企业经营管理制度(doc 74页).docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第118页 共82页六、企业管理、法制管理项目经理部管理办法为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，特制定此管理办法。项目经理部以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。项目经理部随工程中标而组建，随工程竣工而解体。一、项目经理部的组建1投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。组织部按照项目经理管理工作程序的要求确定项目经理部生产管理班子；企管部按工程项目名称给项目经理部命名，

2、有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。 2企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级，级别依次递减。项目评价分在95分以上的为一级项目经理部；在85分以上的为二级项目经理部；在75分以上的为三级项目经理部；在65分以上的为四级项目经理部；在65分以下的为五级项目经理部。3项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。除整体分包项目外，一级项目经理部编制40-45人，二级项目经理部编制35-40人，三级项目经理部编制30-35人，四级项目经理部编制2

3、5-30人，五级项目经理部15-25人。 4项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。二、项目经理部的机构设置和岗位定员(一)管理机构1三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。2三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。 (二)岗位设置 1项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。 2三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和主任工程师组成。 3三级(不

4、含三级)以下及整体分包项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。 4设立业务部门的设部门负责人，不设业务部门的设置业务主管岗位。 5项目经理部的业务管理岗位，按业务要求设置，可一人一岗，也可一人多岗。 6整体分包的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。 7项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工会管理办法执行。三、项目经理部人员的聘任 1项目经理由公司总经理聘任。 2项目副经理、三主任师由业务系统推荐，项目经理提名，按公司聘任程序实施。 3部门负责人(业务主管)由业务系统推荐，项目经理聘任。 4业务人员由业务系统推荐，项目经理聘用。 5必要的专业技术工

5、人在内部劳务市场或向社会招用。四、项目经理部人员配置 1项目经理部在定员编制范围内，根据实际需要自主动态配置人员。2富余人员退回业务系统，但应提前3天通知相应的业务系统。公司抽调项目经理部的人员亦应至少提前3天通知项目经理部。五、项目经理部与公司机关及公司内部其它单独核算单位的关系1与公司为隶属关系，项目经理部为公司一次性的工程项目管理组织，直属公司管理，业务上直接接受机关业务部门的指导、监督。 2与内部各市场为供需关系，内部市场按照项目经理部的人、财、物需求计划，提供资源保障。3与内部其它单独核算单位，围绕工程施工所发生的关系，均为总分包关系，通过总分包合同履行职责。六、项目经理部外部关系的

6、协调和处理1与业主：项目经理以公司总经理委托代理人的身份直接与业主建立工作与业务关系，参加公司与业主经济合同的洽谈和签订、工程结算等，接受业主的现场指导，并就现场随时发生的各种情况与业主办理经济签证、索赔及工期顺延等手续。 2与工程监理单位：项目经理部是被监督方，应自觉接受监督，主动配合。 3与当地街道办事处：主动建立关系，服从和尊重街道办事处的意见。 4与当地派出所：项目经理部进场后应及时将人员情况、工程性质向派出所汇报，并经常主动联系。5与环保、消防部门：在施工组织设计中有环保措施、消防平面布置图，并分别报本地区环保、消防部门批准，平时主动配合并接受各项检查与测定。七、项目经理部的解体 (

7、一)项目经理部解体的必要条件 1所承建的工程项目全部竣工并通过四方核验、质量监督管理部门备案。 2工程结算完成或具备结算条件并全部报结工作，各项手续完备。3债权债务清晰。 (二)项目经理部解体的实施1项目经理部在工程项目全部竣工核验通过后15日内向公司企业管理部提交项目经理部解体报告，同时向各业务系统工作委员会提交本部善后留用人员和解除上岗合同书人员名单。项目经理部解体报告由公司经理办公会批准后实施。 2项目经理部解体前要成立以项目经理为首的善后工作小组，其留用人员由技术、预算、财务、材料各一人组成。善后工作小组主要负责剩余材料、机具设备、办公用品的处理，工程结算及工程尾款的收取，清理债权债务

