人力资源管理咨询实务.docx

《人力资源管理咨询实务.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理咨询实务.docx（93页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企业管理咨询师企业管理咨询师实战教材实战教材人力资源管理咨询实务人力资源管理咨询实务北大纵横北大纵横目目录录丛书序丛书序.错误！未定义书签。错误！未定义书签。前言前言.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第一部分第一部分人力资源管理咨询总论人力资源管理咨询总论.4第一章第一章人力资源管理咨询的目的和意义人力资源管理咨询的目的和意义.4第一节第一节人力资源管理咨询绝对现场人力资源管理咨询绝对现场.4第二节第二节人力资源管理咨询的作用人力资源管理咨询的作用.10第二章第二章中小企业人力资源管理咨询中小企业人力资源管理咨询.20第一节第一节中小企业人力资源管理特点中小企业人力资源管理特点.20第二节

2、第二节中小企业人力资源管理的典型问题中小企业人力资源管理的典型问题.24第三节第三节中小企业人力资源管理咨询经验中小企业人力资源管理咨询经验.35第三章第三章国有企业人力资源管理咨询国有企业人力资源管理咨询.37第一节第一节国有企业人力资源管理特点国有企业人力资源管理特点.37第二节第二节国有企业人力资源管理典型问题国有企业人力资源管理典型问题.41第三节第三节国有企业人力资源管理咨询经验国有企业人力资源管理咨询经验.59第四章第四章高科技企业人力资源管理咨询高科技企业人力资源管理咨询.62第一节第一节高科技企业人力资源管理特点高科技企业人力资源管理特点.62第二节第二节高科技企业人力资源管理

3、的典型问题高科技企业人力资源管理的典型问题.69第三节第三节高科技企业人力资源管理咨询经验高科技企业人力资源管理咨询经验.76第二部分第二部分人力资源管理咨询程序人力资源管理咨询程序.78第五章第五章项目初期项目初期.79第六章第六章项目中期项目中期.91第一节第一节客户介绍情况客户介绍情况.91第二节第二节二手资料收集与消化二手资料收集与消化.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第三节第三节访谈与问卷调查访谈与问卷调查.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第四节第四节人力资源管理诊断与建议报告人力资源管理诊断与建议报告.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第五节第五节人力资源管理方案与制度的

4、编制人力资源管理方案与制度的编制.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第七章第七章项目尾期项目尾期.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第一节第一节方案提交与培训方案提交与培训.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第二节第二节方案实施准备方案实施准备.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第三节第三节方案实施方案实施.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第四节第四节变革管理变革管理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第三部分第三部分人力资源管理咨询的典型方法人力资源管理咨询的典型方法.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第八章第八章工作分析工作分析.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第一节第

5、一节工作分析的发展工作分析的发展.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第二节第二节工作分析的方法工作分析的方法.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第三节第三节工作分析的一般程序工作分析的一般程序.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第九章第九章薪酬体系设计薪酬体系设计.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第一节第一节薪酬体系设计思路薪酬体系设计思路.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第二节第二节薪酬体系设计工具薪酬体系设计工具.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第三节第三节岗位评价实例岗位评价实例.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十章第十章考评体系设计考评体系设计.错误！未定义书签

6、。错误！未定义书签。第一节第一节考评体系设计思路考评体系设计思路.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第二节第二节考评考评主体设计主体设计.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第三节第三节考评内容设计考评内容设计.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第四部分第四部分人力资源管理咨询全景案例人力资源管理咨询全景案例.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十一章第十一章项目建议书项目建议书.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十二章第十二章内部信息收集内部信息收集.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第一节第一节内部访谈内部访谈.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第二节第二节问卷调查问卷调查.

