1《项目管理标准化手册》(中交一航局).docx

《1《项目管理标准化手册》(中交一航局).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《1《项目管理标准化手册》(中交一航局).docx（230页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 中交第一航务工程局有限公司CCCC FIRST HARBOR ENGINEERING COMPANY LTD中交第一航务工程局有限公司项目管理标准化手册（XMGL/YH-2014）二一四年三月内 容 提 要本手册是中交第一航务工程局有限公司长期从事项目管理工作经验和做法的一次全面总结，内容包括总则、项目组织及中标交接、项目策划、施工现场配置标准、项目实施及过程控制、项目终结管理六部分。本手册对项目中标至项目终结全过程的各项管理工作进行了具体的规范，具有较强的实用性和可操作性，公司项目管理人员要认真执行。 项目管理标准化手册编写组项目管理标准化手册(2012版)编审委员会编委会主任： 郭琪云编

2、委会副主任：李保平 梁 萌 李锁柱编委会成员： 樊建华 刘金秋 朱心海 时学海 王德利 周 英 王世臣 杨明旭 张光蒲 迟善利编写组编写组组长： 李保平编写组副组长：王德利编写组成员： 周 英 马吉慧 王世臣 杨明旭 张光蒲 迟善利强梁生 李红星 王洪蕾 许晓峰 陈 伟 孟学林李兴元 王 东 杨卫东 高建忠 何瑞燕 秦丽静王世玉 刘 军 王义聚 王晓波 苏长玺 张文邦李祥华 李健宏 王春利 何大为 钟峰雨 任全国常绍杰 王建国 迟立新 宋秀平 张 阳 刘少辉丁 力 时 强 唐元文 李金德 谢连仲特约审稿人 陈汉卿 周润江 温金岳 邹积巨 高贵元 王鸿源项目管理标准化手册(2014版)编审委员会

3、编委会主任： 吴利科 郭琪云编委会副主任：李保平 赵鸿鸣 李 刚编委会成员： 刘金秋 孙 勇 朱心海 唐诚君 付院平 王立强 张乃受 彭 瑞 宋应礼 王 平 王德利 韩志强 王世臣 毛海滨 张立明 迟善利修订组修订组组长： 王 平 李 刚修订组成员： 李保平 孙 勇 刘金秋 唐诚君 付院平 张乃受 马凡庆 彭 瑞 宋应礼 任延寿 潘立文 王德利 韩志强 王世臣 李 刚 毛海滨 张立明 高贵元 迟善利 王鸿源 王 刚 强梁生再版序言项目管理是建筑施工企业最基础、最重要的管理。公司项目管理标准化手册自2012年1月颁布实施以来，各单位、各基层项目紧紧围绕“一个目标，两个理念”总体思路，以提高项目履

4、约能力、协同作战能力和盈利能力为主线，严格落实手册的各项规定，完善项目管理制度，健全项目运行机制，增强项目管控能力，经过两年多来对手册的贯彻执行，公司项目管理标准化理念显著增强，项目管理流程逐步规范，履约能力和盈利水平稳步提高，整体项目管理水平得到有效提升，为进一步提高企业核心竞争力提供了有力支撑。随着企业发展进入“十二五”中后期，公司面临的内外部环境更加复杂严峻，企业转型升级、管理模式创新对项目管理提出了更高要求。为此，公司在两年多实践总结基础上，对手册进行了调整、优化和升级，颁布了手册(2014版)。手册(2014版)结合项目实际，完善了管理流程和运行机制，突出了可操作性原则；参照最新管理

5、和技术标准，对部分条款进行细化完善，体现了实用性导向；规范了表格和记录格式，以保证内业资料统一性和完整性。手册(2014版)是今后一段时间项目管理的纲领性和指导性文件，它的颁布，必将对公司持续提高项目管理水平起到有力推动作用。当前，公司正处于转变发展方式、提高发展质量的关键时期，项目管理对公司发展更加重要，各单位、基层项目部要认真组织学习手册(2014版)，并在工作中贯彻落实各项要求，将标准化要求转化成项目管理的自觉行为，努力打造一航升级版，推动公司在新的历史条件下实现更大发展。 中交第一航务工程局有限公司董事长 武永涛 二一四年三月目 录第一章 总则11.1编制依据11.2编制原则11.3适