8、，技术、财务帐目等各种资料的整理和移交，以及解决与业主有关遗留事宜。3公司成立由总经济师牵头，各业务部门参加的项目经理部解体工作组，对解体的项目经理部，对口审查各种资料并做出评估。(三)项目经理部解体后的善后工作1工程保修、回访工作由公司施工管理部负责。项目经理部剩余材料由公司物资管理部按质定价，物资供应分公司回收。机具设备由公司设备管理部按相关规定执行，对外出售时，须经公司主管领导批准。 2项目经理部计算机的处理按信息化建设管理规定执行。其它办公用品由公司相关职能部门定价并回收。3善后留守小组应在三个月内完成工程结算款的收取、分包款的支付以及其它债权债务的处理。如有特殊情况，按公司规定实施。

9、八、项目经理部解体审计项目经理部解体时，公司审计部对其进行综合效益审计，解体审计应在项目经理部竣工结算后1个月内完成并形成书面审计报告，报公司总经理审批。九、经济责任追究根据审计结论，项目经理部出现亏损，首先用该项目的效益工薪总额弥补，弥补不足时，用项目经理部全部管理和业务人员的责任风险抵押金弥补直至抵押金全部扣除。并根据亏损原因和责任，追究有关人员的责任。业务系统化管理办法为进一步强化系统管理，使企业基础管理工作逐步适应现代企业制度的要求，根据集团项目管理体系文件规定和公司实际情况，特制定本办法。一、系统的组织机构 1公司建立业务系统管理委员会。主任由公司经理担任，三总师任付主任，成员由各系

10、统工作委员会主任组成。委员会下设办公室，日常工作由企业管理部负责，其部长兼任办公室主任。各业务系统工作委员会秘书长兼办公室工作人员。 2公司业务系统以职能部门为依托设立(按13个系统考虑)： (1)项目经理管理系统：主要包括职业项目经理和受聘项目经理人员，主管部门为组织和人力资源管理部。 (2)工程管理系统：主要包括工程管理、安全业务人员，主管部门为施工管理部。 (3)技术管理系统：主要包括施工技术、测量、试验、计量、环保、计算机业务人员，主管部门为技术管理部。 (4)质量管理系统：主要包括质量管理人员，主管部门为质量管理部。 (5)经营管理系统：主要包括预算、合同、承包、分配业务人员，主管部

11、门为经营管理部。 (6)物资管理系统：主要包括物资管理、采购等业务人员，主管部门为物资管理部。 (7)设备管理系统：主要包括机械、设备管理业务人员，主管部门为设备管理部。 (8)财务会计系统：主要包括财务管理、会计、出纳业务人员，主管部门为财会部。(9)人力资源管理系统：主要包括人事管理、劳动工资、职工保险、业务人员，主管部门为人力资源部。(10)计划统计系统：主要包括计划、统计人员，主管部门为施工管理部和经营管理部。(11)企业管理系统：主要包括企管、标准化管理和法制管理人员，主管部门为企业管理部。(12)行政保卫系统：主要包括行政管理、消防和保卫人员，主管部门为行政保卫部。(13)劳务管理

12、系统：主要包括劳务管理人员，主管部门为劳务管理部。3各业务系统成立工作委员会，由主任、副主任、秘书长等5-7人组成，并通过业务系统全体工作人员通过民主选举产生。属于多部门组成的系统工作，其工作委员会主任由公司分管领导但任，常务副主任由主管部门负责人担任。属于本部门专业系统工作委员会主任，由主管部门负责人担任。工作委员会原则上每年改选一次，凡因人员中途变化超过一半时，应及时增选。各系统工作委员会人员的变动要及时向公司系统管理委员会办公室报告。4各业务系统的人员聘任和管理程序： (1)各业务系统工作人员是以公司机关各专业业务归属所在部(室)为单位，定编定员定职为依据，通过自荐、推荐、招标选聘、岗位

13、竞举等方式。 (2)各业务系统工作人员的聘用、培训、考核、解聘按业务工作手册规定内容实施。 二、 职责和权限 1公司业务系统管理委员会主要履行以下职责： (1)制定公司业务系统化管理的规定、办法和制度，并负责组织实施。 (2)负责各业务系统的业务组织、协调、考核等工作，对工程项目管理进行宏观指导。 (3)协调业务系统的内外关系，仲裁有关争议和纠纷。(4)定期召开会议，研究解决业务系统化管理中的重大问题。 2各业务系统工作委员会主要行使以下职责： (1)制定本业务系统管理的实施细则、计划措施和管理制度，并负责组织实施。 (2)负责本系统业务人员的注册、业绩考核、业务培训、岗位资质及职称管理工作等

