供应商管理手册(DOC 114页).docx

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1、汽车股份有限公司供应商管理手册汽车股份有限公司生产部采购管理室编制汽车股份有限公司发布二零零一年八月世界看我行的宗旨： 以知识和财富贡献人类社会。的理念： 以人为本，创造价值； 健康生存，可持续发展。的价值观： 对股东负责, 对用户负责, 对员工负责, 对国家负责, 对社会负责, 对环境及伙伴负责.的发展方针： 突出主业，相机扩张， 注重利润，稳健发展.的发展目标： 做实、做精、做强、做大。的质量方针：汽车，精益求精， 竭诚服务，用户至上。 策划： 编著： 编审： 目录 序第一章 采购体系及采购管理流程概述第一节 概 述第二节 汽车零部件采购的基本原则第三节 供应链的整合第四节 采购管理职责第

2、五节 采购管理十二步工作法第六节 采购管理流程图第二章 潜在供应商资源信息库的建设及管理第三章 潜在供应商资格认可第四章 供应商的选择第五章 生产件批准（PPAP）第六章 协作配套许可证准入制度第七章 采购管理第一节 采购业务管理第二节 采购管理绩效测评第八章 协配件价格及财务结算管理第一节 价格管理第二节 比质比价第三节 招标议标第四节 零库存结算第九章 精益生产、准时制供货（JIT）第十章 合格供应商的管理 第一节 供应商业绩考评 第二节 供应商质量体系要求及第二方认证第十一章 产品质量赔偿和激励第十二章 供应商会员制 附录1. 潜在供应商资源信息库的建设及管理办法-2. 采购控制程序 -

3、3. 供应商选择程序 -4. 供应商认证标准 -l 潜在供应商资格认可标准l 合格供应商第二方认证标准5. 生产件批准程序 -6. 供应商质量体系要求-7. 协作配套许可证管理办法-8. 产品质量赔偿和激励管理办法-9. 零库存结算政策 -10. 协配件中转库管理标准-11. 管理绩效测评采购管理系统-12.供应商协会章程（草案）-序 1999年7月15日，汽车股份有限公司（）正式创立。作为一家由国有企业重组创立的股份制上市公司，从创立之日起就注重按市场经济原则和国际化竞争原则进行自己的体制、机制、理念的建设和创新。本着“突出主业，相机扩张，注重利润，稳健发展”的方针，对现实和未来的发展，我们

4、提出了“做实、做精、做强、做大 ”的发展目标和“以知识和财富贡献人类社会”的企业宗旨。将“以人为本，创造价值；健康生存，可持续发展”作为自己的企业理念，以“对股东负责,对用户负责,对员工负责,对国家负责,对社会负责,对环境及伙伴负责”的价值观构建的责任体系，在社会、市场、用户中树立的文化和形象。近两年来，对企业的管理体系进行了不断的改造和创新。按照“直接增值流下沉，战略辅助流集中”的思路，构建了精简高效、责权明晰的组织机构，初步实现了面向客户、面向流程的管理体系。源于市场、终于市场的扁平化开放式企业群正在构建。以共有价值理念为核心，商业互利为原则，正在建立自己与用户、经销商、供应商、开发商、工

5、程商、策划商、媒体等伙伴的新型关系，以自己的信誉和他人的利益来开拓企业的生存和发展空间，为今后的“相机扩张”和更大发展作准备。作为重要合作伙伴的供应商，多年来与已结成了相互依存的利益共同体。面对中国加入WTO后国内汽车工业融入全球经济一体化进程的挑战和竞争更加激烈的市场环境，如果没有一个优秀的供应链作为支撑，如果我们的采购体系不能尽快与国际接轨，就难以在激烈的市场竞争中持续地生存和发展下去。国内外大量成功或失败企业的例子充分证明，采购作为当今企业生产和经营的重要一环，在成本控制、提高产品市场竞争能力方面起着非常重要的作用，对采购体系和采购管理理念的创新已日益受到国内外企业的高度重视。我们必须在