6、用范围11.4术语11.5项目规模分类3第二章 项目组织及中标交接42.1组建项目经理部42.2部门职能62.3岗位职责92.4项目经理182.5项目总工程师192.6项目管理目标责任书202.7项目党群机构及人员设置212.8项目交接21第三章 项目策划253.1现场考察253.2项目管理规划263.3施工组织设计383.4标后预算433.5目标成本预控方案50第四章 施工现场配置标准544.1临建场地选择544.2施工现场布置544.3办公、生活区604.4行政用车614.5办公设备624.6企业文化标牌设置63第五章 项目实施及过程控制675.1进度管理675.2技术管理705.3质量管

7、理795.4职业健康安全和环境管理935.5分包管理1095.6合同管理1235.7成本管理1265.8资源管理1315.8.1人力资源1315.8.2船机设备资源1395.8.3物资管理1575.8.4资金管理1735.9文明施工1775.10信息管理1875.11风险管理1895.12沟通管理1955.13索赔管理196第六章 项目终结管理2006.1项目交（竣）工验收2006.2结算2016.3交（竣）工资料2086.4保修与回访2106.5尾款回收2116.6项目审计2116.7项目总结211附录1项目管理工作事项报告审批单215附录2文件编写格式要求216附录3项目管理工作程序时间表

8、218第一章 总则第一章 总则1.1 编制依据1.1.1 现行国家、行业、地方的相关法规和标准。1.1.2 中国交建有关项目管理文件。1.1.3 公司综合管理体系和有关规定。1.2 编制原则1.2.1 合规性。1.2.2 适应性。1.2.3 简洁性。1.2.4 前瞻性。1.3 适用范围本手册针对项目经理部的管理工作编制，旨在规范项目管理工作程序，具体工作内容和要求详见相关规定。1.3.1 适用于公司境内施工项目。1.3.2 境外项目可参照执行。1.4 术语1.4.1 项目以承包合同为单位的施工项目。1.4.2 项目管理运用系统的理论和方法，对项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。

9、1.4.3 承包合同与业主或总承包方就实施工程项目进行的书面约定。1.4.4 项目目标责任书企业与项目经理部签订的，明确双方责权利的文件。1.4.5 项目经理经法定代表人授权或企业委派，代表企业完成工程项目的总负责人。1.4.6 项目经理部按照相关规定组建的、进行项目管理的现场组织机构，简称项目部。1.4.7 公司指中交第一航务工程局有限公司或所属子(分)公司。1.4.8 业主指合同项目的发包人。1.4.9 标后预算公司根据承包合同、施工组织设计及有关规定，采用成本法编制的项目预计成本文件。1.4.10 项目责任成本公司根据标后预算下达的约束性项目成本指标。1.4.11 项目目标成本项目经理部

10、根据项目责任成本编制的项目预控成本。1.4.12 船机设备指施工用船舶、机械、设备等。1.4.13 物资指构成工程实体的材料、设备，及有助于工程形成的施工用料和周转材料等。1.4.14 安全指项目实施中的职业健康安全和环境管理。1.4.15 天指日历天。1.5 项目规模分类1.5.1 类项目：合同额5亿元人民币。1.5.2 类项目：1亿元人民币合同额5亿元人民币。1.5.3 类项目：合同额1亿元人民币。41第二章 项目组织及中标交接第二章 项目组织及中标交接2.1 组建项目经理部2.1.1 原则2.1.1.1精干高效、符合项目特点。2.1.1.2一部多职、一岗多职。2.1.2 要求项目单独核算