7、错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十三章第十三章人力资源管理诊断报告人力资源管理诊断报告.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第一节第一节综述综述.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第二节第二节规划与招聘诊断规划与招聘诊断.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第三节第三节培训与发展诊断培训与发展诊断.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第四节第四节考核诊断考核诊断.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第五节第五节薪酬诊断薪酬诊断.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第六节第六节人力资源管理建议人力资源管理建议.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十四章第十四章人力资源管理制度人力资源管

8、理制度.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第一节第一节招聘制度招聘制度.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第二节第二节培训制度培训制度.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第三节第三节考评制度考评制度.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第四节第四节员工职业发展制度员工职业发展制度.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第五节第五节薪酬制度薪酬制度.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十五章第十五章职务说明书职务说明书.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第一节第一节总经理总经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第二节第二节生产副总经理生产副总经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。

9、第三节第三节行政副总经理行政副总经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第四节第四节技术副总经理技术副总经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第五节第五节总经理助理总经理助理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第六节第六节总经理办公室主任总经理办公室主任.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第七节第七节行政部经理行政部经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第八节第八节财务部经理财务部经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第九节第九节人力资源部经理人力资源部经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十节第十节营销部经理营销部经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十一节第十

10、一节技术开发部经理技术开发部经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十二节第十二节技术发展部经理技术发展部经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十三节第十三节质量管理部经理质量管理部经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十四节第十四节生产中心经理生产中心经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十五节第十五节采购部经理采购部经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十六章第十六章关键岗位考核指标关键岗位考核指标.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第一节第一节总经理总经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第二节第二节生产副总经理生产副总经理.错误！未定义书签。错误！未定

11、义书签。第三节第三节行政副总经理行政副总经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第四节第四节技术副总经理技术副总经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第五节第五节总经理助理总经理助理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第六节第六节总经理办公室主任总经理办公室主任.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第七节第七节行政部经理行政部经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第八节第八节财务部经理财务部经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第九节第九节人力资源部经理人力资源部经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十节第十节营销部经理营销部经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十

12、一节第十一节技术开发部经理技术开发部经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十二节第十二节技术发展部经理技术发展部经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十三节第十三节质量管理部经理质量管理部经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十四节第十四节生产中心经理生产中心经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第十五节第十五节采购部经理采购部经理.错误！未定义书签。错误！未定义书签。第一部分人力资源管理咨询总论本部分将通过对人力资源管理咨询项目丰富经验加以总结，在此基础上对我国管理咨询市场上目前人力资源管理咨询项目的特征进行阐述：第一章首先从一个具体的人力资源管理咨询项目引入，总体介绍

13、了我国的企业或其他组织的人力资源管理现状，遇到的人力资源管理问题以及寻求人力资源管理咨询的目的，通过人力资源管理咨询达到的结果给组织发展的意义。第二章具体介绍中小企业企业或组织人力资源管理咨询项目的特点，内容包括中小企业的人力资源管理现状、问题总结以及人力资源管理咨询项目经验总结。第三章具体介绍国有企业或组织人力资源管理咨询项目的特点，内容包括国有企业的人力资源管理现状、问题总结以及人力资源管理咨询项目经验总结。第四则从高科技企业组织的角度来阐述相应的人力资源管理咨询项目的特点，内容包括中小企业的人力资源管理现状、问题总结以及人力资源管理咨询项目经验总结。第一章人力资源管理咨询的目的和意义第一

14、节人力资源管理咨询绝对现场一、人力资源管理咨询绝对现场2001 年 6 月 15 日下午 2 点，南方某经济特区的一个上市公司的会议室里，高层领导正在举行一个会议，这是人力资源管理咨询项目的诊断和建议报告汇报会。一个星期以前各位参会者收到会议通知，会议预定时间 2 个小时。40 多平米的会议室里，会议圆桌的一边依次坐着办公室主任刘先生、董事会秘书陈先生、副总经理刘先生、总经理范先生、副总经理戚女士。对面是北大纵横人力资源管理咨询项目组的 5 位同事，包括 1 位项目助理和 3 位咨询顾问，一位项目经理。与会者都准备的比较充分，笔记本打开，随时准备记录，两位副总也带上了眼镜。会议桌弧形正前方荧幕