14、。 (3)负责本系统业务人员岗位风险抵押金的管理，完成公司业务系统委员会部署的工作。 (4)根据编制设岗标准，向项目经理部等用人单位推荐输送合格的系统业务人员。 (5)接收用人单位退回本系统业务人员并妥善安置。 (6)定期召开会议，研究解决本系统内的重要问题。 (7)维护本系统业务人员的合法权益，参与公司业务系统化管理的重大问题的决策。(8)接受公司的其它业务管理。 3各业务系统工作人员行使以下职责： (1)根据各业务系统管理的实施细则，全面负责岗位业务的管理，对上编制呈送报表和资料，对下行使业务指导权。 (2)严格遵守本系统的各项规章制度，积极参加机关和本业务系统内所组成的各项活动，全面完成

15、各项工作指标。 (3)根据工程项目经理部等基层各单位及业务系统管理制度和要求，全面负责系统的现场业务工作，及时、准确地上报业务报表及相关资料。 (4)严格执行聘任合同书、聘用合同书、上岗合同书和工作目标责任，基层系统业务人员还要向用人单位按时如数地缴纳责任抵押金，并自觉接受本系统民主管理委员会和用人单位的“双重考核”。 三、业务系统的管理与考核 1各业务系统在及时、全面完成本系统工作的同时，应积极、主动地履行其对相关业务系统的协作关系。 2业务系统管理的考核，由业务系统管理办公室负责牵头组织实施，对各业务系统实行年中、年末全面考核。考核分五部分按百分计算。 (1)子系统纵向业务工作质量考评20

16、分。各子系统按行政职责划分和协作分工完成情况先自我评定。 (2)业务协作考评15分。结合业务协作内容和要求，由相关的系统给予考核打分，按协作关系没有及时提供协作内容的，没完成一项扣5分。 (3)领导纵向考评20分。 (4)基层逆向考评20分。(5)公司系统管理委员会专项考核25分。3对各系统的考核工作，由办公室汇总后提交公司业务系统管理委员会审定，然后在城建一公司通讯上或以其它形式公布结果。 4对全年综合考评获首位或末位的，经公司系统管理委员会研究决定，可给予该系统工作委员会成员一次性2000-5000元奖励或处罚，对系统工作人员人均奖、罚按200元为标准。 四、系统业务工作人员的管理与考核1

17、业务系统人员同时受系统和使用单位的考核。每半年系统工作委员会牵头组织对系统人员履行岗位职责的考核并与用人单位考核相结合，以各50的比率得出总考核分，年终在各季考核的基础上进行综合考评，并与基层单位系统业务人员缴纳的岗位责任抵押金兑现直接挂钩，以保证各系统业务人员在各自岗位上，发挥其“服务员”、“监督员”、“信息员”的作用。 2在业务系统的考核中，应从定性、定量两方面进行考核，主要内容及标准如下： (1)定性考核(20分) 工作态度考核(10分)：能够按时参加本业务系统组织召开的各种会议并及时、较好地完成业务系统交办的各项工作者为满分，无故不到会者缺席一次扣1.5分。对业务系统交办的各项工作视其

18、完成质量、是否符合要求等酌情增减分。 业务素质考核(10分)：业务系统人员能否真正发挥其“服务员”、“监督员”、“信息员”的作用与其工作责任心、业务水平等密切相关。因此考核应与各单位的业务工作运行是否交圈，信息传递反馈是否及时，管理上是否有明显漏洞等相结合，由各业务系统自行掌握，进行综合考评。 (2)定量考核(80分)定量考核内容、标准及各项应得分由各系统依据本系统的业务工作内容和性质制定具体办法。 3用人单位对各业务系统人员的半年考核，按公司系统管理委员会安排实施。考核结果报公司系统管理委员会办公室备案。 4系统工作人员年度考核结果采取双挂钩方法： (1)用人单位对其考核结果可列入经济责任制