11、，实行单项目考核。2.1.3 名称2.1.3.1项目部名称：企业名称+工程名称+项目经理部。如：中交一航局*公司*工程项目经理部2.1.3.2业主有要求的，按照业主要求办理。2.1.4 组建程序2.1.4.1接到中标通知书2天内，公司确定项目经理及领导班子。2.1.4.2项目经理2天内，按规定确定项目经理部的部门设置及人员，填写项目部门设置及主要人员表（见附表2.1.4.2）报公司备案。附表2.1.4.2（工程名称）项目部门设置及主要人员表序号部门正职姓名副职姓名其他人员备注制表： 日期： 审核： 日期： 审批： 日期：2.1.5 部门设置及人员配备2.1.5.1项目经理部职能部门设置类项目不

12、超过七部一室；类项目不超过五部一室；类项目不超过三部一室。2.1.5.2业主要求业主有要求的，按照业主要求办理。2.1.5.3类项目行政领导项目经理1人；项目总工程师1人；项目副经理1-4人。职能部门可设置七部一室工程部、计合部、财务部、安全部、质量部、物设部、外协部、综合办公室；各部门配部门经理1人（可兼职）；管理人员总数控制在50人以内。2.1.5.4类项目行政领导项目经理1人；项目总工程师1人；项目副经理1-3人。职能部门可设置五部一室工程部、计合部、财务部、安质部、物设部、综合办公室；各部门配部门经理1人(可兼职)；管理人员总数控制在35人以内。2.1.5.5类项目行政领导项目经理1人

13、；项目总工程师1人；项目副经理1人。职能部门可设置三部一室工程部、计财部、安质部、综合办公室；各部门配部门经理1人(可兼职)；管理人员总数控制在20人以内。2.1.5.6关键性岗位及人员调配需要公司协调的人员，可结合工程需要提出项目人员调配申请表（见附表2.1.5.6）报公司，公司2天内批复。附表2.1.5.6（工程名称）项目人员调配申请表序号类别岗位申请理由及在岗时间一技术人员二管理人员三工人合计制表： 日期： 审核： 日期： 审批： 日期：2.2 部门职能2.2.1 工程部负责组织工程施工。组织工程实施及施工技术、进度管理，对现场安全、质量、文明施工负责；施工组织设计及专项施工方案的编制、

14、申报及调整；工程计划统计、工程量计算与签认；图纸会审、施工技术交底、安全技术交底、典型施工、工艺研讨与优化、工艺纪律落实、工序交验、施工记录等项目过程控制工作；测量及工地试验管理工作；新工艺、新技术和新材料应用；工程协调与调度；工程量清单及图纸核查、设计变更及资料呈报、过程记录并保存；分包队伍施工管理；组织工程验收；交（竣）工资料编制及归档；施工技术总结。2.2.2 计合部负责合同、预算、结算等管理。承包合同交底、学习及执行过程监控；工程计量结算、变更报价、索赔；目标成本及预控方案编制； 项目内部经济分析与考核；工程分包合同谈判、评审、报批，分包结算等；物资采购和设备租赁等合同的评审、结算审核

15、；分包商的考核评价。2.2.3 财务部 负责项目财务管理。会计核算；资金管理；成本的归集、核算、评价并参与分析工作；应收、应付账款管理；银行、税务、汇兑等业务的相关工作；财务档案管理。2.2.4 安全部负责项目职业健康安全和环境管理、交通、消防等工作。制定安全、环境、交通、消防管理等管理制度，并监督实施；分解安全责任目标，组织签订安全环保目标责任书并进行考核；组织重大安全环保方案的内部审核；危险源和环境因素的辨识评价、应急预案的编制及演练；现场安全工作的监督、检查及隐患排查，及整改情况的复查；分包队伍、设备租赁等安全管理工作；安全教育及特种作业人员管理；编制安全费用计划并监督使用；报告事故并协

