紧固件工程项目竞争能力分析（工程管理）.docx

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1、泓域咨询/紧固件工程项目竞争能力分析紧固件工程项目竞争能力分析一、 项目背景分析紧固件，是作紧固连接用且应用极为广泛的一类机械零件。紧固件，使用行业广泛，包括能源、电子、电器、机械、化工、冶金、模具、液压等等行业，在各种机械、设备、车辆、船舶、铁路、桥梁、建筑、结构、工具、仪器、化工、仪表和用品等上面，都可以看到各式各样的紧固件，是应用最广泛的机械基础件。它的特点是品种规格繁多，性能用途各异，而且标准化、系列化、通用化的程度也极高。因此，也有人把已有国家标准的一类紧固件称为标准紧固件，或简称为标准件。紧固件包括：螺栓、螺柱、螺钉、螺母、垫圈、销。锁死或咬死常发生在不锈钢，铝合金及钛合金材料的紧

2、固件上，这些金属合金本身有防腐蚀性能，会在表面受损伤时，在金属表面产生一层薄的氧化层来防止进一步锈蚀。当不锈钢的紧固件被锁紧时，牙纹间所产生的压力与热量会破坏这一氧化层，使的金属螺纹间发生阻塞或剪切，进而发生黏着的现象。当这一现象持续发生时，将使不锈钢紧固件完全锁死，再也无法拆下或继续锁上。随着我国逐步形成全球制造中心以及我国的机械工业、汽车工业等行业快速展,紧固件的需求量仍快速增长。其中，2019年紧固件市场在汽车工业需求占比最高为23.2%；其次是维修行业和建筑工业紧固件需求占20%；再次是电子工业紧固件需求占比为16.6%。近几年，中国的紧固件出口量逐年递增，2019年进出口量都有稍微下

3、降。2019年中国紧固件出口数量为317万吨，同比下降3.6%；中国紧固件进口数量为26.7万吨，同比下降15.8%。紧固件企业差别主要体现在产品质量、档次和技术上。究其原因,除了紧固件行业自身原因外,钢铁企业向紧固件厂提供的紧固件用钢在实物质量、外形尺寸上与国外同类产品相比还存在一定差距。我国紧固件行也面临着诸多问题。问题的存在使得生产普通紧固件企业之间竞争加剧,低档产品供过于求,而高档紧固件供不应求。我国工业化已悄然进入重工业发展的新阶段。重工业和第二产业比重上升。工业经济进入新的增长平台,给紧固件市场提供了巨大发展空间。随着我国城镇化速度明显加快,基础设施建设和新技术革命也对重工业发展形

4、成了支撑。二、 项目名称及项目单位项目名称：紧固件工程项目项目单位：xxx有限责任公司三、 项目建设地点本期项目选址位于xxx，占地面积约20.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。四、 建设规模该项目总占地面积13333.00（折合约20.00亩），预计场区规划总建筑面积26003.98。其中：主体工程16248.56，仓储工程4382.87，行政办公及生活服务设施2148.63，公共工程3223.92。五、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括

5、：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。六、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资9243.56万元，其中：建设投资7224.19万元，占项目总投资的78.15%；建设期利息173.23万元，占项目总投资的1.87%；流动资金1846.14万元，占项目总投资的19.97%。（二）建设投资构成本期项目建设投资7224.19万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用6089.82万元，工程建设其他费用966.82万元，预备费167.55万元。七、 项目主要技术经

6、济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入17600.00万元，综合总成本费用14681.31万元，纳税总额1431.89万元，净利润2131.03万元，财务内部收益率15.78%，财务净现值583.78万元，全部投资回收期6.61年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积13333.00约20.00亩1.1总建筑面积26003.98容积率1.951.2基底面积8266.46建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩343.002总投资万元9243.562.1建设投资万元7224.192.1.1工程费用万元6089.822.1.2工程建

