信息化项目实施方案.docx

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1、 *信息化项目实施方案 神州数码信息技术（上海）有限公司上海市淮海中路381号中环广场618室电话: (86-21) 63915161传真: (86-21) 63916903目 录1.项目实施范围41.1.组织范围41.2.业务范围41.2.1.整体规划41.2.2.第一阶段41.2.3.第二阶段51.3.项目实施组织结构61.3.1.*项目组61.3.2.神州数码项目组81.3.3.工作环境92.项目实施方法92.1.e-Through的组成92.1.1.e-Through实施方法92.1.2.关于ASAP102.2.项目进程102.2.1.第一阶段:项目实施准备112.2.2.第二阶段:业

2、务蓝图设计152.2.3.第三阶段:系统技术实现172.2.4.第四阶段:测试与数据准备202.2.5.第五阶段:上线与技术支持212.3.项目管理系统212.3.1.项目工作计划管理212.3.2.项目过程控制232.3.3.项目范围管理232.3.4.沟通管理232.3.5.接收测试242.3.6.质量保证242.3.7.质量审查252.3.8.测试管理252.3.9.文档管理252.4.实施约定262.4.1.实施范围控制262.4.2.项目工作成果及验收272.5.项目成功的关键因素282.6.风险分析和控制对策292.6.1.如何使最终用户积极参与？292.6.2.如何得到领导层的全

3、力支持？302.6.3.如何处理好业务流程和岗位的调整？302.6.4.如何避免实施人员变更影响项目进度？312.7.培训与宣传312.7.1.ERP培训服务的宗旨：312.7.2.培训的目的312.7.3.培训的益处322.7.4.实施ERP培训的方法322.7.5.实施ERP培训的特点及原则332.7.6.培训分类342.7.7.成功进行ERP培训的关键要素352.7.8.宣传工作363.项目实施计划373.1.373.2.393.3.实施计划的保障394.ERP系统管理414.1.项目系统基础平台建设414.1.1.系统架构414.1.2.系统平台选型434.2.系统高可靠性设计474.

4、2.1.系统宕机情景474.2.2.系统高可靠性结构设计方案474.3.系统管理484.3.1.建立基本系统环境484.3.2.系统标准对象修改管理504.3.3.系统安全管理504.3.4.系统备份策略524.3.5.系统监测534.3.6.系统上线运营准备54 1. 项目实施范围1.1. 组织范围本次项目的方案规划将针对*集团（包括5个分厂一次性实施上线及销售、采购相关部门）。1.2. 业务范围1.2.1. 整体规划“整体规划、突出重点、分步实施”的实施原则1.2.2.1.2.3.1.2.4.电子商务（SMARTBRIDGE）：网上下订单，系统执行信用、价格、库存等检查，价格信息、库存情况

5、、跟踪查询订单状态，发货、已发货或已收货等物流信息查询、查询自己的信用额度、应收账款、待开发票订单金额、可用信用额度、逾期金额、资金使用率，资金往来对账表等 1.3. 项目实施组织结构1.3.1. *项目组 下表列出了*项目组在确保项目成功实施过程中起的关键作用。项目角色职责*项目筹划指导委员会由*领导及各个业务部门的高层领导组成： 为项目提供指导,确定发展方向 检查和监控项目进展 定期(每月至少一次)召集并参加项目检查会议 对项目组无法解决的问题提供指导,并帮助解决问题 把握项目的范围 对项目组提出的建议进行综合评估,并作出决策审批项目的预算,安排项目资源*项目经理由*有项目实施经验，并且有

6、很强的组织能力，能协调各职能部门和控制项目的进度的人员担任： 指导、协助并监控项目活动并向*项目实施决策委员会报告进程 准备任务计划，分配项目成员 界定并协调解决管理、业务、变革管理和实施问题 密切关注项目所出现的重大问题，并确保有关方面予以解决 规划原型、系统集成测试、转化和切换的策略 建立并监控教育培训计划 协调所有项目文档的准备和交付*财务模块实施小组由*财务部门业务骨干组成。负责提供*现行财务业务运作情况的资料，帮助规划和确认实施项目的实施方案、处理流程等。*销售和运输管理实施小组由*销售/经营部门业务骨干组成。负责提供*现行销售业务运作情况的资料，帮助规划和确认实施项目的实施方案、处