16、助调查。2.2.5 质量部负责质量监督、创优管理工作。编制工程质量策划方案，包括质量目标，单位、分部分项工程划分，创优计划和工程质量检验计划等，并组织实施；参加技术交底、典型施工、工程验收等，并进行质量评定；组织质量例会、质量检查及隐患排查、整改情况复查；测量、试验、检验等监督检查；质量信息的收集、统计、分析与处理；与业主、监理和质量监督部门的业务联系；参加工程交（竣）工预验收，核查质量保证资料；参与工程质量事故的调查与处理，编写工程质量事故报告。2.2.6 物设部负责物资和设备的采购、租赁及使用管理。收集市场信息，做好物资、设备供应商比选；编报物资、设备的采购(租赁)计划及用款计划；物资、设

17、备采购(租赁)合同的谈判、评审、报批、结算等工作；进场物资、设备的计量和检验；仓库和现场物资保管、发放和盘点；建立施工设备卡片、台账和技术档案，记录设备使用、修理、事故、调动、封存、性能改变、报废等；特种设备管理；监督施工设备（含租赁）安全技术操作规程的执行，做好安全、环保及防灾减灾工作；节能减排工作；参与施工设备事故调查工作，填报事故报告；材料消耗量的跟踪和监控工作。2.2.7 外协部负责对外协调、联络及相关资料管理。与政府有关部门和业主建立工作联系，办理有关手续；掌握有关政策和标准，控制有关费用，搜集和保存基础资料；协调周边单位，解决施工干扰；联系临时用地、道路、海域使用及后续事宜。2.2

18、.8 办公室负责文秘、信息、人事、接待、后勤等管理。文件收发、传递、催办与归档等；印章保管、使用、登记等；办理接待事务，筹办有关会议；信息化管理及办公平台维护；考勤、薪酬、培训、执业资格和上岗证书等管理；办公区和生活区设施、行政固定资产、办公用品等管理；行政车辆、食堂及卫生管理；项目文化建设；贯标认证体系管理。2.3 岗位职责2.3.1 项目经理项目经理经企业法定代表人授权或公司委派，对项目实施全面负责。贯彻执行国家法律、法规和规范、标准，执行公司的各项管理制度，履行施工项目承包合同和项目管理目标责任书；做好前期策划，确保项目目标实现；建立项目综合管理体系，制定项目经理部管理制度并组织实施；负

19、责与项目相关方的协调沟通，处理好各种关系；对项目生产要素进行优化配置和动态管理；控制成本，做好分析和核算；做好内部考核及分配；负责工程款的回收和支付；做好工程交（竣）工验收、结算、保修等善后工作；组织完成项目总结。2.3.2 项目总工程师对工程质量和技术管理工作负责。贯彻执行国家、行业、上级有关技术质量法律、法规、标准、规范、规程和管理制度；负责质量、职业健康安全和环境管理体系的有效运行；主持内部图纸学习、参加设计交底和图纸会审；编制施工组织设计和专项施工方案；组织(主持)施工技术交底和安全技术交底；指导监督技术人员严格按设计图纸、施工规范、操作规程施工；组织工程质量创优计划的编制、实施；负责

20、新技术、新工艺、新材料、新设备的开发及应用；负责试验、测量等技术管理工作；审核变更设计报告；主持交（竣）工技术文件资料的编制，参加交（竣）工验收；组织施工技术总结的撰写。2.3.3 项目副经理按照分工协助项目经理开展工作。生产副经理：组织施工生产，优化配置生产要素，具体负责进度、安全、分包、物资、设备、文明施工等管理工作；严格执行工艺纪律，落实质量、成本控制措施；在授权范围内负责内外部协调。商务副经理：负责承包合同及工程分包、设备、物资采购(租赁)合同的综合管理工作；负责工程目标成本及成本预控方案的编制、成本分析和控制工作；负责工程计量、结算、变更和索赔；负责组织施工区域各类资源信息的收集分析