7、设其他费用万元966.822.1.3预备费万元167.552.2建设期利息万元173.232.3流动资金万元1846.143资金筹措万元9243.563.1自筹资金万元5708.303.2银行贷款万元3535.264营业收入万元17600.00正常运营年份5总成本费用万元14681.316利润总额万元2841.387净利润万元2131.038所得税万元710.359增值税万元644.2310税金及附加万元77.3111纳税总额万元1431.8912工业增加值万元4987.8913盈亏平衡点万元7532.63产值14回收期年6.61含建设期24个月15财务内部收益率15.78%所得税后16财务净

8、现值万元583.78所得税后八、 SWOT分析法的基本步骤运用SWOT分析法大体上分成三个步骤：分析环境因素；构造SWOT矩阵；制定行动计划。（一）分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出企业或组织所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对企业或组织的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济、政治、社会、人口、产品和服务、技术、市场、竞争等不同范畴。内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是企业或组织发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素，一般归类为管理、组织、财务、人力资源等不同范畴。在调查分析这些因素时，不

9、仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题（二）构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对企业或组织发展有直接、重要、迫切、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接、次要、不急、短暂的影响因素排在后面。（三）制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来；运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列企业或组织未来发展的可选择对策。九、 行业竞争

10、结构分析行业竞争结构是指行业内企业的数量和规模的分布。一般按市场集中程度、进人和退出障碍、产品差异和信息完全程度等方面体现的不同特征分为完全竞争、寡头垄断、双头垄断、完全垄断四种类型。（一）五因素分析模型20世纪80年代，哈佛大学教授迈克尔波特在其名著竞争策略中，提出了一种结构化的竞争能力分析法。波特认为一个行业中的竞争存在五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、客户讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争对手之间的抗衡。供应商和购买者之间讨价还价可视为来自“纵向”的竞争，其他三种力量视为“横向”的竞争。1行业新进入者的威胁指行业新进入者对行业已有企业的威胁，行业新进入者可能

11、会挤占一部分现有企业的市场份额，减少原有的市场集中度；或是带来了行业原有资源供应的竞争，引起行业生产成本的上升，导致现有企业利润下降。威胁的大小取决于行业的进入障碍和可能遭遇的现有企业的反击策略。2供应商讨价还价的能力指供应商通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。影响企业与供应商之间关系及其竞争优势的因素，包括供应商的数量、品牌、产品特色和价格，企业在供应商的战略地位，供应商之间的关系，从供应商中间转移的成本，购买者采购的部件或原材料产品占其成本的比例，各买方之间是否有联合等。3替代品的威胁替代品是指能够满足客户需求的其他产品或服务，新技术或社

12、会需求的变化往往导致新产品的出现，替代原有的产品，缩短了原有产品的生命周期，也影响了原有产品的定价与盈利水平。替代品的威胁主要包括三个方面：替代品在价格上的竞争力、替代品质量和性能的满意度、客户转向替代品的难易程度。替代品对企业不仅有威胁，也可以带来新机会。如果企业技术创新能力强，能够率先推出性价比高的新产品，就可以在竞争中保持领先优势。4现有企业的竞争这是五因素中最重要的竞争力量。包括行业内竞争者的数量、均衡程度、增长速度、固定成本比例、产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，现有企业的竞争决定了一个行业内的竞争激烈程度。同时，还要考虑竞争者目前的战略及未来可能的变化、竞争者对风险的态度、竞争者

13、的核心竞争力等方面。5客户讨价还价的能力客户要求企业降低价格，提供更高质量的产品和服务。并使行业内的企业相互独立，从而导致行业盈利水平的降低。客户讨价还价的能力取决于客户的集中程度、产品市场的集中程度、客户自身垂直整合能力、客户对产品的了解、市场供求情况等因素。从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争力和获利能力。对同一行业或不同行业的不同时期，各种力量的作用是不同的。显然，最危险的环境是进入壁垒低、存在替代产品、由供应商或者客户控制、行业内竞争激烈的市场环境。行业的领先企业可以通过战略调整来改变行业的竞争格局，谋求相对优势地位，从而获得更高的盈利。（二）行业吸引力分析行业吸引力是企