7、理流程等。*采购与库存管理、生产管理实施小组由*计划/采购/仓储/制造部门业务骨干组成。负责提供*现行采购/仓库管理/生产计划/制造业务运作情况的资料，帮助规划和确认实施项目的实施方案、处理流程等。*项目BASIS/ABAP小组由*信息中心/IT部门的技术人员组成。负责提供*现行系统技术的资料，在整个项目中，负责设计整个项目的硬件和网络结构，从技术的角度，帮助规划和确认实施项目的实施方案、处理流程等；协助神州数码公司共同完成系统客户化工作。*项目质量管理与控制小组由*指定有一定实施经验的人员组成。对整个项目实施，包括实施过程和实施相应的文档，做质量管理和控制。1.3.2. 神州数码项目组下表是

8、神州数码项目组的成员角色:成员名称作用与职责项目指导委员会 筹划本项目所需资源 监控项目进度及组织上的影响 项目的检查及主要移交的签收 促成核心层做出决定并通报项目实施中不断出现的问题 快速做出决定, 支持项目经理实现项目目标项目主办人 在完成作为筹划指导委员会成员的主要职责时，具有最终所有权与决定权 当双方有分歧时，有权协商并提出解决方案质量保证咨询顾问 向客户提供有关项目的风险的客观而独立的评估以保证实施的成功项目经理 为项目实施提供方法论 帮助设定项目计划中要反映的项目交付使用日期和重要的目标日期 协助设立项目范围和目标 必要时帮助解决问题SAP应用咨询顾问 提供 SAP R/3 专门技

9、术 有效地配置系统 提供最佳业务经验来帮助设计流程 必要时对项目组中任何任务提供帮助ABAP程序员 在数据转换管理和应用程序开发中提供 SAP R/3专门技术 协助创建开发标准和命名标准，设计、开发和测试转换程序，界面程序和 ABAP/4 用户报告Basis 咨询顾问 在下列领域中提供 SAP R/3 专门技术: 企业网络，操作系统管理，客户服务器结构，关系数据库管理，客户实例策略，备份和灾难恢复，性能和优化，系统安全和用户管理，软件版权管理管理和变化管理1.3.3. 工作环境为保证项目的成功，*和神州数码工作组需要进行紧密合作。在项目的整个实施过程中，项目组将在*办公地点开展工作，为此*要为

10、神州数码项目组提供适当的工作环境，包括工作空间，计算机和对客户局域网的访问。2. 项目实施方法2.1. e-Through的组成2.1.1. e-Through实施方法e-Through实施方法是神州数码依据自身实施ERP多年以来的积累和总结而形成的一套适合集团化国有企业的ERP实施推广的有效方法论。它主要依托于SAP的AcceleratedSAP(ASAP)方法论，并结合集团化国有企业的特点，参考在联想ERP一期、神州数码ERP二期及其他ERP项目中总结出来的经验，同时还借鉴了在联想ERP一期实施中所采用的FastTrack实施方法，以及联想特有的管理理念和神州数码系统集成多年以来形成的丰富

11、且成熟的系统集成项目管理经验。e-Through实施方法经过多次项目的检验已经被证明是集团化国有企业实施ERP一套行之有效的方法论。它使得神州数码在一系列不断深入的ERP项目中创造了一个又一个业界“第一”，它可以帮助企业根据自身的管理特点和业务模式在ERP项目实施从开始调研到准备、蓝图设计、系统实现、测试和准备，直至最后上线支持整个过程中给予项目组完善的理论指导和有效的帮助，从而帮助企业有系统地以ERP为工具解决业务问题，利用行业内的ERP经验与最佳模式，成功的实施ERP，提高企业管理和核心竞争力。2.1.2. 关于ASAPAcceleratedSAP(ASAP)是SAP公司为使其项目的实施更

12、简单、更有效而采用的一套完整的实施解决方案。ASAP是SAP公司二十几年来几千个成功项目实施经验的结晶。1996年ASAP在美国首先试行，并取得了非常大的成功，受到用户的广泛欢迎。故此SAP公司1997年正式将此方法及其配套工具向全球推广，并取得了非常好的实施成果。这一方法同样在神州数码这样的大型集团化国有企业的ERP实施中取得了较好的成效。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的管理。它是一个包括了保障项目实施得以成功的所有基本要素的完整的实施方案。2.2. 项目进程e-Through为企业实施ERP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在*实施ERP的整个过程中提供