21、。后勤副经理：负责后勤保障工作；负责办公区和生活区的综合管理；在授权范围内负责外部协调。2.3.4 项目安全总监协助项目经理负责安全监督工作，指导并规范项目安全管理。负责职业健康安全和环境管理、交通、消防等制度的实施；对施工现场、重点设备等进行安全检查，排除事故隐患；组织编制安全计划和应急预案；组织安全教育及应急预案演练；负责生产安全事故调查与处理。2.3.5 各部门经理主持本部门工作。制定部门工作计划并组织实施；安排、指导、检查、考核本部门人员的工作；内外部协调与沟通。2.3.6 主办技术员（施工员）负责主办工程施工、技术管理工作。学习图纸，参加设计交底及图纸会审，编制施工组织设计和施工方案

22、；编制分解的进度计划、船机设备使用计划、材料使用计划、劳动力使用计划等；编制工序施工指导书，进行工程施工技术交底、安全技术交底，对质量安全负责；编制典型施工计划、参与典型施工，进行总结及工艺优化；负责(参与)工程的施工组织，指导班组施工；组织质检人员进行自查验收，向监理工程师报验；内业资料（含施工日志）的记录、整理与保管；工程量的计量与签认工作；工程物资实际消耗量计算，提供限额领料依据；提交结算、变更、索赔有关资料；协调试验及测量工作；编写施工技术总结。2.3.7 调度员协助生产副经理执行施工计划，协调资源，保证施工顺利进行。主持日生产调度会、召集周（旬）生产调度会；掌握施工动态，指挥和协调施

23、工作业；对班组安全生产等进行检查，发现违章或隐患及时处理；掌握施工材料储备情况，发现问题及时与有关部门沟通；掌握施工船机设备使用情况，负责船机设备台班签认；掌握海况及气象预报；在紧急情况下，有权指挥人员和船机设备撤离或抢险； 及时做好调度记录。2.3.8 质量员负责质量监督、检查、验收、评定及工程创优工作。编制工程质量策划方案，包括质量目标、分部分项工程划分、创优计划和工程质量检验计划等；负责工程的质量监督和检查验收工作；参加技术交底，检查交底内容的符合性；监督检查各班组自检、互检、交接检；核定分部分项工程质量等级；参加（召集）质量例会和质量分析会，做好记录；填报质量月报，建立工程质量档案；整

24、理交（竣）工资料及申报优质工程资料；跟踪监督指导不合格项处置，参加工程质量事故调查与处理，撰写工程质量事故报告。2.3.9 安全员（安管员）指专职安全管理人员，负责职业健康安全、环境、交通、消防等管理工作。协助制定职业健康安全、环境、交通、消防管理责任制、规章制度、操作规程等，并负责监督检查；编制安全及环保计划，评价危险源和环境因素，制定管理方案和预案；分解安全责任目标，组织分级签订安全目标责任书并进行考核；组织安全及环保宣传，负责三级安全教育，并建立安全教育卡；参加生产会议、施工方案研究和安全技术交底等相关会议，审核安全及环保措施，并监督实施；组织安全及环保检查，对重点要害部位、防火防爆危险

25、品场所、消防器材、机动车辆定期进行安全检查和检验，发现隐患及时组织整改；协助实施安全应急演练；协助召开安全领导小组会议及其他安全环保会议，并做好记录；负责安全环保专项资金计划及监督使用；及时、如实报告安全事故，参与事故调查、分析、处理和上报工作。2.3.10 测量员负责测量工作。编制测量工作计划和方案；工程原始控制基点的接受和复核；施工基线、GPS基站、施工水准点布设和内部复测验收；负责施工过程测量放线并参与相关测量控制、验收与管理；负责沉降、位移观测点设置，并定期观测；负责测量仪器的保管、检定；负责测量原始记录管理与数据分析。2.3.11 试验员负责试验检测工作。制定项目试验检测计划；试验检