15、上是数字投影仪投射过来的幻灯片（图 1-1），项目经理站立在弧形桌边，右手拿着激光笔，左手准备控制笔记本电脑进行幻灯片放映。xxxxxxxx股份有限公司股份有限公司人力资源管理诊断与建议报告人力资源管理诊断与建议报告二零零一年六月图 1-1项目经理是会议的汇报者，打开第一页，他显得有些激动，毕竟从项目组入住企业开始，近 20 天辛勤劳动的结果可以展示给客户。他也格外精神，跟过去的汇报一样，他照例中午洗了个澡，深蓝色领带在白色衬衫和深蓝色西装之间衬托出职业咨询师的风格，看上去似乎对着装颇有研究。实际上他更自信，因为汇报中的主要内容已经在两天前跟主要领导有过沟通。简短全面的回顾了这么多天我们的工作

16、内容后（图 1-2），项目经理带领大家进入正题。项目进程项目进程05/29-06/0306/04-06/0806/09-06/1006/11-06/14资料搜集、消化内部研讨外部调研内部研讨建议报告汇报资料收集阶段资料收集阶段员工访谈：18人次；中层访谈：20人次；高层（包括下属公司）访谈：6人次，电话访谈：12人次；外部访谈：4人次撰写报告撰写报告个别访谈：5人次；外部访谈：3人次汇报汇报06/15个别访谈撰写报告06/14报告形成内部汇报员工访谈资料搜集外部调研图 1-2他先介绍本次汇报的主要内容结构安排（图 1-3），以及大致所需要的时间。解决方案解决方案导读导读根源探究根源探究问题呈现

17、问题呈现综述综述总部总部A公司A公司B公司B公司C公司C公司D公司D公司图 1-3由于这家公司包括两家子公司和两家分公司，第一部分问题呈现的结构安排很自然，报告的内容是按照提出问题事实现象，然后做出原因分析后，再提出解决建议的思路进行的。第一部分的问题提出是通过项目组掌握的大量的员工访谈结果和调查表统计分析以及公司文字等资料得到的。第二部分的根源探究和第三部分的解决方案则是项目组知识的结晶。在根源探究介绍到最后部分，项目经理对分析的问题进行了总结（图 1-4），总结：目前人力资源管理急待解决三大矛盾总结：目前人力资源管理急待解决三大矛盾激励与贡献大小不匹配激励与贡献大小不匹配发展战略与人力资源

18、管发展战略与人力资源管理不匹配理不匹配个人的贡献、能力和努力程度没有通过报酬等激励措施合理体现出来人力资源管理没有与公司发展的战略目标充分结合完善考核激励完善考核激励体系体系人力资源规划人力资源规划公司发展与员工发展不公司发展与员工发展不匹配匹配公司不断发展，员工自身却进步较慢加强培训与职加强培训与职业生涯规划业生涯规划矛盾矛盾表现表现解决方案解决方案图 1-4“实际上我们公司的人力资源管理继续解决三个主要矛盾：发展战略与人力资源管理的不匹配、激励与贡献大小的不匹配、公司发展与员工发展的不匹配”。他对每一个矛盾进行着充分的解释，并不时的翻回问题呈现部分，比如在讲解“公司发展与员工发展不匹配”的

19、矛盾中，其中公司现有的职称评定体系不够合理，而且职称体系在工资体系中体现又不尽合理，导致公司的激励不足，有许多员工也感到像已经发展到尽头似的（图 1-5）。内在激励：手段缺乏且标准不合理；其中职称评定过内在激励：手段缺乏且标准不合理；其中职称评定过于重视进厂时的学历，员工抱怨较多于重视进厂时的学历，员工抱怨较多参与管理参与管理决策权决策权承担更大的责任承担更大的责任升迁机会升迁机会涉外机会涉外机会挑战性的工作挑战性的工作领导肯定/社会认可领导肯定/社会认可各种荣誉各种荣誉内在激励方式内在激励方式内在激励方式内在激励方式“我是进修大专文凭，公司不认”“在A，是高学历，而不是高能力”“我们老员工，