19、一并同本人效益岗位工资或承包兑现直接挂钩； (2)业务系统年度考核结果同本人抵押金挂钩，凡高于90分可作为评比先进的条件，低于80分的按其差额比例扣减抵押金，低于60分时解除系统聘用合同书，由人才市场按有关规定安置。 5业务系统人员如因主、客观条件造成难以正常工作时，应予以解聘。出现下列情况之一者，系统工作委员会应在一个月内完成解聘工作：(1)聘用期满，公司与业务人员终止劳动合同的； (2)因工作失职，造成公司重大经济损失时，除按公司有关规定承担相应的行政、经济责任外，经系统工作委员会决定可予以解聘； (3)连续两年考评未达到系统管理标准或年考评低于60分的； (4)因伤、病(经劳动鉴定委员会

20、鉴定)不能正常坚持工作； (5)本人辞职、被公司除名、开除及调离业务系统的人员。五、系统业务人员人才储备基金 1公司建立人才储备基金，各单位均按年度实发工资总额5上缴费用。 2人才储备基金由公司劳动人事管理部统一掌握使用，公司系统管理委员会办公室负责监督实施。人才储备基金的开支范围： (1)业务系统储备人员的岗位工资按公司有关工资管理文件执行。 (2)业务系统储备人员在未上岗期间的医药费等。 (3)业务系统储备人员所需的教育经费。 (4)其它需开支的费用。六、业务系统其他日常管理工作 1各业务系统的人员变化，应及时将其名单及单位、时间等基本情况报告公司系统管理委员会办公室和劳动人事管理部，年考

21、核人数均按办公室和劳动人事管理部认定的在岗人数为准。 2从非管理岗位进入业务系统工作人员必须坚持先试用考察，后视情况正式聘用，试用期不得少于三个月。各系统、各用人单位必须严格按考察、聘用、考核、解聘及内部流动的工作程序办事，用人单位凡是未按规定私自聘用跨系统人员，或未履行聘用手续而执行岗薪工资的，除限期改正，对情节严重的经公司系统管理委员会研究决定给予必要的行政或经济处罚。 3业务系统工作人员与系统、用人单位和公司人才市场管理职能部门工作中发生纠纷时，经双方协商未成时，可按以下原则处理： (1)用人单位和业务系统工作人员发生纠纷时，由本系统按规定调解。否则，由公司系统管理委员会主任或委托裁定。

22、 (2)各业务系统和用人单位之间发生纠纷时，由公司分管系统工作的领导调解，否则，由公司业务系统管理委员会主任或委托裁定。 (3)各业务系统、用人单位同人才市场管理职能部门发生纠纷时，由公司业务系统管理委员会主任裁定。以上裁定一经生效，双方必须执行，公司系统管理委员会办公室负责督促落实。 七、公司系统管理委员会办公室负责日常管理和本办法解释工作。项目管理经营工作协作程序(机 关)一、工程投标体系1信息决策阶段(1)投标部、市政工程承包部对工程信息初步论证后对需参与投标或重点公关的项目提出意见报投标领导小组长批准。(2)对需要带资施工、贷款、担保等附加特殊条件的工程，由投标部牵头进行论证。法律事务

23、部负责对甲方的资质、资信和承担法律责任的能力进行调查；财会部负责审查、核实甲方的偿还债务和融资能力，并对贷款担保及反担保提出意见。(3)投标部、市政工程承包部负责将各部门的调查核实结果汇总后编写投标意见，报公司投标领导小组或组长研究决策是否投标。2资格预审阶段(1)财会部负责提供开户银行、银行帐号、财务报表等资料。(2)设备管理部负责提供公司设备情况表。(3)人力资源部负责提供拟承担施工任务的管理人员情况。(4)企业管理部负责提供项目经理资质及去外阜投标的介绍信。(5)法律事务部负责开具法人委托书。(6)投标部、市政工程承包部负责组织甲方对公司施工现场及公司管理情况进行考察。(7)投标部、市政

24、工程承包部负责组织经营管理部、财会部等相关部门对招标方要求需事先签订的协议条款进行商定。(8)投标部、市政工程承包部汇总各部资料，填写投标资格预审表报送甲方。3工程投标阶段(1)投标部、市政工程承包部编制施工组织设计，重点工程的投标施组报公司总工程师审核把关。(2)投标部、市政工程承包部编制投标概算，报公司总经济师初审。(3)投标部、市政工程承包部整理投标辅助资料(质量部、企业管理部、财会部协助提供相关资料)。(4)财会部办理投标保函及投标保证金及贷款、担保手续。(5)投标部、市政工程承包部将投标书(施组、报价、辅助资料)报送分管领导及投标领导小组审批。(6)投标部、市政工程承包部报送标书。4