6、这一方面很下功夫，尽快构建与国际接轨的、具有特色的、有市场竞争力的、规范化的采购体系和采购管理方式，不断提升供应链的整体层次和采购管理水平，最终实现和供应商在市场竞争中的双赢。作为对采购体系和采购管理方式不断进行完善和创新的重要一步，供应商管理手册即将正式发布了。该“手册”对零部件采购管理的基本原则、现有供应链的整合方式、采购管理职责分工以及采购管理流程等均作了较为详细的描述，“手册”中将的采购管理精炼成“采购管理十二步工作法”，很好地概括了采购管理的特色。该“手册”可作为零部件采购管理的指导性文件在实际工作中贯彻实施，也可以作为原辅材料等其它方面采购管理的借鉴。下一步应在组织学习培训的基础上

7、，考虑具体的运作步骤，在公司范围内逐步推进实施。希望本“手册”的发布能对采购管理体系的完善和创新、对作为我们重要合作伙伴的供应商了解的采购体系和采购管理流程起到有益的指导作用。汽车股份有限公司总裁：二一年八月第一章 汽车股份有限公司采购体系及采购管理流程概 述第一节 采购体系概述汽车股份有限公司（）自1999年7月创立以来，其汽车零部件采购体系及采购管理流程、供应链均从公司延续而来。随着我国加入世贸组织的临近，经济全球化的进程将逐步加快，汽车工业的竞争将更加激烈，汽车工业零部件采购体系和采购管理流程必须尽快与国际接轨。作为一家股份制上市公司，要想在未来激烈的市场竞争中保持持续的竞争优势，实现对

8、股东、对员工、对国家、对社会、对环境及合作伙伴负责的经营理念和不但做实、做精、做强、做大的企业目标，必须在不断地借鉴国内外先进的成功的采购管理模式的基础上结合的实际对其采购体系及采购管理流程予以不断的完善和创新，逐步提升供应链的整体层次，以适应未来汽车市场激烈竞争的需要。 现有的供应链和采购管理流程因历史原因基本上从母公司延续而来，带着很深的计划经济的痕迹，存在着供应商数量过多、规模偏小、布局不合理、工艺水平参差不齐、管理不规范等诸多问题，未能很好地建立起对供应商的优胜劣汰的动态管理机制。造成优秀的供应商进不来、落后的供应商出不去的恶性循环。在激烈的市场竞争中，一个企业如果没有一个优秀的供应链

9、作为支撑，就难以在激烈的市场竞争中持续地生存和发展下去。必须从现在开始，脚踏实地，通过两年左右的努力，着眼于构建全球化的采购体系，采购管理逐步与国际接轨，借助国内外优秀的供应商资源，从产品开发及生产准备周期最短化、采购批量规模化、采购成本最低化、供货准时化、系统化、模块化、采购全球化的思路建立起具有特色的、与国际接轨的、适应市场竞争需要的科学高效的采购体系。 本着尊重历史、平稳过渡及对供应商负责的原则，考虑到工作的连续性，对现有供应商的优化，通过进行第二方认证及日常业绩考核的办法进行一次全面的评价，对不合格的供应商给予整改期限，经整改仍达不到要求的供应商，特别是对一个产品三家以上供货的供应商应

10、坚决予以淘汰。对新的供应商的选择及管理，必须按采购管理“十二步工作法”所确定的采购管理流程严格执行。将通过加强对供应商“产品协作配套许可证”的管理以及财务结算管理来规范采购行为，引导各分公司按新的采购体系及采购管理流程进行运作。对新产品开发以及其它情况下所必需的紧急采购行为，供应商选择程序、采购控制程序、生产件批准程序等采购管理文件中都按特殊情况设置有紧急采购通道，以适应新产品快速开发和市场快速应变的需要。 根据 “直接增值流下沉，战略辅助流集中”的管理原则，按照新的职能分工和管理流程，本手册对采购体系及采购管理流程进行了描述，对各职能部门及分公司在采购管理中的职责作了明确的界定。所有采购管理