13、明细的指导和标准的途径。e-Through的ERP项目进程总共分为五个阶段：2.2.1. 第一阶段:项目实施准备2.2.1.1. 阶段目的本阶段的目标是完成初始的项目计划和项目的准备。虽然每个ERP有它独特的目标、实施范围、实施步骤，但准备阶段中所做的事情能够帮助我们定义、计划那些最重要、最需要关注的事情，以及建立一个有效的、强有力的项目团队。当我们准备实施ERP项目时，必须关注以下几个问题：l 确定项目主要目的和重点l 确定项目的实施范围和策略l 确定项目组织结构及成员l 制定实施计划和标准l 准备并安排各方面资源2.2.1.2. 阶段主要任务l 确定项目主要目的和重点项目的主要目的和重点是

14、项目实施过程中的纲领性内容，它必须十分明确地指出*ERP项目的总体目标和考核标准。l 确定项目的实施范围和策略本阶段需要确定的另一个重要的内容是项目的实施范围（虽然实施的范围在实施合同中已有明确的规定，但是可能项目组成员没有机会接触合同，因此有必要予以说明），这包含将要实施ERP的公司（独立的法律实体），实施的模块等等；项目范围在整个项目的实施过程中一般不会再变更，但其中一些细节如某一模块中的某一项功能的增减也是无法避免的。对于项目范围的变更一定要慎重处理，并且通过规定的制度和流程使项目范围的变更以及所引起的项目计划、资源需求的变更必须取得双方项目经理和项目领导委员会的共同认可才可以执行。为了

15、更好实现项目的目标，还应给出项目的相应实施策略。l 确定项目组织结构及成员项目组成员素质、工作效率的高低，将在很大程度上影响到项目的质量。所以神州数码建议在项目组成员的选择上应十分慎重。经验表明，项目组成员可能对实施大型系统的工作压力、流程和纪律不习惯；他们可能担心项目的实施将对他们的工作效率带来影响，从而影响他们在公司的前途。由*和神州数码组成的项目管理组将会清楚地让项目组的成员知道在项目实施过程中出现的个人发展的机会，并对他们的工作表现的评价会有一套客观的可衡量的标准，以避免因此产生的不良后果。 项目经验表明，人员的变动会使得原来的培训失去作用，并可能导致作业流程的重新设计，从而影响项目的

16、进度。神州数码在项目进行的过程中将积极配合*人员，保证项目人员的稳定性，为项目的成功提供人力资源保障。l 启动会和实施计划项目组成员都到位后的第一件事是召开项目启动大会。这是一个由*和神州数码双方高层人员参加的ERP项目组全体成员的动员大会，它以正规的形式宣布*项目的开始。在这个会议上，*的高层领导人（通常是总经理或项目发起人）将对所有的ERP项目组成员作动员，阐述项目的目的，战略以及相应的规则，强调ERP项目对*将要起的重大作用，启动大会配合会后的宣传工作，使得*内部形成良好的ERP实施氛围，减少项目进展道路上的障碍。同时，在项目启动大会上，项目经理对ERP将要给*带来的效益作全面的阐述，对

17、成功的要素也会有一定的论述，从而增强与会者对项目成功的信心。*项目经理或神州数码咨询项目经理对项目的总体计划和近期计划进行详细说明，使得高层领导和项目组成员对神州数码ERP实施的方法论有一定的认识，从而在实施过程中做到步调一致。项目启动后，*和神州数码双方的项目经理将以神州数码提供的模板，结合*的实际制定出项目的实施计划。在这个过程中，神州数码咨询项目经理依据以往的经验从ERP的实施角度给出建议，*项目经理则根据企业的实际情况（如项目组人员情况、*业务发展的整体计划等）给出建议。该实施计划的最大的特点是其滚动性，首先对项目的整体有一个粗略的计划（如每一个阶段的任务、要达到的目标、大致的起止时间

18、等），其次对项目的现阶段和下一阶段有非常具体的安排（仔细到每一个小的任务由什么人在什么时候去完成等）。当一个阶段结束时，项目管理小组对下二个阶段再进行详细的修改和补充。*和神州数码的项目经理应该经常性地对项目的各方面情况进行沟通。l 项目管理程序和沟通计划的制定所谓无规不成方圆，ERP项目的顺利进展有赖于清晰、公开的管理程序和周详、顺畅的沟通渠道。具体地说，项目组需要定义的管理程序有：项目会议（项目管理层会议和项目全体成员会议）程序、问题解决（记录、跟踪和提升）程序。沟通计划包含项目组内部的沟通（组员间的沟通、组员和组长之间的沟通、组长和项目经理的沟通、*人员和神州数码顾问之间的沟通）和项目组