25、工程中标阶段(1)投标部、市政工程承包部在收到中标通知书后3个工作日内，将招标文件、中标通知书、投标概算、答疑资料、图纸、咨询协议、承诺书等相关资料原件移交经营管理部，以作为商订施工合同、编制施工预算、经济承包、工程结算等相关工作的依据。(2)投标部、市政工程承包部在收到中标通知书后3个工作日内，将中标通知书复印件送交施工管理、企业管理、组织、审计部，以便及时组织施工交底、现场准备和组建项目经理部。(3)投标部、市政工程承包部将咨询协议送交财会部及承担工程的项目经理部。(4)经营管理部牵头商谈并签订施工合同，并于3个工作日内传递给财会、项目核算、物管、施工管理部和项目经理部。(5)施工管理部办

26、理开工审批表中施工单位盖章手续。(6)对需先行施工的项目，由投标部、市政工程承包部牵头，经营管理部组织，及公司有关部门与甲方签订施工协议。(7)公司总经济师主持、经营管理部牵头组织，投标、市政工程承包部、施工管理、技术、质量、劳人、劳务、企管、物资、设备、财会、项目核算部、项目经理部相关领导进行合同交底。(8)施工管理部牵头，投标部、市政工程承包部协助，组织项目经理部入场，并根据需要安排开工的相关仪式。二、项目经理部组织体系1项目经理部的成立(1)企业管理部接到中标通知书或投标部的通知3个工作日内，就是否成立项目经理部及拟成立项目经理部的名称、项目级别、定员编制意见上报公司总经理审定。(2)总

27、经理同意后提交办公会讨论通过，并于3个工作日内由公司总经济师主持、企业管理部牵头组织投标、施工管理、经营预算、项目核算、技术、质量、人力资源、劳务、物资、设备、财会、项目经理部相关领导进行组建说明。(3)企业管理部在5个工作日内起草成立项目经理部文件报经理办公室呈总经理签发。(4)组织人事部门按干部管理程序拟定项目经理部领导班子成员并提交党委会讨论。(5)人力资源部按编制定员总量和项目经理要求，按公司系统管理办法规定协调各业务系统配备项目管理人员。2项目经理部的解体(1)项目经理部解体的实施项目经理部在工程项目全部竣工核验通过后15个工作日内向公司企业管理部提交项目经理部解体报告，同时向各业务

28、系统工作委员会提交本部善后留用人员和解除岗位协议书人员名单。项目经理部解体报告由公司经理办公会批准后实施。项目经理部解体前要成立以项目经理为首的善后工作小组，其留用人员由技术、预算、财务、材料各一人组成。善后工作小组主要负责剩余材料、机具设备、办公用品的处理，工程结算款的收取，清理债权债务，技术、财务帐目等各种资料的整理和移交，以及解决与业主有关遗留事宜。公司成立由总经济师牵头，各业务部门参加的项目经理部解体工作组，进驻解体单位，对口审查各种资料并做出评估。(2)项目经理部解体后的善后工作工程保修、回访工作由公司施工管理部负责。项目经理部剩余材料、机具设备由公司物资管理部按质定价，物资供应分公

29、司回收。对外出售时，须经公司主管领导批准。项目经理部计算机及其它办公用品由公司相关职能部门定价并回收。善后留守小组应在三个月内完成工程结算款的收取、分包款的支付以及其它债权债务的处理。三、项目经济承包责任制体系1编制施工预算经营管理部接到投标部移交的工程图纸后，根据集团内部定额负责编制工程施工预算(6万平方米之内工程在一个月内完成，6万平方米以上工程在二个月之内完成，并在20个工作日内完成审核工作。特殊工程或有特定施工工艺要求的项目，需要项目经理部技术部提供详细施工方案)。施工预算传递给项目核算部、物管部、项目经理部。2提出项目承包方案并进行论证经营管理部根据确定的施工预算，进行两算对比，提出