26、测过程控制、试验报告复核及工地试验室管理；完成配料计算、下达配料通知单，对混凝土拌合站计量进行校正和检查；材料、成品、半成品等现场检验试验；试验检测指标统计分析及定期评价；按规定报送报表；试验资料整理和归档。2.3.12 预算员负责预算、结算和成本分析等工作。编制目标成本及成本预控方案，做好指标分解；组织工程成本预测、分析、控制等工作，编制成本分析报告；变更与索赔工作；工程结算和分包结算。2.3.13 合同员负责合同管理工作。检查合同履约情况；建立合同台账及档案；分包合同的起草、会签、报批、备案；参与采购、租赁等合同评审；对分包单位进行资质预审。2.3.14 计划统计员负责计划统计工作。编制工

27、程进度计划报表；编制工程统计报表，建立工程统计台账；监督进度计划执行，编写工程进度分析报告。2.3.15 材料员负责物资管理工作。收集市场信息，做好物资供应商比选；编报物资采购计划及物资采购用款计划；物资采购、进场检验、计量和标识；仓库和现场物资管理、发放、盘点；预测材料成本，协助做好材料成本分析与核算。2.3.16 机务员负责对自有船机设备、外租船机设备、分包单位自带船机设备的综合管理工作。收集市场信息，做好船机设备供应商比选；编报船机设备采购及租赁计划；建立施工船机设备卡片、台账和技术档案，记录船机设备使用、修理、事故、调动、封存、性能改变、报废等；检查船机设备证照（齐全有效），监督安全技

28、术操作规程、维护保养等执行情况；协助做好司操人员培训、取证工作；船机设备防灾减灾；特种船机设备管理；节能减排管理；参与船机设备事故的调查、处理工作，填报船机设备事故报告。2.3.17 人事员负责员工调动、考勤、薪酬、社保等工作。采集员工基本信息，建立员工信息台账；办理项目员工调配手续；员工考勤；编制员工薪酬发放表，建立员工薪酬台账；岗位证书管理；编制培训计划，落实培训工作。2.3.18 信息管理员(资料员)负责信息采集、汇总等管理工作。建立工程技术有效文件清单；工程文件、资料、图纸等收集、管理、归档；工程声像资料的收集、整理及归档；项目信息化管理及软硬件维护。2.3.19 综合秘书负责文秘工作

29、。文件的收发、传递、督办及分类存档；行政印章管理；会议、接待；项目文化建设。2.3.20 总务员(行政员)负责后勤行政工作。行政物品采购、保管、发放；行政固定资产及低值易耗品台账管理；员工食堂、员工宿舍、后勤事务性服务、生活设施管理；办公区域、生活服务区域环境卫生、绿化工作；内部治安保卫工作。2.3.21 会计负责会计核算与财务管理工作。项目成本核算和分析；编制项目资金预算、项目银行余额调节表；审核原始凭证、编制会计凭证，保管项目会计档案；编制项目财务报表；督促债权债务清理，组织协调资产盘点；协助催收应收账款；与业主、银行、税务等部门沟通；保管财务印鉴。2.3.22 出纳负责现金管理工作。办理

30、现金、银行结算收付业务；审核凭证，报销结算各项费用；定期与银行对账，并做好相关记录；保管空白收据、空白支票及有关重要资料，建立支票、发票(收据)登记台账；每日盘点库存现金、做到日清月结。2.4 项目经理项目经理由公司总经理聘任。2.4.1 聘任原则2.4.1.1公开、公平、公正。2.4.1.2注重实绩。2.4.1.3满足项目需求。2.4.2 任职条件2.4.2.1素质爱岗敬业，对企业忠诚；具有良好的职业道德和团队协作精神；善于组织协调与沟通；具备相应的专业技术、管理、经济和法律知识；身体健康。2.4.2.2执业资格类：一级建造师，高级职称，10年以上工作经验；类：一级建造师，中级职称及以上，8

