高控制的及时性和准确性。q但鼓励和引导员工进行自我控制，并不意味对员工可以放任自流。但鼓励和引导员工进行

29、自我控制，并不意味对员工可以放任自流。q员员工工的的工工作作目目标标必必须须服服从从于于组组织织的的整整体体目目标标，并并有有助助于于组组织织整整体体目标的实现。目标的实现。本讲稿第四十二页，共七十八页控制系统的构建 n关键控制点的选择 n增强控制系统预测问题的能力 n重视反馈报告 n建立自我控制机制 n控制系统与组织文化相匹配 n适度控制 本讲稿第四十三页，共七十八页预算控制n所谓预算就是用财务数字的形式描述企业未来的活动计划。n预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中实现对资源的有效利用，从而使费用支

30、出受到严格有效的约束。本讲稿第四十四页，共七十八页预算控制的优缺点预算控制的优缺点预算控制的优缺点预算控制的优缺点 n预算控制的优点预算控制的优点n（1）它可以对组织中复杂纷繁的业务，采用 一种共同标准货币尺度来加以控制，便于对各种不同业务进行综合比较和评价。n（2）它采用的报表和制度都是早已被人们熟知的，在会计上使用了多年的东西。n（3）它的目标集中指向组织业务获得的效果增收节支，并取得盈利。n（4）它有利于明确组织及其内部各单位的责任，有利于调动所有单位和个人的积极性。本讲稿第四十五页，共七十八页预算控制的缺点n（1）它有管得过细的危险。按预算项目详细地分别列出费用数额，可能束缚主管人员管

31、理本部门工作所必需的自主权。n（2）它有管得过死的危险。预算本身缺乏弹性，实行预算控制又必须编制各种环环相扣的预算。在这一过程中，任何一处发生估计上的错误，任何一处预算的调整，都会影响到其他预算的变动。n（3）它有让预算目标取代组织目标的危险。它容易造成部门领导人过分热衷于“按预算办事”，而把实现组织目标摆到次要的地位。n（4）它有鼓励虚报、保护落后的危险。因为预算经常是以历史数据和申报数额为依旧编制的，这有可能造成下级部门虚报或多报预算数据，以便自己今后能轻松地完成预算。本讲稿第四十六页，共七十八页预算类型解释1.销售预算包括按月、按地区和按产品制订的销售预算2.生产预算以实物量计量，包括机

32、器的型号和生产能力、生产的经济数量和材料的可得性。3.现金预算现金是指现实的、可在实际中立即使用的资金。现金预算是对预计的现金收入和指出、经营资金的可得性、需要的外部融资数量和每笔现金停留在账面的时间等进行估计。4.成本预算有时包括在生产预算中。5.预算汇总由各种预算汇总起来的总预算，可以看作是预算的预算。预算的类型本讲稿第四十七页，共七十八页企业预算 n企业预算必须事先对企业经营所需生产要素的价值作出具体的、数量化的说明：本讲稿第四十八页，共七十八页项目预计实际销售额1 200 000管理费用310 000销售费用242 000生产费用327 000研究费用118 400办公费用90 000

33、广告费用32 500预计毛利80 100某公司第一季度销售费用预算本讲稿第四十九页，共七十八页 预算的种类预算的种类预算的预算的种类种类资产负债资产负债预算预算支出预算支出预算现金预算现金预算收入预算收入预算资金支出资金支出预算预算本讲稿第五十页，共七十八页1）收入和支出预算收入和支出预算q收支预算是最为常见的预算，它可以为人们提供一收支预算是最为常见的预算，它可以为人们提供一个有关组织业务活动状况的简要说明，因此，有时个有关组织业务活动状况的简要说明，因此，有时又称营运预算。又称营运预算。详尽的收入预算包括来自经营活详尽的收入预算包括来自经营活动、投资活动和理财活动这三部分的收入。动、投资活

34、动和理财活动这三部分的收入。q编制支出预算时应主要考虑：编制支出预算时应主要考虑：q确定包括在支出预算中的各个项目的分类。确定包括在支出预算中的各个项目的分类。q这应反映出组织在计划期内进行的各种业务活动需这应反映出组织在计划期内进行的各种业务活动需要支出的各种费用总额和投资活动与理财活动的支要支出的各种费用总额和投资活动与理财活动的支出总额；出总额；q按照组织内单位进行费用项目的分配。按照组织内单位进行费用项目的分配。本讲稿第五十一页，共七十八页（2）现金预算n现金预算表明在预算内对现金的需要，它是以收支预算中的基本数据为基础进行编制的。n现金预算主要是为了避免出现现金支付临时困难。n 在正

