1.时代光华目标管理.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第66页 共66页第1讲 目标管理的独到之处【本讲重点】目标管理简介目标管理有何威力目标管理的工作流程什么是目标管理摸高试验管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。目标管理的定义目标管

2、理目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理与我国现行经济责任制的区别1.目标设置的方法不同自己制定个人目标“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。2.目标间的关系不同完成企业目标就是完成个人目标“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利

3、益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。3.管理方式不同自己确定工作方法“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。经济责任制则往往采用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。4.成果评价方法不同自我评价，自我改进“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以达到目标管理的要求，所以才变成现在这个样子。重点提示目标管理的核心是：

4、让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。目标管理的威力通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。总之，目标管理在实现效率

5、提高的同时，又提高了员工素质，增进了企业内部团结。目标管理的工作流程目标管理的工作流程包括五个程序：制定目标制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。目标分解建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。目标实施要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。检查实施结果及奖惩对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。信息反馈及处理

6、在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。图1-1目标管理流程图【自检】下面是有关目标管理的命题，请在你认为正确的命题后的括号内打“T”号。1.上级对下级实行例外管理。（ ）2.目标是由员工根据上级目标自己制定的。（ ）3.上下沟通协调是目标管理的生命线（ ）4.让员工自己管理自己是目标管理的核心。（ ）5.自我考核和上级考核相结合。（ ）6.责权利相统一。（ ）7.反馈是目标管理流程中重要的一环。（ ）8.目标管理重

7、视的是工作，而不是结果。（ ）9.目标管理可能导致短期行为。（ ）10.互相推诿是目标管理中常见的现象。（ ）【本讲总结】目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标，使任务到人、责任到岗的一种管理方法；目标管理中的目标不是上级强加的，而是由员工和下属部门在上级的协助下自己制定的；目标的完成是员工自我管理的结果，上级只通过和员工一起协商制定的目标完成标准来检查、控制目标的完成情况；目标管理的核心是让员工自己当老板，自己管理自己。【心得体会】_第2讲 提高业绩型目标管理【本讲重点】正确理解“提高业绩型目标管理”提高业绩型目标管理制定目标的步骤如何运用“提高业绩型目标管理”法正确理解提高业绩型目标管理

8、1.提高业绩型目标管理的定义提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。2.正确理解提高业绩型目标管理正确理解提高业绩型目标管理，要抓住三点：(1)以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程；(2)自上而下逐级制定目标；(3)建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。【案例】金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果的企业，随着西风东渐，他们发现我国人民的嗜好已经发生了改变，光靠经营中式糖果无法实现公司的长期发展计划，为此，公司决定

9、明年新增西式糖果业务，并通知全公司所有部门和员工做好准备。于是，技术部研究了现行设备和技术，对需要新添的设备和技术作了调查；销售部调查了市场，讨论了现行营销体系的优缺点；财务部对资金状况摸了底。年底总经理签发了明年西式糖果经营总目标，各单位根据总目标制定了各自的小目标，并将小目标分配给基层单位和员工，依此类推，形成了一个目标体系。提高业绩型目标管理制定目标的步骤提高业绩型目标管理的最大特点在于：采用逐层分级负责的办法，自上而下逐级制定目标。理解这一点是掌握提高业绩型目标管理的钥匙。一般采用如下步骤制定目标：（1）总经理根据长期经营计划，参考有关数据，制定并公布公司的年度总目标；（2）各部门经理

10、根据年度总目标制定并公布部门目标；（3）基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标；（4）员工根据所属单位目标制定个人目标；（5）将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图（参见图12-1）。【自检】请举一个你制定不成功的目标，将制定该目标的步骤写下，在学习本课程后试着寻找原因，然后重新制定，避免以后再次发生。制定目标寻找原因改进计划步骤步骤步骤步骤步骤步骤如何运用提高业绩型目标管理法1.提高业绩型目标管理法的优缺点（1）优点目标易于制定；只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实现；形成目标链锁，能增进员工的整体意识，树立团队精神。（2）缺点下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制

11、；如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果；由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身。2.提高业绩型目标管理的技巧提高总经理制定总目标的正确度；中层领导用协调和说服的方式做好“承上启下”工作（与高层领导协调，承接目标与方针，同时说服下属承接自己的目标），保证目标链锁的系统性；保证下属对上级目标的知情权和制定个人目标的自主权，如果要调整下属目标，必须与下属沟通、讨论；目标实施过程中，领导应该把控制重点放在目标链锁的纽结上，协调上下左右的关系，加强关联部门间的合作；员工自主完成目标往往会遇到困难，越下层的员工遇到的困难往往越大，因此要加强对员工能力的培养。可以采用渐进的方法，开始时只要