20、工资要封顶，晋升几乎不可能”“领导连一句肯定的话也没有，干的很没劲”“优秀员工选举效果很好，可是也有排队现象”A公司现状公司现状资料来源：访谈与分析虽然存在技术职称和管理系列，但是由于对员工入厂时的学历过于重视，缺少对员工后期技能的考虑，员工很难在职称上有所发展，很难由此获得激励员工的发展只能体现在本类中的升级，但是许多员工已经升到最高，看不到发展的希望。晋升机会：职称评定晋升机会：职称评定图 1-5时间在悄悄流逝，两个小时的会议，项目组提出的问题和分析、解决方案都在充分讨论后得到了确认，在介绍了下一步的工作计划后会议结束（图 1-6）。下一阶段工作计划下一阶段工作计划提出培训需求修改、提交人

21、力资源管理报告针对报告内容，基于客户需求进行培训7月22日-7月28日各单位负责人及部分中层通知有关人员考核指标研讨编写考核制度，员工手册7月15日-7月21日各人力资源管理部门负责人通知有关人员培训的培训编写培训制度、职业生涯指导报告7月8日-7月14日各人力资源管理部门负责人与高管研讨工资结构招聘培训编写招聘制度工资结构研讨6月24日-6月30日待定视选用方法确定岗位评价培训编写岗位评价报告、薪酬制度7月1日-7月7日人力资源部门负责人及总部所有人员、下属单位部门经理以上人员提前通知有关人员参加职务说明书培训发放、收集、修改职务说明书6月16日-6月23日客户参加人员需客户配合北大纵横项目

22、组工作内容时间时间图 1-6在公司总经理真诚的高度评价之后，项目组一行感到胜利的曙光就在眼前了。7 月 25日，针对上次汇报的建议方案细化后的可执行的制度正式出台，其中凝结了项目组内部以及与客户的无数次交流所得。上午 9 点，项目经理将装订整齐的报告交给客户的项目负责人。报告包括：岗位说明书、岗位评价指导书、薪酬制度、考核制度、业绩合同管理办法、关键岗位考核指标、招聘制度、培训制度、员工职业生涯管理制度、职务评审制度、员工手册。在向客户简介了大概内容后比如职务评审制度就解决了上图中存在的问题项目经理与客户方项目负责人商定了针对提交方案的操作培训时间，8 月 10 日项目项目组带着客户高度评价从

23、南国回到了北京。二、企业需要人力资源管理咨询其实上面的示例中公司领导层也是第一次接触人力资源管理咨询，当时项目洽谈人员在与这家公司的交流中，体会到领导人的苦恼，下属几个公司人员收入不均，即使收入较高的某个子公司员工也是工作积极性不足，公司人力资源依然像公司上市之前那样，没有专业的人力资源管理人员，股份公司总部负责人事工作的办公室仍然停留在给员工办理保险、档案关系管理方面，许多人力资源管理不善带来的问题引起了领导对人力资源管理的高度重视，于是试探着找管理咨询来解决问题。“比如招聘中存在办公室某岗位缺人，两年还招聘不到的现象等”那位开始洽谈项目的副总苦恼的说。后来项目组了解到，公司在招聘的时候，负

24、责招聘的人整个招聘过程与用人部门没有联系，所以招聘后发现不符合用人部门要求。人力资源管理方面的问题正越来越多的影响着企业管理，企业管理者和员工个人都对人力资源管理给予越来越多的关注。北大纵横管理咨询公司总经理王璞先生在中国人力资源网专家问答栏目中遇到各种各样的问题，其中人力资源管理方面的问题就几乎涉及到了人力资源管理的每个细节，如：1.如何改变位低权轻责任大的状况?我们公司是一家处于发展阶段的民营高科技企业，目前公司的重点是研制产品和开拓市场。对于人力资源这块，老总似乎没有足够的重视。现在公司内部管理较混乱，各项制度都不完善。做人力资源的只有我一人，什么事情都要我去考虑，员工们有事就来找我，而