35、常情况下，现金预算是按预算期，每月分别编制的。本讲稿第五十二页，共七十八页（3）投资预算）投资预算n投资预算一般包括用于厂房和设备等现有设施的更新改造资金，为增加现有产品产量或开发新产品所需的基本建设投资，以及用于人事发展、研究与发展、广告宣传等方面的专项预算。n鉴于投资的性质，要求编制投资预算和对投资预算执行的控制要比计划各种消耗性支出和任何其他日常购置更加严谨，更加具有分析性和可比性。本讲稿第五十三页，共七十八页q编制投资预算和进行投资预算控制的好处是：q第一，投资的后果影响深远，它对于组织的营业费用和现金周转的影响几乎比组织通常发生的其他支出的影响都长久。因而投资或专项拨款支出应当控制，

36、通过预算就能够为控制提供一种标准。q第二，对大宗支出进行预算控制，能促使组织在每个领域提供计划与决策的质量，因而也就能提供投资的经济效益。q第三，有利于现金预算及财务收支的平衡。本讲稿第五十四页，共七十八页4）资金平衡预算n企业常常使用估计资产负债表来反映企业的资金平衡预算。n这个资产负债表反映将来的预期财务状况，是作为控制企业现金和运用资本状况的重要手段。n可以根据组织的具体需要，按月或按季编制。本讲稿第五十五页，共七十八页预算方法解释特点递增预算将当前的费用水平作为起点，按照物价水平调整工作的预期变化，如果数据已知，成本就可以确定。1.管理者倾向于在预算编制过程中要求额外的资源，如果理由充

37、分，会得到满足。2.当公司面临危机或新官上任，管理费用通常可以在没有发生任何副作用的情况瞎大幅度降低。零基础预算对每种随机费用进行详细的估计，分析的结果为编制预算提供新的基础。1.按实际需要的资源编制预算。预算编制中的偏向：预算归于繁琐；过于僵化；编制依据不足；分配不公。预算编制方法本讲稿第五十六页，共七十八页比率控制比率控制n比率控制比率控制也称比率分析，就是将组织资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价组织的经营成果和财务状况。组织活动分析中常用的比率分为财务比率和经营比率两类。n财务比率：常用的财务比率有以下几类：q流动比率：是组织的流动资产与流动负债之比。它

38、反映了组织偿还需要付现的流动债务的能力。q速动比率：是流动资产和存货之差与流动负债之比。q负债比率：是组织总负债与总资产之比。q赢利比率：是组织利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。本讲稿第五十七页，共七十八页 财务比率财务比率 4.盈利比率：盈利比率：利润与销售额、全部利润与销售额、全部 资金等相关因素的比例资金等相关因素的比例反映企业在的盈利程度反映企业在的盈利程度和变化情况和变化情况1.流动比率：流动比率：流动资产与流动负债流动资产与流动负债 之比之比反映了企业偿还需要反映了企业偿还需要 付现的流动负值能力付现的流动负值能力3.负债比率：负债比率：企业总负债与总企业总负债与总 资产

39、之比资产之比反映企业所有者提反映企业所有者提 供的资金与债权供的资金与债权 人人 提供资提供资 金的比率关系金的比率关系2.速动比率：速动比率：流动资产和存货之差流动资产和存货之差 与流动负债之比与流动负债之比衡量企业资产流动性衡量企业资产流动性 的指标的指标财务比率财务比率本讲稿第五十八页，共七十八页n经营比率n也称活力比率。常用的经营比率有三种：q库存周转率：是销售总额与库存平均价值的比率关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。q固定资产周转率：是销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入。q销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费

40、用能够实现的销售收入。本讲稿第五十九页，共七十八页审计控制审计控制 n审计是对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可能性，从而为控制和决策提供依据。三种主要类型：n外部审计是由外部机构选派的审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计的优点与缺点n内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。内部审计的优点与缺点n管理审计是利用公开记录的信息，从反映组织管理绩效及其影响因素的若干方面将组织与同行其它组织或其它行业的著名组织进行比较，以判断组织经营与管理的健康程度。本讲稿第六十页，共七十八页作业

41、控制 n作业系统已经设计并付诸实施后，关键因素就是监控。包括采购、库存、质量和成本的控制 n对供应商的控制 n供应商供货及时与否、质量的好坏、价格的高低都对企业最终产品产生重大影响。因此，对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用 本讲稿第六十一页，共七十八页对供应商控制方法对供应商控制方法在全球范围内选择供应商在全球范围内选择供应商与供应商建立一种长期的、稳定的、合作的双与供应商建立一种长期的、稳定的、合作的双赢关系赢关系持有供应商一部分或是全部股份，或由本企业持有供应商一部分或是全部股份，或由本企业系统内部的子企业供货系统内部的子企业供货本讲稿第六十二页，共七十八页