12、求某一层次以上的员工制定个人目标并自主完成；在这部分员工能力提高之后，再逐层往下推进，直到每一个员工。运用提高业绩型目标管理法时，最关键的是：总经理要拿出正确的总目标，中层领导要做好承上启下工作，每个员工要发挥制定和实施目标的自主性。3.实用口诀万事开头难，总目标正确是第一关。自上而下，逐层制定目标，组织秩序不能乱。上下贯通，左右呼应，一环套一环，形成目标链。中层管理者承上启下是关键。千万不要干涉员工的自主权，否则目标实现难上难。上下左右协调好，实现业绩目标就不慢。【本讲总结】本讲主要介绍了提高业绩型目标管理的定义及运用技巧。提高业绩型目标管理是以提高业绩为中心，通过自上而下逐级制定目标，形成

13、目标链锁体系来达到管理目的的一种管理方式，其核心是目标链锁。【心得体会】_第3讲 开发个人能力型的目标管理【本讲重点】什么是开发能力型目标管理实施开发能力型目标管理应遵循哪些步骤如何正确运用开发能力型目标管理什么是开发能力型目标管理1.开发能力型目标管理的定义在第一讲中给大家举的“摸高试验”就是典型的开发能力型目标管理学生在目标的刺激下，提高了自己的摸高能力。在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。2.正确理解开发能力型目标管理正确理解开发能力型目标管理要抓住四点：开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高

14、员工个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务；业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的；业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性；而开发能力型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；在下属制定目标时，开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面

15、，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。【案例】武汉商业银行发现柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至关重要，因此决定改进服务。他们将营业员召集在一起，讨论目前柜台服务存在的问题。之后，总部对讨论结果进行整理和补充后发放给每一个营业员，要求对症下药，制定出改进自身服务的个人计划并上报领导，由领导对个人计划提出意见后返给员工。在考虑领导意见后，员工制定正式的个人微笑服务目标，经上级核批后正式执行。参考该案例，你认为实施开发能力型目标管理要遵循哪些步骤？实施开发能力型目标管理的步骤将改进工作的必要性通知各部门及全体员工；要说明工作改进与业绩提高间的关系，提高员工的重视

16、程度，消除员工的自满和不思进取的情绪；列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司；员工比照总结材料，找出自身存在的问题，制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导；领导对员工计划提出自己的看法后将计划返回给员工；员工结合领导看法，制定出正式的个人目标，并注明需要的援助和权限报公司专职管理部门；专职管理部门汇总后，提出意见报总经理签发后执行；员工实行自我管理，定期报告执行情况，以得到相关的协助；年终员工先对完成情况进行自我评价，再报上级考核，通过某种形式与业绩考核结合起来。如何正确运用个人能力型目标管理法1.个人能力型目标管

17、理的优缺点（1）优点目标是自发、自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高、动力大；自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才；对于难以度量业绩的职能部门特别适合。（2）缺点目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标；以个人为中心，整体观念、团体合作精神差；因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能；常因授权不彻底而使其效果大打折扣。2.运用个人能力型目标管理法的要领运用个人能力型目标管理法，总的要领是扬长避短：员工应该了解，能力的提高是为改进工作质量服务的，最终目的仍然是提高公司的整体业绩，因此个人目标要兼顾公司

18、整体目标，目标之间要加强联系，能形成目标体系更好。为此要加强目标之间的协调，鼓励员工间的合作，增强团队意识，严禁放任自流，各行其是。加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求找差距的活动，帮助员工寻找自身缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，要有意识地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的一部分。通过个人目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响。3.实用口诀个人目标要定好，公司方向宣传早，缺陷讨论要大搞；自发制定目标好，交流

19、合作不可少，目标联系要盯牢；自我管理效能高，权力下放不可少，还要沟通和协调。【自检】结合自身情况，对比提高业绩型与个人能力型目标管理，制定出适合实际工作情况的目标管理计划。提高业绩型目标管理个人能力型目标管理制定目标管理优点：优点：缺点：缺点：【本讲总结】本讲主要介绍了如何正确理解、实施和运用个人能力型目标管理等几个问题。学习本讲的关键是掌握能力型目标管理的特性它是以提高个人能力为中心任务，由员工自主、自发设置个人目标并通过实施目标来激发员工潜力，从而改进工作质量的一种管理方式。其核心是个人目标设置的自发性。【心得体会】_【本篇总结】这一篇讲解了两个问题，一是了解什么是目标管理，目标管理有何独