25、我什么也做不了主，给我的权限就那么大。可是一旦出问题了，承担责任的只有我。我真觉得很不公平，也不甘心。请问，我该如何做，才能改变这种现象？2.怎样建立考核系统？我现在在一家管理咨询公司上班，主要是实习接触阶段，毕业才 1 年。但现在由于公司人力资源主管由于一些原因离开公司了，老总就让我来主管这方面的工作，对我来说是一个考验，我以前没有做过这样的工作，而且公司里每个人都是专家。请问我该从何下手才能做到新官上任三把火，把他们给压住？谢谢您！3.创业型企业如何管理？我是一家生产高科技医疗器械的企业人事行政经理，公司开创只有半年，但是因为公司是由 5 个人一起创办的，这 5 个人有人当总经理，而其他人

26、明显表现出不服，所以现在管理上经常会出许多问题，经常会把矛盾和责任推到我身上，还喜欢无中生有，背后中伤我，而我做的一切都是以工作为重，我真不知道应该如何做好工作？如何处理这种复杂的人员关系？4.如何实施关键绩效指标考核体系？近期，我在看了世界经理人文摘的七月刊中让变革的因子扎根企业一文，觉得深受启发！并由此产生两个浓厚的问题，想请教你王老师：第一个问题，在企业的一些管理部门或生产服务部门，如何合理确定关键有效的指标中，并如何通过实施关键绩效指标（KPI）考核体系，引导全体员工或部门以市场为导向的管理目的？第二个问题，全球化经济的时代，为何说企业实施统一管理运作平台日益突现出来？它的管理实施是否

27、会与下属各部门的管理放权相矛盾呢？对于国内的中型企业有否必要实施呢？5.中小型贸易公司人力资源管理的侧重点是什么？怎样建立贸易公司的人力资源管理系统？6.如何制定薪资等级体系我们是一家房地产开发公司，我们现行的工资制度是岗位技能薪点值工资制度，由于岗位薪资级差过大，且每个岗位薪资太固定，导致了对员工的激励不够。目前我们想从岗位的级差开始入手进行薪酬改革，希望您就如何制定薪资等级体系给我们一些宝贵的建议。7.何对关键人才进行长期有效的激励？随着事业的发展，越来越多的民营企业家认识到仅仅依靠一个人的力量是难以驾御整个企业的，必须依靠一个优秀的管理团队。为了使这些优秀的中高层管理人才能够长期留在企业

28、里，不能再靠发红包、送汽车等随意性行为，必须建立起一套基于业绩和能力的、合理规范的长期激励方案。请问，目前可行的长期激励手段有哪些？在设计和操作中应注意什么？8.房地产企业如何建立业绩考核体系？我们是一家成立于 1997 年的房地产企业。为了增强企业的竞争力，目前企业提出狠抓质量和服务。可是摆在面前最大的困难就是企业各个工作系统、工作节点都没有绩效考评制度，更谈不上建立评价体系。诸如此类的问题正在困扰着企业从业人员或者是对人力资源管理感兴趣的人士，通过人力资源管理咨询来解决这些问题已经越来越普遍了。许多人力资源管理咨询项目，都是企业在基于对以上类似问题的深入思考后，决定建立现代化的人力资源管理

29、体系，从而需要管理咨询帮助的基础上产生的。第二节人力资源管理咨询的作用我国共有大大小小的企业数以百万计，随着市场竞争的日益加剧，企业运作的任何一个方面出现短板都有可能导致失败的结局，而这所有的运作，都与人力资源有关，正如现代管理大师彼得德鲁克所说：“企业只有一项真正的资源：人。”但是我国企业具有先天的人力资源管理不足，试想，我国上千万的企业中如果每个企业需要一个人力资源专业管理人员，那么就需要千万余人，实际上我国接受过人力资源相关专业教育的从业人员远没有这么多，每年毕业的 MBA 只有 1 万余人，所以在未来若干年也不会达到这样的规模。即使企业有一个人力资源管理专业人员，能够解决企业中所有的人