11、文件与各部门及各分公司进行了多次研讨和磨合，在以后的实践中还需加以不断地完善和改进。各部门、分公司应站在的整体利益和长远利益的高度多提宝贵的意见和建议，为构建起具有特色的、与国际接轨的、适应市场竞争需要的采购体系而共同努力。 本手册适应于汽车股份有限公司汽车零部件的采购管理，生产用原辅材料的采购管理可参照执行。各分公司还须按管理职责分工，根据本手册所确定的原则和框架结合自身实际制定具体详细的操作文件并严格执行。同时，也希望本手册能对的供应商了解的采购体系和采购管理流程提供有益的帮助。第二节 零部件采购的基本原则1、 价格竞标、发挥存量、相对集中、服务质量优先的原则；2、 从企业的财务状况、产品

12、研发能力、工艺制造水平、质量管理水平、供货服务能力五个方面对供应商进行评价并择优选择供应商；3、 逐步实施全球采购，采购管理与国际接轨；4、 从开发周期缩短化、生产准时化、成本最低化、采购全球化、零部件通用化、底盘平台化、产品开发及装配模块化的思路构建新的采购模式；5、 与供应商建立合作伙伴关系，利益共享、风险共担；6、 建立潜在供应商资源库，用指定、认证、比价、生产件批准相结合的方式选择供应商。7、 实行A、B点动态管理制，采用供应商A、B、C三级评价考核体系，对合格的供应商实行周期评价，动态管理，优胜劣汰；9、推行供应商产品准时制供货（JIT）；10、实施供应商产品质量赔偿和激励管理；11

13、、建立供应商会员制，定期进行管理、技术交流，组织供应商高 层论坛活动。第三节 供应链的整合1、 整合达到的目的： 改变目前汽车零部件长期形成的配套方式，逐步采取国际通行的全球采购、模块化供应和系统供货的配套方式。 逐步淘汰只会“按图生产”的零部件企业，扯断多年形成的“难兄难弟”式的关系纽带，建立以市场竞争为导向的新型的战略发展伙伴关系的协作配套体系。 通过协作配套体系的优化，实现零部件厂成套、 成系统供应向装配模块化发展、推行零部件通用化，生产成本最低化，产品供货准时化，达到整车开发周期最短，生产成本不断降低。2、 整合的基本方法与步骤： 对于目前已经进入协作配套体系的企业采取的方法与步骤：首

14、先对现有协作配套厂的基本情况，从产品开发能力，质量保证能力，产品实物质量水平、生产供货能力，价格、服务水平、其在行业所处的地位，进行一次审核评价，评价其发展潜力。对产品实物质量达不到质量标准、质量保证体系达不到要求的供应商给予一定的整改期限，经整改仍不合格的供应商逐步予以淘汰。通过比质比价，比价定量将每种零件相对集中到A、B点，逐步淘汰质量低，价格高的第三点或者第四、第五点。通过以上措施在1-2年内，使得目前装车的每种产品尽可能相对集中到1-2家实力较好供应商，让这些优胜者逐步形成一定的规模供货能力，建立起长远的战略伙伴关系。以公司即将开发的全新车型，如经济型轿车零部件供应链的构建为切入点，按

15、新的采购管理流程进行运作。纳入到新型的协作配套体系的供应商，应具有较强的产品开发能力，具有适应整车满足用户个性化需要的快速应变能力，所提供零部件在国内具有领先水平，有参与国际竞争的能力，产品质量高，具有较大的生产规模，生产的零部件成本低，能够做到系统化、模块化供货，企业的部分或者全部已经融入国际零部件供应体系。第一、在整车开发和设计时，对于零部件采用系统化和模块化设计，装配工艺按照系统化和模块化进行装配工艺设计。第二、确定整车目标成本，同时分解到各个子系统和零部件单元。第三、依据上述设计理念，确定自制件和采购件清单。第四、同时对预选的潜在供应商对其产品开发能力，质量保证能力，供货能力进行考察，