30、项目承包方案及技术经济考核指标会签单，审核工作完成10个工作日内组织公司相关部门就工期、工程质量、制造成本、工程竣工结算、工程款回收等指标予以确定，进行方案论证。经营管理部汇总报总经济师初审后，提请总经理审批。3组织签定项目经济承包责任书通过承包方案论证7个工作日内，经营管理部负责起草并组织签定项目承包责任书。签订后负责将承包责任书传递给公司财会、项目核算、审计、物管部、项目经理部。4项目工薪的确定和核发(1)经营管理部根据项目的规模、定员编制、岗位设置及工期确定项目的计划工薪总额，以作为项目管理人员岗位工薪的最高控制限额，并传递给项目核算部、财会部。(2)经营管理部按公司文件规定标准，预核项

31、目(分公司)人员当月工薪总额，转公司项目核算部、财会部、项目经理部(分公司)进入当月(季)成本。(3)经营管理部根据财会部按月提供的项目上缴公司费用表及统计完成产值情况，按照公司工资管理核算规定核定项目(分公司)月(季)实际应发基本工薪，填写单位工资核发表传递给财会部、项目经理部(分公司)。(4)季(年)度根据项目核算部提供成本核实结果，经营管理部对项目基本工薪进行平衡发放和核发效益工薪的预发部分。5工程、劳务分包(1)工程、劳务分包招标经营管理部牵头，施工、技术、物资、设备、质量、企管、法律事务、劳务、财会部和项目经理部参与，按集团项目管理体系文件和公司规定进行工程、劳务分包招标。(2)签订

32、分包合同书。根据招标定标结果，经营管理部按公司相关规定牵头起草并组织签定工程、劳务分包合同。分包合同传递给施工、财务管理、技术、质量、劳务等相关管理部门。6工程、劳务分包预(结)算(1)项目经理部填写工程、劳务分包预结算审批表及预算书，报公司经营管理部。(2)经营管理部组织公司施工管理、劳务、质量部进行会签审定。(3)经营管理部根据分包合同的约定和会签审定结果，审核分包工程或劳务工程量的计量和预算书，办理工程预(结)算并传递给财会部和项目经理部、分包单位，以作为付款和最终结算的依据。(4)经营管理部、项目经理部分别建立工程、劳务分包预结算台帐，作为分包结算控制依据。7工程洽商、索赔和竣工结算(

33、1)项目经理部按照合同约定及公司的管理规定，负责工程洽商、索赔的资料的整理、编制工作，并取得业主的签证。工程竣工验收后，项目经理部应在15个工作日内向公司经营管理部提交工程竣工结算方案。(2)经营管理部负责对项目经理部商定竣工结算方案。特殊工程结算由经营管理部组织项目经理部和公司财会、物资、法律事务等相关部门审查并确定结算方案报业主方。(3)经营管理部负责指导、督促、协助项目经理部办理竣工结算。当业主对结算不予确认或双方发生争议协商不成时，可由经营管理部牵头组织，与业主协调或请求政府造价管理部门调解(必要时公司财务、物资、法律事务部参与)，否则按合同约定的争议解决的方式处理。(4)项目经理部或

34、公司接到业主方审核批复的结算书后5个工作日内，经营管理部负责将结算资料复印件传递给公司财会部、审计部、项目核算部。8项目制造成本承包指标的调整(1)工程竣工结算后，根据公司经济承包责任制实施办法的规定，经营管理部按照公司物资供应分公司与项目经理部的三材结算等相关资料对承包指标的部分费用进行调整。(2)调整项目较多且数额超过100万元以上时，经营管理部组织物资、施工、技术、财会、设备等相关部门集体讨论审核。公司总经济师对审核意见初审后报请公司总经理审批。(3)经营管理部将调整后的承包指标书面通知公司财会部、项目核算部、审计部。9项目经济承包责任制的考核(1)工程竣工结算完成后，审计部组织对项目进

35、行终结审计。审计报告传递给经营预算、财会、项目核算部。(2)经营管理部牵头组织公司施工、质量、财会、项目核算等相关部门对项目承包的各项经济技术指标进行考核，填写项目承包经济技术指标考核表。根据审计结果及指标考核结果，核发项目效益工薪。承包奖罚提出具体意见报公司总经济师初审后，由公司总经理审批或提交经理办公会讨论通过。(3)经营管理部将初步考核奖罚结果，书面通知财会部作有关财务处理。(4)项目工程款全额回收后，公司财会部、审计部向经营管理部提供项目工程款回收、上交公司利费表和新增财务及成本费用情况。经营部认定项目最终效益成果，实施超额兑现奖励或处罚。10资料的归档(1)经营管理部对项目经济承包责