20、到之处；二是目标管理的两种方式各有何特性，运用时要注意哪些问题。对于第一个问题，关键是要抓住目标管理的核心，即以目标为手段，通过员工的自我管理来提高业绩和业务能力。对于第二个问题，必须认识到目标管理的两种方式业绩型目标管理和个人能力型目标管理在运用时有很大的区别：业绩型目标管理的核心是自上而下建立目标链锁，把总目标分解到人，责任到人，以提高业绩；而能力型目标管理的核心是员工自发制定个人目标，通过自我启发实现能力的渐进，从而改进工作质量。同时，我们也要看到二者间的一致性：1、根本目的一致，都是为完成企业一定时期的经营任务服务的业绩型直接为此服务，而能力型间接达此目的；2、二者都强调自我管理和自我

21、控制；3、二者成功的关键都在于上下左右的沟通和协调；4、在能力型目标中有业绩的内容，而业绩型目标也离不了能力提高的要求，二者相辅相成，在多数情况下是同一个问题的两个方面，难以截然分开，只能依不同的情况，有所侧重。第4讲 决定引进目标管理【本讲重点】如何获得最高管理阶层的支持怎样选择负责推行目标管理的单位推行目标管理应做好哪些工作如何获得最高管理阶层的支持1.为什么要获得最高管理阶层的支持目标管理是由最高管理阶层制定出“总目标”开始的，这是目标体系的基础和起点。管理是一场革命，高层管理的决心、热情，以及理念和行为的改变是推动各级领导改变固有的管理模式的基础和榜样，否则“换汤不换药”，只做表面工作

22、，授权和分权的自我领导和自我管理就难以实现。目标完成程度作为考核标准，必然导致凭资历、学历和领导评语等传统考核的破产。同时，考核结果将在人事制度中反映出来，而人事变动没有最高阶层的支持是不行的。由此可见，推行目标管理最好由最高管理阶层来发动，灵活运用其绝对权威与说服力，获得广泛的支持和配合。但在现实生活中，由于最高管理阶层事务繁忙，一般不倡导实施目标管理，而是由管理部门领导来倡导。因此，如何让最高管理阶层决定实施目标管理非常重要。2.如何获得最高管理阶层的支持获取最高管理阶层的支持，对任何一项工作而言都极其重要。但是，获取高层的支持并非易事，在现实工作中经常会出现两个问题：无法说服最高管理阶层

23、；最高管理阶层不知道有哪些优点。因此，在说明为何引进目标管理时，一定要回答最高管理阶层关心的问题，比如：实际效果如何？可获多少利润？费用多少？等等。下面列举出一些说服技巧：借助外力法聘请管理顾问灌输概念；引蛇出洞法提出公司内存在的问题，诱使总经理发问，乘机提出目标管理；数字比较法将可能的效果数字化，用其他公司引进前后的比较数字来说明。总之，说服的关键在于，目标管理的引进是否对公司有效？能否解决公司存在的问题？只要有实效，总经理最终会接受引进目标管理，因为他比任何人都关心经营成果。3.确保管理干部的配合目标管理主要依靠管理干部来推动，如果管理干部热衷于目标管理，既有利于增强总经理的信心，也有利于

24、目标管理的推行，实际上已经成功了一半。这就要求在说服总经理下决心后，提醒总经理利用适当渠道向管理干部“吹风”，让他们“看风向行事”。在这点上，重要的不是渠道是否适宜，而是总经理在下属面前对目标管理所表现出来的决心、信心和热情。怎样选择负责推行目标管理的单位哪些部门适合负责目标管理总经理决定引进目标管理后，就需要选择一个具体负责引进和推行目标管理的部门。根据最近的一项调查，已实行目标管理制度的企业，负责引进和推行目标管理的专职部门，大约有如下几类：总经理挂名的跨部门委员会此部门便于集思广益，但多数是兼职人员，时间少，各自的立场也不同，容易产生意见分歧；管理企划部门具有全局眼光和责任制考核职能，管