16、按照一定的标准最终选定1-2名供应商。第五、对选定的供应商与产品开发部门一起按照同步工程的要求参与整车设计，共同开发、试制、试验，此时，主机的开发部门先向零部件供应商的设计部门提出与整车性能装配相关的要求，零部件内部结构的设计，由供应商自己进行，发挥供应商的专业特长，以最快的速度拿出产品。第六、根据产品开发的要求,主机厂、供应商各自进行投入产出分析，做到经济、快速。产品设计时要充分考虑其通用性，便于缩短开发周期，减少投入，使供应商已有产品种类形成批量，降低产品的生产成本。第七、在产品的开发过程中，始终实行主机厂、供应商联合降成本计划，价值工程，同步工程，一体化。第八、在构建新型协配体系中，提升

17、与供应商协作关系，建立战略合作伙伴关系，采取相互持股，兼并重组，培育一批能够与主机厂同呼吸、共患难，以经济纽带相联系的供应商。第九、在新型的协作配套体系中，建立供应商会员制度，构建供应商高层论坛机制。促进供应商的交流，切蹉管理经验，为供、需双方提供沟通机会，推动和发展供应商的管理水平和管理研究，培养和推动更多的供应商达到顾客非常满意程度，逐步建立供应商信息网，利用先进的网络技术，对资源进行监控。 第四节 采购管理职责1 生产部l 负责研究国内外先进的采购管理方法，对各分公司采购体系进行监控，引导各分公司对其采购体系进行改进和完善；l 负责组织建立股份公司“潜在供应商资源库信息系统”并对其进行归

18、口管理和维护；l 负责股份公司供应商“产品配套许可证”的归口管理；l 参与对潜在供应商的资格认可和对现有供应商的第二方认证工作。2 财务部l 负责采购结算价格的制定及货款结算。3 技术中心l 负责潜在供应商资源需求及资源的提供；l 负责产品目标价格的确定；l 参与潜在供应商的选择及资格认可。4 分公司l 负责潜在供应商资源需求及资源的提供；l 负责从潜在供应商资源库中选择供应商并参与对其进行资格认可；l 负责对通过资格认可的供应商按生产件批准程序实施生产件批准；l 负责确定合格供应商并对其进行管理；l 负责具体的日常采购业务及协配件质量管理；l 负责对供应商环境行为的管理以及对供应商环境状况的

19、调查、评定并对其环境行为施加影响。l 负责对供应商的业绩考评；l 负责定期组织对现有供应商进行第二方认证。第五节 供应商选择及采购管理“十二步工作法”供应商选择及管理“十二步工作法”：（1） 潜在供应商信息录入潜在供应商资源库；（2） 潜在供应商资格认可；（3） 产品技术交底、询价、报价；（4） 技术/工艺评审，签定产品开发、试制协议（5） 生产件批准（PPAP）；（6） 比价、定价（7） 发放“产品配套许可证”；（8） 签定产品供货协议书；（9） 签定产品质量赔偿协议书；（10） 正式供货；（11） 供应商日常业绩评价；（12） 对供应商定期进行第二方认证； 第六节 采购管理流程图95采购管

20、理流程图 生产部采购管理室负责潜在供应 商资源库的建立、维护、归口管理 股份公司 生产部 股份公司 技术中心参与 认可 制定潜在 计划 产品供应 及认 目标商的 可结 价格资格 果报认可 生产 部 现有供应商 分公司推荐 技术中心推荐 企业自荐 通过媒体收集 通过公司网页招录 其它途径 潜在供应商资源库 分公司（技术中心）初选潜在供应商合格评审小组按认可标准对潜在供应商进行资格认可 合格 分公司负责组织对资格认可合格的潜在供应商产品技术交底、技术/工艺评审、询价、报价 合格分公司负责组织技术/工艺评审，签定产品开发、试制协议合格分公司负责按生产件批准程序组织进行生产准备，实施生产件批准并组织比