36、任制考核及奖罚情况进行统计，上报公司总经济师、总会计师、总经理。(2)项目审计完结后，经营管理部将项目的施工合同、分包合同、工程(劳务)分包预结算审批表、工程竣工结算等相关资料整理交经理办公室综合档案室归档。四、财务管理体系 1成本管理 (1)成本设计投标部、市政工程承包部在工程中标后7个工作日内将中标通知书、中标概算提供给项目核算部。 经营管理部在工程项目中标后将工程承包合同、内部承包预算、项目承包责任书、分包合同提供给项目核算部。 物资管理部在工程中标后将针对中标工程的材料供应管理办法、材料供应价格情况提供给项目核算部。 设备管理部在工程中标后将针对中标工程的机具配备及租赁价格情况提供给项

37、目核算部。 技术部在工程中标后将工程项目的施工组织设计提供给项目核算部。 项目核算部在接到上述资料后汇同项目经理部一起在30个工作日内完成项目工程的成本设计工作，经项目经理、项目三总师汇签后报送经营部、财会部各一份。 (2)模拟总成本核算 经营管理部于次月将本月各项目内部、外部产值报表，已批增减帐，已报未批、未报增减帐、差价、索赔情况报表，已审定(未审定)内部承包增减预算(制造成本)情况提供给项目核算部。 物资管理部于次月将本月各项目材料消耗月统计表提供给项目核算部。 设备管理部于次月将本月各项目机具台班租赁费消耗月统计表提供给项目核算部。 财会部于次月将本月机关管理费用、财务费用、各项目内部

38、贷款情况月统计表、各项目上转月度实际成本表提供给项目核算部。 项目核算部在接到上述资料后对机关管理费用、财务费用进行分摊、分解，在每月末10个工作日前完成模拟总成本核算，模拟总成本汇总表经总会计师签字后报送经营管理部、财会部各一份，报总经理一份。 (3)成本核实 成本核实小组成员由经营管理部预算主管人员、统计主管人员、物资管理部材料消耗主管人员、设备管理部设备调配主管人员、项目核算部主管人员组成。 每月5日开始对重点项目进行抽查核实。每季度末次月15日开始对各项目工程进行成本核实。 对外埠工程，成本核实小组每半年进行一次成本效益核实。 相关部门要安排好本部业务工作，保证成本核实小组成员的相对固

39、定及时间保障。 项目核算部负责各项目成本核实结果的分析汇总，并于核实完后7日内将核实汇总表报总经理、总会计师各一份，报财会部一份。 (4)成本考核分析 经营管理部在项目工程结算工作完成后10个工作日内将结算书、项目已报产值、已完未报产值、项目制造成本承包调整报表提供给项目核算部。 项目核算部在10个工作日内完成项目工程的预算成本、实际成本的分析对比，完成模拟总成本的分析汇总，并将成本分析、模拟总成本表报送总经理、总会计师各一份，报经营管理部、财会部、审计部、投标部各一份。2资金及会计核算管理 (1)各职能部室向财会部提供资料要求 投标部按季提供投标信息，以便财会部对投标工程提供相关信息资料。承

40、诺带资施工及担保工程的协议或会议纪要，在协议生效后5个工作日内提供。带资施工工程要提供文字性资料以便财会部统筹资金使用。各种咨询协议，在协议生效5个工作日内提供。 经营管理部 承包责任状及其承包增减变更，在责任状签订及发生变更后5日内提供。 施工承包合同、分包单位合同(包括工程施工中发生的变更协议)。在合同签定5个工作日内提供。 工程决算书，在建设单位审批后10个工作日内提供。 中标概算、项目承包施工预算，在承包责任状签订后5个工作日内。 工程统计报表，包括：上报甲方完成工作量统计表、内部产值统计报表。将内部产值与外部产值进行比较，确定项目承包费用额度，以此作为项目拨款的依据。次月5个工作日前

