第十一章 组织运行精选文档.ppt

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1、第十一章 组织运行本讲稿第一页，共十八页第一节第一节 组织协调组织协调一、组织协调的含义一、组织协调的含义 组织协调是指组织协调是指管理者管理者采取一定的措施和方法，采取一定的措施和方法，使其组织同各个使其组织同各个部门协调部门协调一致，相互配合，以便高一致，相互配合，以便高效率地实现效率地实现组织目标组织目标的行为。组织协调包括组织的行为。组织协调包括组织内部的协调和组织外部协调。组织内部的协调内部的协调和组织外部协调。组织内部的协调主要是通过培养员工的观念、加强沟通、建立主要是通过培养员工的观念、加强沟通、建立制度等方法来实现；组织的外部协调主要是通制度等方法来实现；组织的外部协调主要是通

2、过增强政策法规意识、尊重客户权益、诚实对过增强政策法规意识、尊重客户权益、诚实对待伙伴关系、重视沟通等方法来实现。待伙伴关系、重视沟通等方法来实现。本讲稿第二页，共十八页二、组织协调机制二、组织协调机制 可以归结为程序化协调机制与基于人际关可以归结为程序化协调机制与基于人际关系协调和沟通的协调机制两种基本类型。程序系协调和沟通的协调机制两种基本类型。程序化协调机制，主要利用标准、规则和计划等可化协调机制，主要利用标准、规则和计划等可事先设计出来的规则或制度对组织中各种的依事先设计出来的规则或制度对组织中各种的依赖关系进行协调控制和处理的机制；基于人际赖关系进行协调控制和处理的机制；基于人际关系

3、协调和沟通的协调机制，主要利用相互调关系协调和沟通的协调机制，主要利用相互调整、反馈、群体会议、工作关系建立和信任等整、反馈、群体会议、工作关系建立和信任等处理组织中依赖关系的机制。处理组织中依赖关系的机制。本讲稿第三页，共十八页三、组织冲突三、组织冲突 冲突通常存在于个人、群体及组织等各个层面。冲突通常存在于个人、群体及组织等各个层面。包括组织与外部冲突和组织内部冲突。在组织内部，包括组织与外部冲突和组织内部冲突。在组织内部，冲突一般主要来自以下三个方面：冲突一般主要来自以下三个方面：、个人方面，在工作中，各人的性格、价值观、目、个人方面，在工作中，各人的性格、价值观、目标及对事物的看法不尽

4、相同时，极易产生冲突。标及对事物的看法不尽相同时，极易产生冲突。、组织方面，工作范围没有明确界定，任务与组织方面，工作范围没有明确界定，任务与职位不符，缺乏合作意识等都会引起冲突。职位不符，缺乏合作意识等都会引起冲突。、沟通方面，沟通中出现障碍，如聆听技巧欠佳，或沟通方面，沟通中出现障碍，如聆听技巧欠佳，或控制和使用资讯不当，也可能产生冲突。控制和使用资讯不当，也可能产生冲突。通常采取以下方法平息冲突：施加压力法、双方妥通常采取以下方法平息冲突：施加压力法、双方妥协法、寻求突破法、最高目标法、建立规则法。协法、寻求突破法、最高目标法、建立规则法。本讲稿第四页，共十八页第二节第二节 职权平衡职权

5、平衡一、集权与分权一、集权与分权（一）集权与分权的相对性（一）集权与分权的相对性 集权是指决策权在组织系统中较高层次上集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。集权和分权是相对的。组织集权与分权的研究集权和分权是相对的。组织集权与分权的研究重在在两者之间找到一个平衡点。重在在两者之间找到一个平衡点。本讲稿第五页，共十八页（二）影响集权与分权程度的因素（二）影响集权与分权程度的因素1、决策的代价、决策的代价2、政策的一致性、政策的一致性3、组织

6、的规模、组织的规模4、组织的成长、组织的成长5、管理哲学、管理哲学6、人才的数量与素质、人才的数量与素质7、控制的可能性、控制的可能性8、职能领域、职能领域本讲稿第六页，共十八页（三）组织内部集权与分权程度的确定（三）组织内部集权与分权程度的确定 分权和集权在组织只是个程度问分权和集权在组织只是个程度问题，衡量的标志主要有四个。题，衡量的标志主要有四个。1、决策的数量、决策的数量2、决策的范围、决策的范围3、决策的重要性、决策的重要性4、决策的审核、决策的审核本讲稿第七页，共十八页二、授权二、授权（一）授权分析（一）授权分析 分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层次的管分权一般是组织最