19、与*决策层之间的沟通。沟通计划可清晰地将ERP项目的各种目标，包括实施目标、时间表和成功要素传达给*的高层主管。用一个例子来说明神州数码是如何用项目管理程序来控制项目的良性运作的。神州数码建议召开一周一次的项目组全体会议，会议的组织形式完全是按照“有效的会议”提倡的方式予以实施，会议前会有详尽的议程安排，如目的、时间、主持人、记录者、预期收效、地点、与会人员、各人需做的准备工作，议题；会议后有详细的会议纪要，它在议程安排的基础上还会有明细的会议结论，待跟踪的工作清单、问题清单等。将帕雷托原理（Pareto Principle）应用在项目管理上，我们可以作出这样的结论：在项目进行的过程中，其中2

20、0%的问题对项目整体质量的影响占80%；它提示我们应该将80%的精力用在处理这20%的问题上。在实际操作中，我们将任务分为三个等级，一般跟踪级、问题列表级和严重问题级，每一个问题都有任务负责跟踪的人员，预期完成日期，预期解决状态等等，这种分级使得小组成员和领导小组成员能够清楚地了解自己的职责，在压力之下工作，得到超出预期的结果。所有的项目管理程序都有标准化的文档进行支持，保证高质量的记录、跟踪。l 技术环境的分析及规划在项目的准备阶段，项目组必须决定对技术环境的需求，并同时做出规划。同时需要规划所有系统应用的基本策略，如集团策略、版本策略和系统转移策略等。实施ERP的技术要求涉及基础设施（如局

21、域网和广域网等）、服务器和客户机等，这将在本文的其他部分加以论述。l 项目小组初步培训项目小组初步培训的对象是*的项目经理、各功能小组领导人和关键用户；如果*的高层有兴趣，建议参加这个总体概览培训。根据ERP培训的特点（与具体业务结合性强、消化周期长等），神州数码将在项目进行过程中穿插多个培训（课堂式培训和工作中的培训-On_Job_Training）。本次培训的目标是：让参与者（1）了解ERP软件的概况（2）了解ERP软件的基本功能以及它们如何与实际业务相对应，（3）掌握ERP软件的基本操作。鉴于ERP软件一般都是比较庞大而且复杂的软件，所以这次的培训也不可能帮助大家全部了解该ERP软件。我

22、们可以预见的是，在每个模块历时一周的培训之后，被培训者中必然会有人认为自己没有完全消化培训的内容；这是正常的现象。从项目整体角度来看，这是一种好现象，它说明参与培训的人以十分认真个的态度对待培训，没有什么比这种态度更珍贵。2.2.2. 第二阶段:业务蓝图设计2.2.2.1. 阶段目的本阶段的目标是完成初始的项目计划和项目的准备。虽然每个SAP项目都有它独特的目标、实施范围、实施步骤，但准备阶段中所做的事情能够帮助我们定义、计划那些最重要、最需要关注的事情。当我们准备实施SAP项目时，必须关注以下几个问题：l 项目目标明细化l 确定基本系统的范围l 确定项目的详细实施计划l 业务需求的确认l 企

23、业组织结构及业务流程的确定2.2.2.2. 阶段主要任务l 项目小组中级培训项目组成员在业务蓝图设计阶段须提供现行和未来业务需求的信息和方向，并参与业务蓝图的设计，所以掌握一定的ERP软件的知识和技能有助于提高蓝图设计质量。中级培训是培养项目组成员对ERP标准流程了解的最佳途径。l 建立系统技术环境按照项目准备阶段的技术环境的规划，配合IT部门建立系统技术环境。考虑到基础设施的建立、硬件和软件的购买需要较长的提前期，建议*将这些工作提前到项目准备阶段或项目开始之前进行规划。l 企业组织结构确定ERP实施过程中的一个重要的步骤，是将*的企业架构和相关的需求用ERP软件的组织单元映射到系统中，便于