21、价、定价 合格分公司确定潜在供应商是否为合格供应商 定期排除不合格 的潜在供应商 不合格 不合格 合格股份公司生产部向 合格供应商发放“配套许可证”分公司在合格供应商目录内实施日常采购业务分公司对供应商进行业绩考评并定期进行第二方认证 整改不合格不合格 整改合格 合格 确定结算价格、进行货款结算财务部将“产品配套许可证”发放 清单提交财务部第二章 潜在供应商资源信息库的建设及管理现有汽车零部件和生产用原辅材料供应商1千多家，品种上万种，其中零部件供应商约600家。股份公司三个分公司目前对供应商的管理基本上处于分散封闭的状况，没有建立起统一高效的供应商资源库信息系统，无法及时有效地实现供应商资源

22、信息的快速查询和信息共享。随着各项事业的快速发展以及中国加入WTO后汽车工业采购国际化、系统化、模块化进程的加快，现有的供应商资源管理手段已远不能适应日益激烈的汽车工业竞争的要求，建立股份公司统一高效、科学规范、功能适用的供应商资源库信息系统，利用因特网和现有局域网方便实用的用户界面和先进的信息技术，实现授权用户信息共享以及信息的快捷传递势在必行。供应商资源库信息系统可为领导决策、产品规划、开发试制、生产准备、质量改进、市场价格行情研究、现有供应商的优化及分类管理、潜在供应商资源的开发以及供应商的日常管理等工作提供科学高效的现代化管理手段，是一项基础性的工作。一、 潜在供应商资源库信息系统的构

23、成潜在供应商资源库信息系统的建立可分阶段实施，第一阶段应包括下面二个方面的内容：l 潜在供应商资源。l 合格供应商资源。 潜在供应商资源库分成汽车分公司、柴油发动机分公司、铸造分公司三个分库，各分库相对独立，但又形成一个有机的整体。内容包括供应商基本信息资料、产品性能参数、质量状况、国内外配套供货情况、价格信息、新产品开发情况等内容。潜在供应商资源库信息系统可实现以下功能：l 实现授权用户按供应商名称、代号、零件名称、产品图号（型号）、车型（机型）、地区的检索查询功能。潜在供应商资源库信息系统在内容和功能上满足第一阶段要求的前提下，先期将采用可刻录光盘作为载体，待总部与各分公司局域网联网后，将

24、进行第二阶段的工作，实现网上信息共享。在第二阶段将内容和功能逐步扩展和延伸，向供应商新产品开发信息、质量改进信息、价格信息、网上订货、信息沟通等方面扩展和延伸，并考虑与以后将实施的ERP项目接口。二、 潜在供应商资源库信息系统的输入 潜在供应商资源库是一个开放式的系统，该系统尽可能多地录入与相关的具有一定实力的国内外供应商资源信息。潜在供应商资源信息的来源主要有以下几个途径：a. 现有合格供应商；b. 相关部门、各分公司及有关人员推荐；c. 通过各种媒体收集的相关企业信息；d. 企业自荐；e. 通过在网页上公开招录而获取的相关企业信息；f. 其它途径。潜在供应商资源库供应商资源信息包括以下几个

25、方面的内容： 企业基本资料； 企业主要工艺设备、主要产品、生产能力； 质量体系认证情况； 新产品开发情况； 产品配套情况； 企业经营状况； 其它资料（企业主要生产设施、关键设备图片、认证证书、获奖证书复印件等）。三、 潜在供应商资源库的管理 潜在供应商资源库由生产部归口管理。潜在供应商资源库里的供应商分成四个层次： 潜在供应商； 合格潜在供应商； 合格供应商； 日常供货的合格供应商；潜在供应商按潜在供应商资格认可标准经资格认可合格后成为合格潜在供应商，合格潜在供应商经按生产件批准程序进行PPAP批准和比价后成为合格供应商。潜在供应商资源库的建设及管理见附录1潜在供应商资源信息库的建设及管理办法