7、高管理层的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门职能。分权是授权的基础，授权以分权为理者都应掌握的一门职能。分权是授权的基础，授权以分权为前提。前提。1、授权的内容、授权的内容（1）分派任务。（）分派任务。（2）委任权力。（）委任权力。（3）明确责任。）明确责任。2、授权的原则、授权的原则（1）重要原则。（）重要原则。（2）明责原则。（）明责原则。（3）适度原则。（）适度原则。（4）不可）不可越级授权。越级授权。3、授权的好处、授权的好处（1）得到下属的尊敬，授权是对下属信任的表示。）得到下属的尊敬，授权是对下属信任的表示。（2）有利于发挥下属的聪明才智。）有利于发挥下属的聪明才智。（3

8、）可以减轻上司的工作负担。）可以减轻上司的工作负担。本讲稿第八页，共十八页（二）授权的心理障碍（二）授权的心理障碍常见的心理障碍包括以下几个方面。常见的心理障碍包括以下几个方面。1、害怕失去控制、害怕失去控制2、害怕竞争、害怕竞争3、害怕失去权威性、害怕失去权威性4、被奖赏的欲望、被奖赏的欲望5、需要工作的感觉、需要工作的感觉（三）授权的艺术（三）授权的艺术1、必须清楚而明确地陈述管理政策、必须清楚而明确地陈述管理政策2、必须明确地规定各种工作任务和目标、必须明确地规定各种工作任务和目标 3、必须根据所要完成的任务挑选人员、必须根据所要完成的任务挑选人员 4、必须保持信息沟通渠道的畅通、必须保

9、持信息沟通渠道的畅通 本讲稿第九页，共十八页三、直线权力与参谋权力三、直线权力与参谋权力 所谓直线权力，是指直线人员所拥有的作出所谓直线权力，是指直线人员所拥有的作出决策、发布命令以及执行决策和权力。直线职权决策、发布命令以及执行决策和权力。直线职权由三个部分所构成：一是决策权，二是命令权，由三个部分所构成：一是决策权，二是命令权，三是执行权，通常又称为决策指挥权。三是执行权，通常又称为决策指挥权。所谓参谋权力，是指参谋人员所拥有的提出咨询所谓参谋权力，是指参谋人员所拥有的提出咨询建议，或提供服务与便利，是指参谋人员所拥有的建议，或提供服务与便利，是指参谋人员所拥有的提出咨询建议，或提供服务与

10、便利，协助直线机构提出咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。本讲稿第十页，共十八页（一）直线和参谋的基本关系（一）直线和参谋的基本关系直线与参谋的关系概括起来基本有七种。直线与参谋的关系概括起来基本有七种。1、提供个人性质服务、提供个人性质服务2、提供对上咨询服务、提供对上咨询服务 3、按规定要求提供服务、按规定要求提供服务 4、提供全方位的咨询服务、提供全方位的咨询服务5、提供特定的专门技术服务、提供特定的专门技术服务 6、参谋行使职能权力、参谋行使职能权力 7、提供独立的监督服务、提供独立的监督服

11、务 本讲稿第十一页，共十八页（二）直线与参谋产生冲突的原因（二）直线与参谋产生冲突的原因1、两者所负的责任不同、两者所负的责任不同2、两者所拥有的知识和经验不同、两者所拥有的知识和经验不同3、两者处事态度及管理哲学不同、两者处事态度及管理哲学不同（三）直线和参谋的协调（三）直线和参谋的协调 直线与参谋之间的矛盾冲突，往往是组织直线与参谋之间的矛盾冲突，往往是组织协调的主要障碍，解决这一问题的关键应该是协调的主要障碍，解决这一问题的关键应该是合理利用参谋的工作，参谋的作用发挥不够或合理利用参谋的工作，参谋的作用发挥不够或过分，都有可能导致直线参谋之间的摩擦与冲过分，都有可能导致直线参谋之间的摩擦

12、与冲突，可能影响直线以致整个组织活动的效率。突，可能影响直线以致整个组织活动的效率。本讲稿第十二页，共十八页四、权力的约束与监督四、权力的约束与监督 一个组织是否能够长治久安，并能够自我调整、自我一个组织是否能够长治久安，并能够自我调整、自我约束和自我发展，关键在于其是否能够建立一种有效的反约束和自我发展，关键在于其是否能够建立一种有效的反馈机制。控制论的反馈原理认为反馈有两种类型：一种是馈机制。控制论的反馈原理认为反馈有两种类型：一种是正反馈，它会使系统偏离目标的运动加强，甚至使系统产正反馈，它会使系统偏离目标的运动加强，甚至使系统产生振荡和解体；一种是负反馈，它会使系统偏离运动减弱，生振荡