24、利用系统对公司各级组织和个人进行管理，便于对相关对象的业绩、成本、获利能力等指标进行分析研究。在将公司组织结构映射到系统中之前，就必须对*组织结构进行优化和确认，这要求*的高级主管人员不但应该清楚公司现在的结构特点，还应该就未来三到五年企业发展的方向有一个总体的规划。在这个过程中，神州数码的顾问将提供必要的咨询和帮助。首先，*的高级主管应该清楚地解释公司现有的组织结构以及设置该组织结构的理由和设想，现有结构的运作情况，是否能满足公司现在及将来发展的要求。神州数码顾问将根据实施项目的经验，ERP软件提供的管理思想及ERP系统提供的知识参考库就*的组织结构情况进行分析研究，并与*管理者一起进行交流

25、和商榷，以*的现有业务需求为基础，以*的发展规划为指导，以*的要求为条件，为*未来业务蓝图的组织结构的规划和确认提供参考意见。在对公司组织结构进行规划的过程中，神州数码顾问会将初步确定的组织结构深入到业务流程规划和处理的深度，对组织结构进行检查和修改。比如在财务方面，顾问将通过与*财务人员的合作，了解将来财务系统的发展方向，以及作为是否达到此目标的衡量标准。当*高层主管确认该组织结构后，神州数码的顾问将在下一阶段负责将该组织结构映射到系统中。l 企业业务流程确定在确定了组织结构之后，就可以进行业务流程的设计重组或改进了。在这一步骤，需要对*的现有业务流程进行分析重组，并将其业务需求映射成未来的

26、ERP系统的业务流程，具体要做的任务有：u *提供现有各项业务的处理流程；u 神州数码顾问将根据知识库中的业务流程库和自己实施项目的经验，对*现有业务流程进行分析和改进。u 开展业务流程研讨会，明确*的需求。在对业务流程进行分析研讨的过程中，会找出公司存在的问题，发现组织结构的不合理，进而可能对组织结构进行重新修改和规划。u 结合ERP软件的功能特点完成未来业务蓝图的讨论稿；u 与相应的部门讨论并确定业务蓝图，取得管理层的签字认可，并编写相关业务流程图。u 在流程确定的同时，下列需求也要得到确认：n 报表需求清单；n 界面需求清单；n 数据转换清单；n 增强功能清单。所有的这些将作为业务蓝图的

27、成果，以双方签字认可的形式保存起来，作为下一阶段（系统技术实现阶段）工作和验收的标准。在本阶段，不可避免地遇到业务流程与系统实现功能的冲突。在初次做ERP实施的环境下，为减少系统上线的风险，尽可能采用系统功能，如果影响了主要业务流程，可采用二次开发的办法进行弥补，但这要在考虑了功能范围、技术可行性及时间等因素后方可开始工作。成功的保证是是尽可能多地采用ERP软件的标准功能或可提供的功能，并且做尽可能少的客户化的修改来达到业务需求。建议以ERP软件的功能为指导来制定标准业务流程。2.2.3. 第三阶段:系统技术实现2.2.3.1. 阶段目的l 逐步实现业务蓝图l 完整的系统测试清单准备l 关键用

28、户对流程的确认2.2.3.2. 阶段主要任务l 项目小组高级培训本阶段的培训内容将主要是针对系统配置的培训，这将根据*日后采取的系统维护方式和采纳的服务方式看是否需要进行较深程度的IT人员的培训。l 系统配置及确认本步骤使用蓝图设计的成果来完成系统的设置。本步骤结束时，系统的设置应该基本完成，开发报表需求、接口和界面改变等所需的特殊开发内容也应基本完成。在原型设计中，作为基础原型的业务流程草稿将被功能小组完善、检查、文字化，并最后签字确认。l 系统管理l 制定数据转换策略l 开发数据转换程序、应用接口程序、外挂或扩展程序、报表定义、格式定义任何一个系统的交付使用绝对不是一个简单的交钥匙的过程，

29、因为，系统的培训、维护以及二次开发等都是必须解决的问题。从这个角度来说，必须对开发人员和系统管理人员进行开发和系统管理的培训。在具体培训的原则上，采用理论和实际相结合、技术和业务相结合的原则进行，通过实际参与项目实施的方法，带出一支技术和业务过硬的开发和系统管理队伍。具体方法包括：l 在系统实施的过程中，让开发人员参与业务、流程的讨论，逐渐熟悉业务和流程，这对开发和系统管理是非常有帮助的。l 针对开发过程中所需的技术等，进行系统的理论培训，并加强实际练习。除了在系统实施过程中，提供培训以外，在系统实施后，针对开发人员的要求和系统维护和二次开发的需要，继续提供一系列的培训。l 在系统实施过程中出