30、力资源管理问题吗？这仍然是个很大的疑问。因此企业为了提高人力资源管理水平充分发挥人力资源的效用，从而在市场中获取竞争优势的有效便捷途径是依靠人力资源管理咨询。一、人力资源在现代管理中的作用（一）人力资源是企业最重要的资源人对社会的价值主要体现在他的劳动能力，劳动能力不能脱离人的健康肌体独立存在，所以一个具有企业所需的职业能力、身体健康、有主动工作精神、能够与企业的组织环境和企业文化相适应的人，就成为企业最重要的资源。首先，企业的发展与与员工的职业能力的发展是相互依赖的，但是人们重视人的职业能力必须先重视人本身。企业通过招聘、培训开发、各种调整和激励政策的目的就是要鼓励员工能够不断的提高职业能力

31、并愿意运用职业能力为企业服务，否则企业就无法适应激烈的竞争环境。其次，人力资源是有意识、有价值的资源，这是他与物的资源的本质区别之一。当人具有从事工作的愿望时，人的工作会是主动的，因此如何有效调动员工的积极性，强化他们对组织的认同感，建立良好的工作价值观，是人力资源管理中的一项意义深远的管理任务。最后，人是在特定的环境中成长起来的，每个人形成了与其成长环境有关的生活和心理品质。企业是由许多单个的人组成的、有目的的组织，为了有效的实现组织的目标，企业就需要统一的价值观念，这就是企业文化。（二）人力资源是创造利润的主要来源商品的价值是由两个性质不同的部分组成的，即转移价值和附加价值，其中附加价值是

32、商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值是由劳动创造的，它是利润的真正来源。商品的附加价值越高，企业的利润就会越大，而期望的附加价值越高，就必须依赖人力资源的质量和结构。IBM 公司总裁 T.J.Waston 说过“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”（三）人力资源是一种战略性资源对人力资源的管理往往关系到一个企业的生存和可持续发展问题。知识经济的到来，社会经济的发展增强了对劳动者知识的依赖，因此人力资源特别是拥有高科技产业发展相关的知识的人才，成为具有战略意义的资源。微软公司的盖茨和他的软件工程师是公司最有价值的财富，是企业最重要的战略资源。二、人力

33、资源管理的发展和演变（一）产业革命阶段（18 世纪末至 19 世纪末）这是人力资源管理的萌芽阶段，该时期的人力资源管理被称为人事管理，其特点是一切以工作或生产为中心，把人看成机器，忽视人性的存在，对人的主要管理方式是以强权管理为主。罗伯特欧文被认为“人事管理之先驱”，他曾试图解决由劳动分工产生的问题，他认为人的行为是所受待遇的反应。他还创建了最早的工作绩效评价系统，为了检查工人的表现，他使用一块四边分别涂成白、黄、蓝、黑四种颜色并安装在机器上的木块，用对应于工作表现的颜色指向来反映工人前一天的生产。（二）科学管理阶段（19 世纪末至 1920 年）科学管理的基本假设是认为存在一种最合理的方式来

34、完成一项工作。被称为科学管理之父的泰勒对劳动时间和作业方法进行了科学的分析，并依此建立了工资制度和用人制度。泰勒认为，要让工人最有效率的工作，就需要用金钱来激励他们。他还 提出工作集体的效率是由其中生产率最低的工人的效率水平决定的。（三）人际关系阶段（1920 年至第二次世界大战）哈佛大学教授梅奥和他的助手1927年到1932年在美国西屋电器公司霍桑工厂进行了一系列试验，结果发现人际关系的重要性。研究人员发现，在工作中，影响生产效率的关键变量不是外界条件，而是员工的心理状态。泰勒认为企业是一个技术经济系统，而霍桑试验的结果却表明企业是一个社会系统。（四）行为科学阶段（第二次世界大战至 20 世

35、纪 70 年代）该阶段是人力资源管理理论发展的重要阶段，主要代表人物有马斯洛及其人类需求层次论、赫茨伯格及其激励因素保健因素理论麦格雷戈及其 X 理论Y 理论、大内及其 Z 理论等。这个时期以人际关系为出发点，对组织的人事管理进行全方位的开放式管理，使组织中的人事管理由对员工的监督制裁转到对员工的人性激发，由消极的惩罚到积极的激励，由独裁领导到民主管理，由只重视对员工的索取性使用到培训与开发和使用相结合，由一家之言到信息的充分沟通；由劳资或劳动者与管理者之间的对立关系到协调、和谐，以求人与人之间和人与事之间的理想协调。（五）人力资本管理阶段（20 世纪 70 年代以来）这一时期人力资源的发展在