26、。第三章 潜在供应商的资格认可潜在供应商必须经资格认可才能成为的合格潜在供应商。的合格潜在供应商才有可能进入的供应链。对潜在供应商的资格认可由生产部组织技术中心、分公司有关具备资格的人员成立潜在供应商资格认可小组进行。以后待条件成熟后可委托有资质和信誉的专业认证机构进行。对潜在供应商的资格认可主要从以下六个方面进行评价： 质量体系管理能力（500分）； 实物质量（200分）； 财务状况（100分）； 产品研发能力（200分）； 工艺保证能力（200分）； 交付服务能力（100分）； 特殊优势（不评分，作为参考）潜在供应商资格认可的详细标准见附录4潜在供应商资格认可标准。对潜在供应商资格的评审将

27、贯彻公开、公平、公正的原则。评审采取现场打分、定量评价的方式进行。资格认可小组组长和组员对评审结果的真实性、公正性承担责任。为保证评审的公正性，在资格认可小组返回并经对评审过程、评审程序进行审核后再将评审结果书面通知相应的潜在供应商，同时还将给潜在供应商提供一份“供应商资格认可小组违规违纪情况返馈表”，潜在供应商应公正、客观地填完此表后将其返回人力资源部，如果供应商资格认可小组成员有违规违纪行为，一经查实，将对责任人予以严肃处理并取消其供应商认证资格。根据评分结果确定潜在供应商是否成为的合格潜在供应商，合格潜在供应商由发放合格潜在供应商证明。潜在供应商资格认可合格标准：l 有下列情况之不能作为

28、供应商”的；l 凡两个以上方面的得分为零分的；1 凡评价得分一者，不能作为的合格潜在供应商：l 凡评价中出现“该企业800分的（允许无产品研发能力的为600分）。2 有下列情况之一者，必须经过改进并进一步评价后才能确定为的合格潜在供应商：l 凡评价得分1000分的（允许无产品研发能力的为800分）；l 除“产品研发能力外”，其它项有得零分的。3 没有以上情况且得分值1000分的，则潜在供应商资格认可合格。第四章 供应商的选择 对供应商的选择按供应商选择程序所规定的流程和步骤进行（见附录3供应商选择程序），各分公司根据新产品开发和现生产需要须新增供应商时从“潜在供应商资源库”中选择2至3家相关的

29、已经资格认可的合格潜在供应商，分公司经与合格潜在供应商进行技术交底后对其进行技术评审和工艺评审，经初步询价比价后确定是否对该供应商实施生产件批准（PPAP）。对进行PPAP的供应商由分公司确定PPAP要求及时间进度并与该供应商签定相关协议，对PPAP合格的供应商由分公司组织进行比价（独家供货的由分公司组织与供应商协商定价）后向生产部提交“协作配套许可证发放申请单”及相关资料，经审核并经经营/质量管理管理委员会批准后由生产部统一发放“产品协作配套许可证”， 财务部根据分公司提交的有关价格资料确定该产品的最终结算价格。以上步骤完成后该供应商即成为的合格供应商并由分公司纳入合格供应商目录实施日常采购

30、和管理。 在供应商的选择过程中，应充分体现“价格竞标、发挥存量、相对集中、服务质量优先”的采购管理基本原则。为满足分公司适应性产品快速开发等特殊情况下对协配件的紧急采购需要，供应商选择程序对几种特殊情况设置有紧急采购通道，经分公司总经理（或授权人）签字批准可临时从合格供应商目录以外的供应商中实施采购。对非特殊情况下的供应商的选择采购行为必须严格按采购控制程序和供应商选择程序的规定执行，否则财务部门将拒绝进行货款财务结算。供应商选择流程图如下：供应商选择流程图 现有供应商 分公司推荐 技术中心推荐 企业自荐 通过媒体收集 通过公司网页招录 其它途径 潜在供应商 资源库 资格认可 YES NO 合