13、和解体；一种是负反馈，它会使系统偏离运动减弱，使系统趋于稳定。使系统趋于稳定。1组织的咨询系统组织的咨询系统 对于一个领导者或一个领导集团，能否充分利用咨询系对于一个领导者或一个领导集团，能否充分利用咨询系统，是其决策能否科学化的关键，而决策是否科学又会直接统，是其决策能否科学化的关键，而决策是否科学又会直接关系到他们的决策目标能否实现。关系到他们的决策目标能否实现。2组织中的监督系统组织中的监督系统 监督系统的独立则为决策科学化和执行专门化提供了监督系统的独立则为决策科学化和执行专门化提供了有利的保证。因为只有建立了最广泛的监督机制，一切与有利的保证。因为只有建立了最广泛的监督机制，一切与目

14、标相违背的行为活动才能得到迅速的察觉和修正，才能目标相违背的行为活动才能得到迅速的察觉和修正，才能使组织自身长期处于稳定而富有生机和活力的状态之中。使组织自身长期处于稳定而富有生机和活力的状态之中。本讲稿第十三页，共十八页第三节第三节 组织运行机制组织运行机制一、有效运行机制的特征一、有效运行机制的特征1、结构合理、结构合理2、配置科学、配置科学3、程序严密、程序严密4、制约有效、制约有效本讲稿第十四页，共十八页二、组织运行机制的构建二、组织运行机制的构建（一）产权规制机制（一）产权规制机制1现代公司的产权结构和组织行为现代公司的产权结构和组织行为 表现在：（表现在：（1）所有权分散在众多的股

15、东手中；）所有权分散在众多的股东手中；（2）所有权和控制权的分离。）所有权和控制权的分离。现代公司产权结构的一个重要特点是在所有权现代公司产权结构的一个重要特点是在所有权分离基础上的两权分离。这一特点要求对经营者的分离基础上的两权分离。这一特点要求对经营者的行为进行约束和刺激，包括经理报酬结构的设计、行为进行约束和刺激，包括经理报酬结构的设计、资本市场的竞争、产品市场的竞争以及经理市场的资本市场的竞争、产品市场的竞争以及经理市场的竞争。竞争。本讲稿第十五页，共十八页2内部产权规则内部产权规则 现代公司的内部产权规则是将复杂现代公司的内部产权规则是将复杂的产权关系规范化，这将有利于公司的的产权关

16、系规范化，这将有利于公司的运作和管理，具体包括：运作和管理，具体包括：（1）资产体系界定。）资产体系界定。（2）产权控制。）产权控制。（3）产权控制规范。）产权控制规范。本讲稿第十六页，共十八页（二）现代公司的运行机制（二）现代公司的运行机制1动力机制动力机制 公司的动力机制，是指公司从事经济活动具有内在推动力的公司的动力机制，是指公司从事经济活动具有内在推动力的基本动机、目标或目标系统。基本动机、目标或目标系统。2决策机制决策机制 公司决策机制是指公司能够自主地作出为实现自身公司决策机制是指公司能够自主地作出为实现自身的主要目标或目标系统服务的政策性决定的可能性。的主要目标或目标系统服务的政

17、策性决定的可能性。3信息机制信息机制 公司信息机制，是指公司对与其决策有关的各种信息公司信息机制，是指公司对与其决策有关的各种信息的收集、传导、处理、储存、取出和分析的机制和渠道。的收集、传导、处理、储存、取出和分析的机制和渠道。本讲稿第十七页，共十八页4竞争机制竞争机制 竞争是市场经济中必然存在的现象，是企业作为独立的商竞争是市场经济中必然存在的现象，是企业作为独立的商品生产者和经营者的正常行为。品生产者和经营者的正常行为。5约束机制约束机制 公司的动力机制、竞争机制及其他一些因素，可使公司的动力机制、竞争机制及其他一些因素，可使得公司形成自我约束机制。得公司形成自我约束机制。（1）利益约束

18、机制。（）利益约束机制。（2）预算约束机制。（）预算约束机制。（3）财产约束）财产约束机制。机制。6社会责任社会责任 公司有社会功能，公司不仅是经济组织，它同时也是社公司有社会功能，公司不仅是经济组织，它同时也是社会组织，存在于一定的社会环境中。因此，公司运行机制应会组织，存在于一定的社会环境中。因此，公司运行机制应包括其履行一定的社会责任的行为。从根本上说，公司利益包括其履行一定的社会责任的行为。从根本上说，公司利益最大化目标与社会责任是一致的，尽管这两者之间存在着矛最大化目标与社会责任是一致的，尽管这两者之间存在着矛盾，但公司履行社会责任是公司长期发展所必需的，否则，盾，但公司履行社会责任是公司长期发展所必需的，否则，最终会影响到其经济利益目标的实现。最终会影响到其经济利益目标的实现。本讲稿第十八页，共十八页