30、现开发方面的问题，让开发人员和系统管理人员亲自参与，通过实际开发，能很快地掌握系统在开发和管理方面的技术、流程和原则等。任何一个系统的二次开发工具一般尽量采用系统自身提供的开发工具， 这样对系统的集成性和系统的性能等方面都是有好处的。而作为SAP的ERP系统R3来说，该系统是在统一的开发工作台上利用ABAP开发语言开发的。当安装完系统后，该开发工作台就已经安装好了，而不需再单独安装。同时，该开发工作台和开发语言是完全对外开放的，用户完全可以利用该工作台查看和修改系统用ABAP语言编写的源代码，并且，还可以根据用户需要在该工作台上用ABAP语言编写报表以及自己的功能模块，并与原系统紧密集成。由于

31、每个企业的业务流程、企业文化等方面都有很大的不同，以致对系统的需求也就有很大的不同。因此，任何一个ERP系统都不可能不经过二次开发就完全满足企业目前和将来的需要。为了能最大限度地满足企业目前和将来的需求，就必须根据建立的生产管理业务规范，对比系统的现有功能，分清需开发的类别和相应的轻、重、缓、急，以及所需的资源等，并在此基础上制定出详细的开发计划。这样才能保证在时间和资源有限的情况下，不影响系统正常运转的基础上，尽快实现二次开发的功能。做好开发计划，首先需要分清开发的类别，这大致可以分为三类：1 改正性开发：这类开发往往是由于系统提供的原有功能有BUG或根本无法满足实际业务需要，以致系统无法在

32、该功能块上的正常运转。这类开发往往比较急迫，同时，需要修改源程序，开发难度也比较大，有时需要系统提供商的支持。2 完善性开发：这类开发是系统提供的原有功能大部分能满足用户的需求，基本业务也能通过系统正常运转，只是有些需求无法满足。这就需要在系统原有功能的基础上进一步完善。这类开发不一定非常急迫，并且，系统一般会预留出接口，对源程序影响比较小、开发难度也不大。3 新功能开发：这类开发是在系统目前正常运转的情况下，根据企业自身的需要进行一些个性化的开发。如符合企业自身需要的各类报表以及功能模块。由于这类开发不用修改系统标准功能的源代码，只是开发新功能后，集成到系统中去就可以了。通过系统设置的命名规

33、范，可以非常容易地将自主开发的程序与系统的标准程序区分开。对系统的标准功能不会有任何影响。这类开发难度很小。因此，我们在做二次开发计划时，一定要先分清开发的类别、紧迫性、开发难度和所需顾问资源等。从时间角度来看，应根据以上三类开发的特点和各类开发的紧迫性等，分清轻、重、缓、急。从开发难度的角度来看，应在保证时间的前提下，先开发难度小的，再开发难度大的。 从顾问资源的角度来看，应在保证时间的前提下，尽量将需要相同顾问资源的开发放到一起开发。从开发人员的角度来看上，应在保证时间的前提下，尽量将每一阶段的开发分摊到每个开发人员上，这样能保证整个开发的均衡和并行。通过从以上几个方面的考虑，再制订出详细

34、的二次开发计划，在时间、资源都有限的情况下，尽快实现二次开发所需的功能。根据开发计划，可以将二次开发分成若干个阶段进行，每个开发阶段都有相应的里程碑。同时在每个开发阶段又可以按开发的生命周期，分成需求分析、概要设计、详细设计、代码编写和测试等阶段，在这些阶段必须有明确的产出物如需求分析时的功能说明书，概要设计时的概要设计文挡，详细设计时的详细设计文挡，代码编写时的源程序、测试阶段的测试设计用例以及测试跟踪表，以及在开发过程中由于需求变更产生的配置管理文挡。在开发时，为了控制进度，需要开发人员定期提交开发进度表，可以采用日报和周报的方式提交给项目经理，这样项目经理能非常清楚地了解项目进展情况以及