31、年以上工作经验；类：二级及以上建造师，中级职称及以上，5年以上工作经验。2.4.2.3业绩类：担任过同类规模项目副职或类项目的项目经理；类：担任过同类规模项目副职或类项目的项目经理；类：担任过同类规模项目副职。2.4.2.4满足合同文件的要求除上述条件外还应满足合同文件的要求。2.4.3 权限和利益2.4.3.1权限可参与项目投标和合同签订；组建项目经理部，选择项目部人员；主持项目部全面工作；按规定使用项目资金；制定内部薪酬办法；按规定选择使用分包队伍、物资供应和设备租赁单位。2.4.3.2利益获得预发工资；收入执行年薪制和风险抵押制；按项目管理目标责任书考核兑现；可获得评优表彰、记功等奖励。

32、2.5 项目总工程师项目总工程师由公司总经理聘任。2.5.1 任职条件2.5.1.1素质爱岗敬业，对企业忠诚；有较强的沟通、组织和协调能力；熟练掌握相应专业的技术规范、技术标准；具备相应的专业技术与管理经验，有单独处理施工技术难题的能力；身体健康。2.5.1.2执业资格类：高级工程师及以上，10年以上工作经验；类：高级工程师及以上，8年以上工作经验；类：中级职称及以上，5年以上工作经验。2.5.1.3业绩类：担任过同类规模项目的副职或类项目的总工程师；类：担任过同类规模项目的副职或类项目的总工程师或类项目的主办技术员；类：担任过同类规模项目的副职或、类项目的主办技术员。2.5.1.4满足合同文

33、件的要求除上述条件外还应满足合同文件的要求。2.6 项目管理目标责任书2.6.1 作用明确责任、权限、利益及项目管理目标。2.6.2 主要内容工程基本情况；项目管理目标；项目经理的责任、权限和利益；公司为项目提供的资源和条件；对项目经理部的考核与激励；项目经理解聘和项目部撤销的条件及方式；其它委托事项。2.6.3 项目管理目标责任书格式项目管理目标责任书格式见附件2.6.3。2.6.4 签订标后预算下达7天内，公司法定代表人或总经理与项目经理签订项目管理目标责任书。2.6.5 考核2.6.5.1采用年度考核及项目终结考核相结合的方式。2.6.5.2每年年终对当年完成情况进行预考核。2.6.5.

34、3项目终结时，进行审计和项目全面考核。2.7 项目党群机构及人员设置按照有关规定和项目需要，设置党群部门和岗位。2.8 项目交接2.8.1 时间接到中标通知书或承包合同签订6天内。2.8.2 参加人员及范围公司主管领导及有关部门，项目经理部及有关人员。2.8.3 交接2.8.3.1项目交接会公司组织项目交接会；项目交接会形成项目交接单(见附表2.8.3.1)；项目经理部应留存项目交接单和相关记录。2.8.3.2交接内容招标文件；投标文件和投标过程资料；合同文件及重要内容；业主、设计、监理单位概况；工程要点、现场考察情况等；投标承诺及投标中约定的合作伙伴；标前成本预测、主要风险及建议措施等；其它

35、。附件2.6.3（工程名称）项目管理目标责任书为落实公司确定的工作目标，明确责、权、利，根据公司相关管理制度，公司法定代表人（或总经理）与（工程名称）项目经理部经过协商，签订 （工程名称）项目管理目标责任书。1.项目概况1.1工程名称：1.2工程地点：1.3主要工程内容：1.4合同总造价：1.5合同工期：1.6合同质量要求：2.项目管理实施目标2.1产值：2.2进度：2.3质量：2.4安全：2.5环境：2.6职业健康：2.7成本：2.8科技进步：2.9资金：2.10其他：3.项目经理及项目经理部责任、权力、利益3.14.项目经理部工资总额及相关费用4.15.公司对项目部进度、质量、安全、成本、

36、资金、满意度等各项指标的考核办法5.16.项目终结审计考核兑现办法6.17.其他7.1中交一航局*有限公司： （工程名称）项目经理部：（盖章） （盖章）法定代表人或总经理： 项目经理：签订日期： 年 月 日附表2.8.3.1（工程名称）项目交接单工程编号：工程名称业主单位联系人及职务电话设计单位联系人及职务电话监理单位联系人及职务电话合同总价合同质量等级合同工期其它工程概况：工程地点：工程规模及结构类型：工程特点：现场情况：（工程开工前现场情况介绍）主要实物量：投标阶段情况介绍合同谈判情况：合同重要条款：（如合同价款的计算、支付办法，工程款预付、违约责任等）合同价格水平：移交文件清单：招标文件