25、理诊断能力，掌握目标体系建构技术；人力资源部门此部门具有教育训练能力，可承担考核职能；总经理办公室离高层近，能够领会和贯彻领导意图，具有左右方向的能力和沟通协调的技术。确定负责部门时要注意什么具体应该由哪个部门来担当推行单位，会因各企业引进目标管理的目的不同而不同。但以下几点必须注意：直线业务部门一般不能充当此任；推行目标管理的最高负责人影响越大越好，离高层越近越好；不论由哪个部门担此责任，都离不开其他部门的配合；负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富管理经验和良好的为人处事能力；随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动。总之，目标管理与企业组织体系密切相关，有时需要事先调整组织

26、架构，这就要管理部门来负责；有时要事后调整，就要总经理办公室来协调；目标管理是管理观念、方式和行为的革命，需要宣传、教育和人事部门进行引导和培训；目标成果要考核，且要与人事挂钩，就要人事部门和管理部门来做工作；目标管理以提高业绩为根本，而业绩与计划和预算息息相关，就要求财务、计划部门共同参与。因此，要想使目标管理的引进和推行达到好的效果，就要以某个部门为中心，动员多部门共同推行，分工负责。推行目标管理应做好哪些工作我们从下面的案例来看这个问题：【案例】万胜公司的目标管理制度一、总则1.实施目标管理的目标。2.企管处为推行目标管理的主办单位，各单位领导为本单位目标管理工作负责人。3.目标管理以每

27、会计年度为一期。4.目标管理相关宣传教育工作由企管处督导宣传处办理。二、制定目标，建构目标体系5.目标分为总目标、单位目标和个别目标。6.制定目标的时间和依据：原则上各单位应于会计年度开始前两个月订出目标。7.目标制定的原则和程序。8.建立目标体系。三、目标的实施9.目标卡的填写。10.目标完成情况的汇报和处理。四、目标考核五、本办法自公布之日施行参照这个目标管理制度，你认为推行目标管理要做哪些工作？_重点提示引进和推行工作，重在做好规划和执行工作。【参考答案】推行目标管理工作千头万绪，大体可以分为两类：一是规划工作：（1）宣传教育，调查心态，预定对策，沟通说服；（2）制定推行规划，进行任务分

28、工，列出时间要求。二是执行工作：（3）指定各单位推行目标管理的负责人；（4）确定目标的分类和制定目标的原则、程序；（5）规定目标管理使用的工具目标卡的填写和使用办法；（6）指导各单位目标的制定并汇总形成目标体系图；（7）员工训练的安排；（8）目标执行过程的控制；（9）目标完成情况的考核。【本讲总结】对于引进和推行目标管理，最高管理阶层必须坚定支持、热情推动，负责部门则要加强与其他部门的配合。推行目标管理工作的头绪很多，重在做好规划和执行工作。【心得体会】_第5讲 选择适合本企业的目标管理方式【本讲重点】选择目标管理方式的原则企业如何选择目标管理方式选择目标管理方式的原则在选择目标管理方式时，企

29、业除了考虑自身的实际情况，还要遵循以下原则：实施目标管理时应尽量使两种目标管理方式融合在一起。根据公司每一个阶段发展变化的情况，灵活地采用“提高业绩型”目标管理和“开发个人能力型”目标管理；一般而言，现场作业使用“提高业绩型”目标管理，职能部门的工作使用“开发个人能力型”目标管理；对管理人员进行目标管理时，越往上越需要增加“提高业绩型”目标管理的比重；越往下，越需要增加“开发个人能力型”目标管理的比重。因为越往上，开发能力越困难，因此高层要增加“提高业绩型”目标管理的比重；下层员工分工细，不是每个人的工作都与业绩有直接联系，所以更应从个人能力的角度考虑；中小企业更注重业绩型目标管理，大型企业则

30、一般两者兼顾。中小企业组织简单，以直线部门为主，而且生存压力超过发展问题，所以更注重提高业绩而无暇顾及员工能力的提高；大企业既需要开发能力型目标管理来打破官僚主义，激发活力和创造精神，同时也需要业绩型目标管理来加强企业各项工作的整体性，防止小团体主义。企业如何选择目标管理方式每一个企业的具体情况千差万别，选择目标管理方式要严格按企业的特性和需要来进行。1.分析企业特性特性分析的目的是要找出企业属于哪种管理形态。一般从如下两个方面分析：（1）经营者的领导作风请在下列三条标准前进行选择，如果回答“是”请在题前打“”：经营者是否亲自参与重要计划的制定？贯彻执行是否有力？管理与技术方面的创新首先是由经