14、业进行行业比较和选择的价值标准，也称为行业价值。行业四引力取决于行业的发展潜力、平均盈利水平等因素，同时也取决于行业的竞争结构。行业吸引力分析是在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业因素。一般影响因素有市场规模、市场增长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等。从中识别出几个关键的因素，然后根据每个关键因素相对重要程度定出各自的权数再对每个因素按其对企业某项业务的经营的有利程度逐个评级，其中：非常有利为5，有利为4，无利害为3，不利为2，非常不利为1，最后加权得出行业吸引力值。权重表示了该因素的重要程度，分值在01之间

15、。因为行业结构和行业分析因素提供的信息是局部和静态的，考虑到大多数情况下每个行业都处于不断地变化之中，所处的宏观环境也在不断变化，给行业带来新的机会和威胁，因此，行业吸引力的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来进行评价，才能真正作为企业战略选择的依据。十、 企业竞争能力分析企业竞争能力分析，主要基于企业内部要素进行分析评价，它取决于行业结构和企业相对市场竞争地位。企业竞争地位可以通过一些信号反映出来，涉及因素包括行业竞争能分析与竞争对手分析两个层面，前者揭示了行业中各企业关键的成功要素和区别行业成功者的重要因素，后者提供了判断竞争企业强势和能力的信息。企业竞争能

16、力分析工具主要包括竞争态势矩阵和企业核心竞争力分析等。（一）竞争态势矩阵竞争态势矩阵(CPM),是通过行业内关键战略因素的评价比较，分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位、所面临的机会与风险大小，为企业制定战略提供竞争优势的分析工具。分析步骤如下：1首先确定行业中的关键战略因素。如市场份额、生产规模、设备能力、研发水平、财务状况、管理能力、成本水平等，这些是行业的关键成功要素和竞争优势的决定因素。不同行业的关键成功因素可能完全不同，比如对华为、联想、中兴等科技密集型行业，申请一定数量的专利证书是其保持核心竞争力的关键战略，而对于传统的钢铁、石化、发电等资源密集型企业，获得一定数量的资源则

17、是其保持核心竞争力的关键。2根据每个因素在该行业中成功经营的重要程度，确定每个因素的权重，从0（最不重要）到1（最重要），权重和为1，同一因素在不同行业的权重可能是不同的，反映了该指标对不同行业竞争成功的重要性不同。3筛选出主要竞争对手，按每个指标对企业进行划分。对该行业中各竞争者在每个要素上的能力相对强弱进行评价，评价分数为1（最弱），2（较弱），3（相同），4（较强），5（最强），在特定指标上得分最高的企业就拥有在那个指标上的竞争优势，其得分与其竞争对手得分的差值反映了其优势的大小。4将各要素的评价值与相应的权重相乘，得出加权评分值。5汇总得到企业的总加权分，通过比较确定处于竞争能力最强和

18、最弱地位的公司，以及被评价公司之间竞争优势的差异。（二）核心竞争能力分析1基本概念核心竞争能力是一家企业在竞争中拥有的比其他企业更具优势的关键资源或活动，它具有竞争对手难以模仿、不可移植，不随员工离开而流失的特点，它对公司的竞争力、市场地位和盈利能力起着至关重要的作用。在实践中，不同企业所表现出来的核心竞争力是多种多样的：如独特的企业文化，生产高质量产品的技能，创建和操作一个能够快速而准确的客户订单系统的技能，生产高质量产品的技能，良好的售后服务能力等。核心竞争能力对战略制定的重要意义在于：它能够给公司带来具有宝贵竞争价值的能力，具有成为公司战略基石的潜力，为公司带来竞争优势。2成功关键因素分析竞争成功关键因素是指影响企业在市场上盈利能力的主要因素，是企业在特定市场盈利能力的主要因素，是企业在特定市场上必须拥有的技能、条件或资产。他们可能是产品价格优势、产品性能优势，或是一种资本结构和消费组合，也可以是企业纵向一体化的行业结构。如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。处于不同行业的企业，其竞争成功关键要素可能存在较大差异，即使在同一行业，在不同的发展时期，其成功的关键要素也会发生变化。