36、两个方面。一是人力资源管理重心不断转移，由以物为中心向以人为中心转移，即从人本管理向人心管理转移。第二是人力资本理论成为人力资源管理的基础理论，开始全面介入企业管理。人力资源管理正面临新的环境，全球经济一体化趋势不断加强，跨国公司在全球经济生活开始扮演重要角色，并在其管理中遇到了一系列涉及多元文化的管理问题；以计算机技术和现代通信技术为代表的信息技术正改变着我们的生活和工作方式；激烈竞争的市场促使新的管理概念和管理方法不断产生，给组织管理带来新的生机与活力。组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式正进行着悄无声息但却深入持久的变革，组织的各种管理职能必须应潮流而变。人力资源管理呈现出许多新的发展

37、趋势，首先是人力资源管理职能的分化。人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置、培训与开发、工资与福利、制度建设四大类。如果说这四大类职能是在其发展过程中逐步形成与完善的话，那么，随着企业外部经营环境的变化，以及社会专项咨询服务业的发展，这些职能将再次分化，一部分将向社会化的企业管理服务网络转移。其次是人力资源管理的强化。人力资源管理职能的分化涉及到的只是人力资源管理的一部分职能，而非全部职能。实际上，在某些职能不断弱化与分化的同时，人力资源管理的另一些职能却在逐步加强。譬如说，根据组织宏观管理理论，具有凝聚力和高成长能力的组织，都具有一个被组织大多数员工认可的共同理想与使命，从某种意义

38、上说，组织的一切管理活动都是为了实现组织的理想与使命，因而，人力资源管理也更趋于强调战略问题，强调如何使人力资源为实现组织目标做出更大贡献。人力资源管理的强化主要关注：组织对风险共担者的需求是否敏感，开发人力资源迎接未来挑战；确保员工精力集中到增加组织投入的附加值上等等。人力资源管理会伴随未来组织的网络化、灵活化、扁平化、多元化和全球化趋势在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面会发生新的变化。在管理目标方面，未来的人力资源管理是战略型人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理，战略型人力资源管理的目标是为众多的利益相关者服务；在管理职能人力资源管理方面变化为缩小规模

39、的裁员趋势、技术进步要求减少某些部门工作量的趋势、全球化趋势、管理层次减少趋势、风险付酬趋势等；在管理技术方面人力资源管理的信息化趋势明显。三、我国企业的人力资源管理现状人力资源管理可以分为传统人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段。在传统人事管理阶段，企业的人事管理的职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门。目前大多数国有企业的劳动人事管理基本就处于这个阶段。人力资源管理阶段，大致可以

40、看作是人事管理向战略性人力资源管理的过渡阶段。处于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权，可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。该阶段的人事管理与传统的人事管理已经有了较大的不同，职务分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用，薪资福利制度的设计灵活多样，科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位也日益突显出来。企业的决策者开始认识到，“管人”的人事管理部门与“管钱”的财务部一样，是现代企业中必不可少的职能部门。为了和传统的人事管理相区别，人事管理部门更名为“人力资源部”。现在我国少数大型民营企业的人事管理就开始进入这一阶段。战略性人力资源管理阶段的人力资源管理职能与以前的

41、人事管理相比有了“质”的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合。“人”作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，“以人为本”的管理思想开始得以体现。实际上，该阶段的人力资源管理的职能已经包含了前两个阶段的管理职能，即形成了完整统一的人力资源管理体系。（一）我国的多数企业处于传统人事管理阶段从人力资源管理的三个阶段来看，我国企业的人力资源管理多数仍然处于传统的人事管理阶段（如图 1-7），并或多或少的体现出从传统的人事管理到战略性人力资源管理的过渡，人力资源管理