31、格潜在供应商技术交底 技术/工艺评审 询价报价 YES NO 实施 生产件批准（PPAP） YES NO 比价/招标定价/协商定价 YES 纳入合格供应商目录 发放协作配套许可证 第五章 生产件批准（PPAP） 生产件批准（PPAP）是QS9000质量管理体系中一项非常重要的程序，是美国克莱斯勒、福特和通用三大汽车公司经多年广泛应用于汽车零部件生产批准和质量管理并被实践证明科学高效的手段。PPAP目前在我国已越来越多地被汽车及汽车零部件企业所采用并取得了较好的成效。PPAP与传统的生产准备方式有本质的区别。以前采用的生产准备方式存在着很多弊端，一个新的零部件从试制、试装到正式供货不仅周期长而且

32、质量问题多、质量不稳定，主机厂的装配线成了协配厂的产品试制阵地，协配厂未能很好地从产品的开发、试制、生产的各个环节对产品质量进行事先的预防和控制。据初步统计，的新产品投放市场后70%的质量问题为协配件的质量问题，这些问题对的新产品开发周期和新产品的市场竞争能力产生了极大的影响。而PPAP一个重要的思想就是在产品的开发、试制、生产之前就从产品的设计、生产工艺、潜在失效模式、关键特性、工序能力、生产设备、工装模具、检测能力、分供方等环节对产品质量保证能力和生产供货能力进行分析、预防和控制。PPAP不仅仅针对一个新的零部件的首次供货，而且在产品的设计、规范、材料、工艺更改以及生产条件、工艺、工装模具

33、、分供方等方面发生变化后也须根据相应的提交等级进行PPAP批准。 与以前传统的生产准备方式相比，PPAP对供应商不管是从质量保证能力还是工艺技术能力、生产管理水平和质量责任意识等方面均提出了更高的要求，同时也能从源头、从产品设计、试制、生产、交付的各个环节帮助作为供应商的协配厂控制产品质量并从中受益。对作为需方的主机厂来说，可缩短生产准备周期，把主要精力投入到主机的质量控制、生产能力提升和市场开拓等工作上来，使新产品一投放市场即能以稳定的质量迅速赢得用户的青睐，在激烈的市场竞争中立于不败之地，为供应商和主机厂同时取得满意的市场回报，实现“双赢”。 PPAP目前以形成一套规范化的流程并附有全部提

34、交资料的标准表格。的PPAP程序是在按照QS9000/PPAP所确定的原则结合的实际情况并借鉴Cummins多年来实施PPAP的成功经验的基础上编制的。在以后的实施过程中，和的供应商都存在着一个尽快转变传统观念和管理模式、适应新的更加科学的生产准备管理模式的问题，互相支持和配合，为了双方互利互惠的长远利益共同做好此项工作。第六章 协作配套许可证准入制度 协作配套许可证是供应商具有与正式配套资格的标志，是供应商与财务部进行货款结算的基本依据之一。协作配套许可证由各分公司定期或不定期提出发放申请并附“供应商资格认可合格证明”、“PPAP批准合格证明”及价格等其它必要资料，经经营/质量管理委员会讨论

35、批准后由生产部统一发放。 对协作配套许可证实行动态管理，许可证有效期三年，有效期满后由各分公司根据供应商日常业绩评价、第二方认证等情况提出是否重新发放许可证的申请，经经营/质量管理委员会讨论批准后由生产部统一发放。对不合格的供应商则不予发放许可证并取消其合格供应商资格。对现有供应商的相应产品则采取过渡办法，即不再进行资格认可和PPAP批准，而是由各分公司根据供应商日常业绩评价情况、第二方认证等情况提出是否发放许可证的申请，经经营/质量管理委员会讨论批准后由生产部统一发放。对不合格的现供应商各分公司要求其限期整改，若整改后仍达不到要求则不予发放许可证并逐步取消其供应商资格。对今后新的产品及新的供