37、 投标文件 合同文本其它文件：会议形成的其它重要内容： 签到 公司： 项目经理部： 记录人： 日期：第三章 项目策划第三章 项目策划3.1 现场考察3.1.1 时间项目经理部在项目交接3天内开始考察，7天内提交现场考察报告。3.1.2 内容3.1.2.1施工现场地形、地貌、交通、通讯、征地（海）、重要构筑物、地下管线、拆迁等生产和生活环境，水文地质气象资料；3.1.2.2工程所在地的材料市场、船机设备市场、构件加工市场、钢结构加工市场、劳动力市场、船机设备维修能力等；3.1.2.3与业主、监理、设计等单位沟通，了解工程特点、难点及有关要求；3.1.2.4走访政府有关部门，收集法律法规，了解当地

38、社会文化环境、宗教信仰、风俗习惯等。3.1.3 人员3.1.3.1项目经理带队，项目经理部主要人员参加，根据分工进行考察；3.1.3.2必要时可邀请公司派员参加。3.1.4 成果3.1.4.1责任人项目经理负责组织相关人员整理现场考察结果和有关建议，形成现场考察报告(见附件3.1.4.1)。3.1.4.2现场考察报告的作用现场考察报告是编制项目管理规划和施工组织设计的重要依据。3.1.4.3现场考察报告包括的内容工程建设背景资料；社会环境；生产生活环境；材料供应情况；劳务人员（或分包）情况；主要设备组织；大小临布局；主要施工工艺；风险；其它。现场考察报告各项内容可采用专项考察报告的形式。3.2

39、 项目管理规划项目管理规划是项目组织与管理的纲领性文件。3.2.1 编制责任人项目经理负责组织编制。3.2.2 编制内容3.2.2.1编制说明3.2.2.2项目简况工程概况；工程特点难点分析。3.2.2.3项目管理目标进度：明确提前工期的可行性；质量：根据项目规模和重要程度确定创优目标；职业健康安全和环境管理：符合职业健康安全和环境管理体系要求；成本：进行项目成本分析，估算目标成本；文明施工：根据项目规模和重要程度确定创建文明工地目标；科技进步：新技术、新材料、新工艺、新设备实施的可能性；节能减排指标；其他。3.2.2.4项目组织及管理职责组织模式；机构设置；管理职责和权限。3.2.2.5项目

40、主要风险辨识业主风险是否初次合作；是否具有良好的信誉；管理经验是否丰富；经营状况是否良好；经济实力是否可靠；是否存在不现实的期望。合同风险是否存在加大投入的合同条款；是否存在不平等条款；是否能够承受违约罚款；是否能够承受计量与付款条件；是否能够按期验收；是否存在闭口合同条款。施工风险项目策划定位是否准确；业主前期手续是否齐全；项目资金是否到位；是否存在自然风险；项目重点、难点判断是否准确；是否存在设计风险；是否存在难以避免的施工干扰。质量风险是否存在特殊质量要求；是否存在重大质量事故隐患；是否存在重大技术难点。安全、环保风险是否存在重大危险源；是否有环保特殊要求。工期风险是否存在重大政治事件影响正常施工；是否存在资源配置困难导致的工期延长；项目的复杂性或规模是否大到交付困难；是否存在资金不到位导致工期延长的风险。分包商风险是否有可供选择的合格分包商；分包商的信誉、能力是否可靠；是否存在劳务工季节性返乡。其他风险3.2.2.6主要工序与工艺安排优化施工工艺；评价主要工艺的经济性；提出主要工序的施工方法。3.2.2.7资源配置计划人力资源根据项目类别及合同