42、职能没有得到充分的发挥。所谓传统的人事管理，主要体现为：在管理理念上，传统的人事管理视人力为成本，同时人事部门属于非生产和非效益部门，不讲投入产出，成本意识淡薄。在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。即从事“发发工资、抄抄写写（档案、内勤、统计）、调调配配，进进出出（员工招聘、补缺、离退休）”的日常工作。在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展。在管理方式上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段。在管理

43、策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理。在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板。在管理体制上，传统的人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事或者按上级人事劳动行政部门的计划要求，整天忙于具体事务，工作的自主性很小。在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力。在管理层次上，传统的人事管理部门定位低，往往只是上级的执行部门，很少参与决策。部分企业没有从战略的高度看待人力资源问题，部分企业没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源

44、管理还停留在简单的人事管理上人力资源管理还停留在简单的人事管理上传统人事管理传统人事管理传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理内容内容管理方式管理方式理念理念档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本人力资源的重要性日益凸现，全员参与的人力资源管理人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争图 1-7（二）构建人力资

45、源管理体系传统人事管理向战略性人力资源管理转变的重要任务市场经济中激烈竞争迫使企业不断提高管理水平实现生存、赢利，全球化发展趋势更让我国的企业体会市场的无情。在改革开放中摸索了二十余年后，我国企业从计划经济时期沿袭下来的人事管理办法已经无法适应当前的需要，当优秀人才先后离开投奔那些“更有发展前途”的企业时，当企业与企业之间人力资源的劳动效率产生鲜明对比的时候，我国的企业能够感受到因为人力资源管理不足所带来的落差。加入 WTO，人才政策的开放，户籍制度限制的减少，我国的各种政策促进企业变革传统的人事管理，不积极寻求变革的企业会因为缺少或者缺少高效人力资源企业最宝贵的资源而逐渐衰落。战略性人力资源

46、管理逐渐受到企业界的欢迎，企业家希望因此能够给企业永恒的发展动力。所谓现代人力资源管理，就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程，通俗的说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务，具体来说，战略性人力资源管理主要体现为：在管理理念上，战略性人力资源开发视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。人力资源管理部门则逐步变为生产部门和效益部门，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配，追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一，还包括近期效益和远期效益的统一。在管理

47、内容上，战略性人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发，利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。在管理形式上，战略性人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，也就是说，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。在管理方式上，战略性人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值，以人为本，多激励，少惩罚，多表扬，少批评，多授权少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。在管理策略上，战略性人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事宜

48、的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术与战略性相结合的管理。在管理技术上，战略性人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。在管理体制上，战略性人力资源管理多为主动开发型，根据组织的现状、未来，有计划有目标地开展工作。如制定人力资源规划、实施人才引进培养、决定薪资报酬等，工作的主动性较大。在管理手段上，战略性人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。在管理层次上，战略性人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与

49、决策，为单位的最重要的高层决策部门之一。目前，我国多数企业人力资源管理的重要任务是从传统的人事管理中迅速构建完整的人力资源管理体系，向战略性人力资源管理转变。四、人力资源管理咨询的目的和意义如上所述，我国企业人力资源管理处于从传统人事管理向战略性人力资源管理转变过程中，如何成功的实施转变，构建完善的人力资源管理体系，避免少走弯路，是很多企业关心的现实问题。人力资源管理咨询是企业在这个转变过程中的得力助手。人力资源管理咨询，即为企业提供的专注于发现和解决人力资源管理方面问题的服务，目前特别是在于为企业构建完善的人力资源管理体系，对企业的意义主要体现在三个方面：一是全面发现企业存在的人力资源管理相

50、关问题；二是解决这些问题，量体裁衣，制定切合实际的方案并帮助实施；三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略（如图 1-8）。人力资源管理管理咨询的目的是使企业的人力资人力资源管理管理咨询的目的是使企业的人力资源充分配合企业的发展战略源充分配合企业的发展战略人人 力力 资资 源源 管管 理理流流 程程 设设 计计关 键 职位 所需的技 能类型/数 量所所 需需 的的 人人 才才考核评价薪酬激励培训发展岗 位设 计招 聘关关 键键 的的 人人 力力 资资 源源 思