36、应商将严格按供应商选择程序所规定的流程执行。协作配套许可证管理办法见附件7。第七章 采购管理第一节 采购业务管理 的采购业务由各分公司进行日常管理。各分公司根据和分公司的年度生产经营计划编制年度、季度、月度采购计划并与合格供应商目录内的供应商签订年度（或半年度）采购开口合同。分公司每月下旬向供应商提交下月要货计划（或采购订单）并提供后两个月的预要货计划。供应商按具体的期、量要求实行准时化（JIT）供货。分公司按双方签定的质量验收标准进行入库验收，对由于供应商的产品质量问题造成的损失由分公司按双方签定的质量赔偿协议书进行质量索赔。随着时机和条件的成熟，的进货检验将向供方延伸，通过供方对产品质量实

37、施有效控制，对产品质量稳定、质量保证体系完善并有效运行的供应商采取适当方式逐步实行免检程序。 的采购业务管理见附件2采购控制程序。第二节 采购管理绩效测评 对各分公司的采购管理绩效按管理绩效测评表采购管理系统（见附件13）实施定期的测评，目的旨在检验各分公司的采购管理流程是否通畅和有效并帮助各分公司发现存在的问题和不足之处并提出改进的办法和措施，使的采购体系和采购管理流程得到不断的改进和完善。 管理绩效测评表采购管理系统采用现场审核的方式以表格列项打分的形式共从十个方面60多个小项对分公司的采购管理绩效进行定量测评，从而能比较科学准确地判断日常采购管理的实效，及时发现采购管理过程中存在的问题并

38、有针对性地研究产生的原因及改进的办法，使的采购管理更加贴近实际、更加科学有效，不断提升采购管理的层次和企业的市场竞争能力。 第八章 协配件价格及财务结算管理第一节 价 格 管 理对协配件价格实行公司集中统一领导、分公司分级管理的体制。成立由公司主管领导、财务部和分公司领导及分公司生产、技术、采购、计划、销售等部门组成的价格领导小组作为的价格决策机构。财务部作为公司的价格管理职能部门，对协配件价格实行归口统一管理，分公司在各自的职责范围内开展价格管理工作。一协配件价格管理的基本原则 比质比价、公开竞价的原则； 相对稳定、市场调节的原则； 兼顾供需双方利益的原则；二协配件价格管理职责1 价格领导小

39、组的职责 贯彻落实国家的有关部门价格法律法规和方针政策； 研究确定的重大价格政策； 领导、协调公司的价格工作，审议批准公司的重大价格决策；2 财务部的职责 组织贯彻执行公司的价格政策； 制定公司各类价格的定价原则、调价方案并报公司价格领导小组审批后组织实施； 收集并研究各类产品的市场价格行情，为定价调价提供决策依据； 参与各类价格的定价和调价； 归口审定协配件的最终结算价格并以文件或“价格通知单”的形式通知有关部门执行； 建立价格数据库并负责及时维护更新； 定期对各分公司的价格执行情况进行检查和监督，协调价格执行过程中出现的各种问题；3 产品开发部门（技术中心） 主要总成、协配件设计目标价格的确定；4 分公司 技术部门提供协配件工艺路线清单、材料及工时消耗定额作为产品定价的依据； 技术部门收集并研究同类产品的市场价格行情，参与协配件采购价格建议方案的制定； 采购部门会同财务部门、技术部门提出协配件采购价格建议方案； 采购部门组织协配件的比质比价或招（议）标，与供应商进行价格谈判并签定价格协议；价格管理流程图 产品设计目标价格 工艺定额 分公司