31、营者提出的吗？就人事和组织上的变化与安排，各部门领导能否充分表达意见？如果以上问题都打，则属于主动型领导，如果回答中没有打“”则属于被动型领导。（2）企业内部控制有两条标准：部门分工明确，岗位职责权利划分明确；企业的各项作业要标准化，费用开支和工作考核要有明确标准。以上的分析较简单，实际工作中企业管理特性会经常发生变化，其涉及的方面远不只上述两条标准，因此遇到具体问题时应该具体分析、灵活把握。2.分析企业的管理形态根据上面的特性分析，可以将企业的管理形态划分为四类，如下表：表5-1管理形态内部控制松散严密领导作风主动专制型贯彻型被动放任型官僚型（1）贯彻型：优点计划能得到很好地贯彻，管理良好，

32、业绩高；缺点工作严格按计划进行，领导意图必须贯彻，个人创新和积极性受到限制；典型表现“各人自扫门前雪”。（2）专制型：缺点工作依赖上层推动，基层人员积极性不高；典型表现“高层忙得团团转，下面却在打毛线”。（3）官僚型：优点组织形态完整，能处理例行公事；缺点会议多，领导能力差；典型表现“不求有功，但求无过”、“不请假，不迟到，不工作”。（4）放任型：优点民主，适于独立性强的工作人员；缺点管理松散，因缺乏必要的上级指示而导致绩效较差；典型表现“组织涣散，考核不严密。”3.选择目标管理方式（1）目标管理的基本模式：贯彻型选择个人能力型目标管理贯彻型的领导适合搞个人能力型目标管理。贯彻型的领导的业绩很

33、好，但整体意识特别差，缺乏创新的热情，部门之间缺乏配合，关键是缺乏整体观念和团体意识，可通过个人能力型目标管理来改变思想观念。放任型选择提高业绩型目标管理放任型的领导必须采用业绩型目标管理，他完全放任，员工到底怎么干工作都不清楚，要完成什么目标也都不清楚，所以首先应该有目标，目标完成以后再来谈能力的问题。这种管理形态在实践中总是采用提高业绩型的目标管理方式。专制型选择提高业绩型或个人能力型目标管理专制型的领导两种情况都可以采用，专制型的领导很主动，但是管理松散，可以通过目标体系把企业上下所有的管理明确分工，加强业绩管理，提高企业业绩。此外，有的企业采用个人能力型也收到了不错的效果，所以专制型的

34、领导两种情况都可以采用。官僚型选择提高业绩型或个人能力型目标管理官僚型也是两种情况都可以采用，因为形成官僚主义需要有热情的投入，所以一般采用个人能力型，但有一些企业搞业绩型目标管理效果也不错。（2）选择管理方式时需要考虑的因素：企业市场是成长型还是衰退型；企业是劳动密集型还是资本、技术密集型；员工的发挥好不好，员工的能力要不要继续培养；企业的人际关系好不好。【本讲总结】本讲主要讲解了两个问题：选择目标管理方式的原则及企业如何选择目标管理方式。值得注意的是，简单化和机械化是选择目标管理方式的大敌。所以，选择目标管理方式的一般原则就是既要同企业的特性结合起来，也要同企业的外部环境联系起来，只有这样

35、，才能正确选择目标管理方式。【心得体会】_第6讲 确定目标管理的推行范围【本讲重点】目标管理的推行范围和方式如何确定目标管理的应用范围“渐进式”的推行范围目标管理是一项系统工程，实施目标管理对企业而言要伤筋动骨。比如，为了便于制定目标和考核目标，可能需要将企业的组织结构进行重新布局。例如，一些国企实施经济责任制，将某个车间或某几个车间及为它们服务的相关机构组成分厂，实施独立核算。这样做主要是为了使这些单位同其他单位之间的关系明晰化，分清责任，明确权利，为制定和实施目标以及年终对目标成果的考核提供基础平台。试想，如果两个单位之间的联系非常紧密，你中有我，我中有你，那么是很难制定各自独立于对方的目