41、提供。 工资核定单，次月5日前提供；工资核发单于每月30日前提供。 项目效益超额兑现情况表，项目承包考核兑现经办公会研究决定后3个工作日内提供，由财务挂帐反映。 每半年核对一次承包抵押金。 施工管理部 公司月、季、年度施工生产计划表，于次月5日内、季末次月15日内、下年度2月中旬分别提供。 审计部项目审计结果汇总表，每半年提供一次。审计报告复印件，在领导签阅后5个工作日内提供。 设备管理部 依据公司年度设备资产购置计划，提供月事实情况。 依据公司年度大修理计划表，按月提供基层单位大修理计划。 每季度末25个工作日之前提供公司计提固定资产折旧大修明细表。 购置设备合同，在合同生效后3个工作日内提

42、供。报废设备批复。车辆养路费、保养费分割明细。设备大修开支情况统计表，每季度末10个工作日内提供。 项目核算部 提供季度成本核实汇总表，按月度、季度提供。 各项目完成产值模拟总成本表，按季度提供。 成本分析报告，按季度提供。工程项目成本设计资料。企业管理部提供企业注册登记项目发生变更的资料复印件。 法律事务部 诉讼案件统计表，每季度提供一次。 提供提起法律诉讼的工程项目裁决书等资料复印件，在诉讼判定10个工作日内提供。 组织参与重点工程签订的还款协议，于协议签订5个工作日内提供。 物资管理部 购买商品混凝土周转材料的采购合同及委托加工合同，在合同签订10日内提供。 物资供应分公司 每月月底前需

43、向财会部提交下月材料采购计划，包括数量、材料名称、金额等。 每月30日前提供下月资金使用计划。 (2)财会部向各职能部室提供资料 向经营管理部提供项目超额利润上缴证明、年度机关承包费用开支统计表、按月提供基层单位上缴利费总额，以此作为核定工资的依据。 每季度末向经理办公室、企业管理部、审计部及公司有关领导提供会计报表。在年度决算审计后10个工作日内向经理办公室、投标部提供年度财务决算报表(资产负债表、损益表)。 项目决算后一个月内向项目核算部、审计部提供已竣已结工程财务成果清算表。每月末向经理办公室提供拖欠工程款催收情况。 次月5日内向项目成本核算部提供上月公司管理费用、财务费用情况及结转成本

44、表。(3)参与涉及公司管理办法制定和责任制、经济合同、还款协议签订等工作。五、项目审计体系(一)工程竣工效益审计1投标部、市政工程承包部：向审计部提供项目中标通知书(复印件)；提供该项目是否负标中标、是否让利、带资施工、利息如何支付、咨询费何方负担等涉及项目效益问题的具体情况说明或政策性调整资料。2经营管理部：按月提供全公司工程统计报表；已竣已结项目结算情况统计表；工程项目竣工效益审计或项目经理离任审计前，按审计项目提供该项目应报工作量、已报工作量、已完未报工作量 、不报量项目、数额及应上缴两税一费比率；随时提供已签定工程项目管理经济承包合同。3项目核算部：提供季度成本核实汇总表；提供审计项目

45、的竣工成本分析结果。4财会部：提供公司季度会计报表；按审计项目提供该审计项目财务成果清算表；重点反映项目应交公司利润、各项费用、两税一费数额，已交数额，欠交数额以及项目是否带资施工、工程带资数额、应收利息数、已收利息数、预计应收帐款利息发生数等实际情况。公司成立审计领导小组，审计部牵头，成员由经营管理部、财会部、成本核算部等部门有关人员组成，实施项目审计。审计部必要时安排所需人员参与现场审计工作。审计小组成员按照审计工作要求进行审核并随时提供审计所需要的其他数据资料。(二)离任审计项目经理离任时，组织部书面通知审计部。审计小组召集离、接任双方项目经理及有关业务人员，布置离任审计具体工作，按照离任时点，全面盘点核查，确认收入和支出。相关业务部门提供与工程竣工效益审计要求基本一致的基础资料，项目经理部提供审计文件规定的有关资料，离任项目经理提供述职报告。(三)其他审计审计部牵头组织开展专项审计、后续审计、下属单位合并、分立、解体的经营责任审计及重大经济事项或经济案