42、作业控制库存控制 库存控制主要是为了减少库存、提高经济效益。管理人员使用经济订购批量模型(Economic Order Quantity，简称EOQ)计算最优订购批量，使所有费用达到最小。本讲稿第六十三页，共七十八页经济订购批量模型经济订购批量模型两种成本：订货成本和保管成本两种成本：订货成本和保管成本最优订购量：最优订购量：D D：一定时间内总需求量：一定时间内总需求量 O O：每次订购所需的费用：每次订购所需的费用 P P：库存物品单价为：库存物品单价为 C C：保管成本与库存物品价值之比：保管成本与库存物品价值之比本讲稿第六十四页，共七十八页作业控制质量控制 n质量具有两个方面的含义：一

43、是产品的质量，二是指工作的质量。二者既有联系，又有区别。产品质量是工作质量的体现，工作质量是产品质量的保证。质量控制包括对企业产品或服务质量的控制，又包括对工作质量(包括制度、标准等)的控制。n控制产品质量主要运用数学方法。在产品质量控制中，质量数据可分为计量值数据和计数值数据 本讲稿第六十五页，共七十八页质量管理和控制的三个阶段：质量管理和控制的三个阶段：质量检查阶段：质量检查阶段：2020世纪世纪2020到到4040年代年代 工作重点在产品生产出来的质量检查工作重点在产品生产出来的质量检查统计质量管理阶段：统计质量管理阶段：20 20世纪世纪4040至至5050年代年代 管理人员主要采用统

44、计方法作为工具，对生产过管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产过 程加强程加强控制，提高产品质量控制，提高产品质量全面质量管理（全面质量管理（TQCTQC）阶段：从）阶段：从2020世纪世纪5050年代后年代后 以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与本讲稿第六十六页，共七十八页全面质量管理与控制全面质量管理与控制1.1.永远进取永远进取TQCTQC认为没有最好，只有更好。认为没有最好，只有更好。2.2.提高质量提高质量TQCTQC采用最广泛的质量定义，它不仅指最终的采用最广泛的质量定义，它不仅指最终的产品，而且覆盖与最终产品有关的一切

45、。产品，而且覆盖与最终产品有关的一切。3.3.精确衡量精确衡量TQCTQC运用数理统计方法衡量实绩，比较标准，运用数理统计方法衡量实绩，比较标准，纠正偏差。纠正偏差。4.4.放权员工放权员工TQCTQC授权于生产线上的工人和技术人员，动员授权于生产线上的工人和技术人员，动员和鼓励他们参与质量管理工作。和鼓励他们参与质量管理工作。本讲稿第六十七页，共七十八页标杆控制标杆控制标杆控制的内含：标杆控制的内含：标杆控制是以在某一项指标标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将中的领先企业或组织内某部门作为基

46、准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。法，并持续不断反复进行的一种管理方法。本讲稿第六十八页，共七十八页标杆控制的步骤标杆控制的步骤2.2.确定标杆确定标杆控制的对象控制的对象和对比点和对比点3.3.组成工作组成工作小组，确定小组，确定工作计划工作计划4.4.资料收集资料收集和调查和调查1.1.确定标杆确定标杆控制的项目控制的项目10.10.进行再进行再标杆循环标

47、杆循环9.9.总结经验总结经验7.7.沟通与修沟通与修正方案正方案5.5.分析比较，分析比较，找出差距，找出差距，确定最佳纠确定最佳纠偏做法偏做法6.6.明确改进方明确改进方向，制定实向，制定实施方案施方案8.8.实施监督实施监督本讲稿第六十九页，共七十八页标杆控制的作用和缺陷标杆控制的作用和缺陷作用：作用：通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力提升企业的竞争力不足：不足：容易导致企业的竞争战略趋同容易导致企业的竞争战略趋同容易使企业陷入容易使企业陷入“落后

48、落后标杆标杆又落后又落后再标杆再标杆”的的“标杆管理陷阱标杆管理陷阱”之中之中本讲稿第七十页，共七十八页平衡计分卡（BSC）n基本思想:从四个重要方面观察财务维度远景与战略学习与发展维度内部流程维度顾客维度我们能否继续提高并创造价值？本讲稿第七十一页，共七十八页平衡积分卡平衡积分卡平衡积分卡控制的内含：平衡积分卡控制的内含：平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量

49、方法、滞后和先行略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。指标。平衡记分卡控制的优点：平衡记分卡控制的优点：将企业的战略置于核心地位将企业的战略置于核心地位使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来标联系起来使战略目标在各个经营层面达成一致使战略目标在各个经营层面达成一致有助于短期成果和长远发展的协同和统一有助于短期成果和长远发展的协同和统一本讲稿第七十二页，共七十八页平衡积分卡的控制指标平衡积分卡的控制指标财务方面财务方面财务方面是其它几个衡量方面的出发点和落脚点财务方面是其它几个衡量方面的出发点和

50、落脚点客户方面客户方面在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率内部经营过程内部经营过程在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制订衡量指标在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制订衡量指标学习和成长学习和成长在学习和成长方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序在学习和成长方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序本讲稿第七十三页，共七十八页财务财务“要要在在财财务务方方面面取取得得成成功功,我我们应向股东们展示什么们应向