36、标的，即使勉强制定了各自的目标，由于执行目标的行为互相关联，一家执行的情况对另一家影响巨大，那么完成或未完成目标的责任到底谁来承担就很难说得清。这种调整涉及的利益关系错综复杂，不是一件容易的工作，所以推行目标管理不能不慎重，首先要考虑如何确定推行目标管理的范围。目标管理的推行范围和推行方式1.何为目标管理的推行范围要了解如何确定目标管理的推行范围，首先要搞清楚什么是目标管理的推行范围：目标管理的推行范围目标管理的推行范围，也称为目标管理推行的深度，就是指目标管理从哪里开始搞起，将它推行到什么单位，推行到哪一个层次？换句话说，就是企业哪些部门搞目标管理，哪些部门不搞目标管理；哪些人执行目标管理，

37、哪些人不执行目标管理。2.目标管理的推行方式（1）渐进式：就是先将目标管理推行到企业的一部分单位和人员，再通过他们的示范和经验的推广，逐渐推行到整个企业和所有人员的推行方式。（2）急进式：在推行目标管理之初，一次性覆盖所有单位和人员，把所有部门和所有员工都纳入到目标管理的范围和对象中来。【自检】在你的工作中，是否有过下面的情况：在推行目标管理时，只推行到企业的一部分单位和人员，而不推行到整个企业的所有单位和全部人员。你认为出现这种情况的原因是什么？_【参考答案】这种情况是经常发生的。目标管理是企业管理观念、管理行为和管理方式的根本变革，对企业来说，实行这样一项制度就如同我国实行的经济体制改革。

38、改革对我国来说是一项革命，涉及到方方面面的矛盾很多，为了避重就轻，先易后难，经济体制改革先从农村开始，先确定在农村范围内推行，然后才推行到城市，走了一条先农村后城市、先农业后工业、先农民后市民的路子。这条路子后来被称为“渐进式”，与后来东欧和俄罗斯的改革路子截然不同后者走了一条被称为“急进式”的路子。3.两种方式的利弊从目前的局面来看，这两者难分轩轾，可以说是各有利弊。具体情况见下表：表6-1渐进式与急进式的比较项目急进式渐进式难易次序先难后易先易后难受阻程度先大后小先小后大推行速度快慢成果表现速度先慢后快先快后慢政策走形度能配套，不易走形难配套，易走形彻底性彻底难彻底如何确定目标管理的应用范

39、围根据上面所讲，“急进式”和“渐进式”难分轩轾，那么如何决定目标管理的应用范围，如何确定采用哪一种推行方式？1.确定应用范围要考虑的因素(1企业规模的大小企业规模大，适用渐进式；企业规模小，适用急进式。（2）业务内容企业业务综合程度高，适用渐进式；业务单纯，则适用急进式。（3）管理水平管理水平高，适用急进式；管理水平低，适用渐进式。(4)筹备时间筹备充足适用急进式；筹备时间短，适用渐进式。2.如何确定推行方式理论上，目标管理是一项整体制度，以一次应用到全体员工为佳，但在实际工作中，这样做往往是非常困难的。首先，对规模大的企业来说，既费时又费力；并且在推行之初易遭到误解引起员工的不安。其次，目标

40、管理是一项革命性的行动，在对其作用和精神没有充分理解之前，各方面难以体现出巨大的热情；即使有充分了解，如果不进行员工训练，实施目标管理的效果会大打折扣，并最终因效果不理想导致夭折。所以在实践中，应该采取渐进的方式，先将之推行到一定范围，等取得了明显实效后再推广到全体。同时，需要强调的是，实践中采用“渐进式”的情况很多，但这并不否认采用“急进式”的可能性。只要推行计划周密，搞好了对各级管理者的教育和训练工作，就完全可以采用“急进式”。“渐进式”的推行范围在实际工作中常根据四种不同的类别来确定具体推行范围：（1）业务类别先由某一业务开始，如TCL集团选择手机、电视、空调业务等；（2）部门类别先在某个部门实施，如技术部；（3）项目类别先在某个项目上实施，如新产品开发项目；（4）阶层类别先在公司的某个阶层种实施，如中上层干部。下面，以阶层和部门类别为例来说明具体办法我们将业务、项目和部门三者都归为部门类别，那么四种类别归结起来也就是部门类别和阶层类别两种：（1）部门类别先选取某个部门来推行目标管理，再用实际绩效来说服持异议者。不过有可能因此引发实施与未实施部门间的攀比。因此，在具体选取时，要选部门领导倡议实施目标管理且部门业绩容易度量的部门，如销售部。（2）阶层类别不能单独选取上中下某一层来推行，那样会打断上下之间的连贯性，从而背离目标