35、每个开发人员的进度。如果出现问题，可以立即采取有效地措施进行解决或调整相应的计划等。l 权限定义及管理l 归档定义及管理l 用户手册及用户培训资料2.2.4. 第四阶段:测试与数据准备2.2.4.1. 阶段目的l 完成对系统的全面测试l 完成数据的准备l 完成系统上线的准备,以保证系统正确运转l 解决剩余问题2.2.4.2. 阶段主要任务l 系统测试众所周知，测试对于ERP系统的实施来说是非常关键的一个环节，也是耗时最多的一个环节。在这个阶段，主要是根据功能说明书和详细设计，针对设计好的测试用例进行的。系统的测试主要分为四个部分：单元测试、业务流程测试、权限测试和集成测试。单元测试的对象是在大

36、的业务流程中的各小单元。在测试过程中，许多蓝图设计阶段成果中的不足都会显示出来，如设计不足，各种错误等。所有新开发的程序都要进行单元测试以确保在进行业务流程测试时无误运行。可以分为开发人员的自测和交叉测试，主要是针对每个开发人员自己所涉及的程序进行测试。单元测试由神州数码咨询顾问和*的业务人员共同完成。业务流程测试的一个重要前提是标准的ERP软件已经在正常的工作。本测试将不会重复单元测试中的工作，其目标是测试业务流程在ERP软件系统环境中的运转情况。业务流测试阶段出现的问题可以被反馈到单元测试中，再循环修改、测试。根据已经定义好的安全和权限的细节，进行权限测试。集成测试的目标是确认系统将象设计

37、一样地运作。它包括测试各个模块，保证它们与其他模块和外部系统的顺利集成。集成测试检验整个业务流程，包括存档、备份和恢复程序。神州数码咨询顾问将根据单元测试和集成测试的反馈来改变系统的设置。l 最终用户培训最终用户的培训是关系到项目是否成功的重要因素。这不仅是教会最终用户使用新的系统，提高能力水平，更重要的是让他们深刻理解新的业务流程以及在新的流程中所担任的岗位和角色。培训应该在上线前进行，并以确认的流程为主要培训内容。l 正式运行系统技术环境的安装及测试l 制定明细运行计划l 制定系统切换计划l 制定系统运行支持计划l 系统切换2.2.5. 第五阶段:上线与技术支持2.2.5.1. 阶段目的l

38、 正确移交系统l 保证系统正常运转2.2.5.2. 阶段主要任务l 提供用户支持l 确认正式业务流程的正确性l 系统日常维护l 项目回顾2.3. 项目管理系统神州数码已建立了关于SAP实施的项目管理系统，包括项目定义与计划，项目进度控制，变化管理程序和接收测试。下述的项目管理手段是本项目成功的保障与关键，是项目质量得以保证的关键。2.3.1. 项目工作计划管理根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括以下几点：项目开始将召开一次项目启动会议，神州数码和*方项目成员及其他有关人员将参加会议。该会议是将

39、所选方案付诸实施的第一步，对项目的成功实施是至关重要的，会议可使项目组成员相互熟悉并建立密切的合作关系。会议上将对项目需求作认真回顾，并最终建立一套切实可行的实施计划，该计划将递交项目指导委员会批准。l 编制工作计划，并经双方批准。l 作出工作小结，说明未完成原因及改进建议。l 工作量统计，质量检查，并由客户签字。l 统计顾问服务时间。l 项目进展状况l 神州数码顾问需提交：总体计划、月工作计划、 每周工作计划l *项目组需确认以下文档：实施文档确认、 阶段成果确认l 工作计划控制关键：所有的每周工作计划都标以日期供查阅； 每周举行例会（如周五下午）讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划； 建

40、议*项目组有专人负责管理每周工作计划及其执行情况的整理和汇总。2.3.2. 项目过程控制项目的管理和控制将严格按照项目计划进行。项目经理要对项目设立“里程碑”，并通过现场参与和日常联系等方式对项目的进度进行监控。项目进度将通过定期的总结会议和进度报告向*汇报。汇报的频度由双方协商确认。2.3.3. 项目范围管理严格的项目范围控制是项目成功的保证，盲目扩大范围将使得项目无目标可言，失去方向。许多项目的失败源于项目范围的盲目扩张。如*的需求在项目实施过程中需要改变，应遵循约定的变化管理程序进行。依照变化管理程序和变更需求的复杂性，神州数码会认真研究并回复一个解决方案。l SOA：项目一开始即要确定

41、项目范围，如需改变必须遵循范围改变机制。l 范围改变的批准程序：提出实施范围改变请求报告；提交*项目经理查阅和签字批准并内部存档，同时提交项目领导小组、神州数码项目经理等。凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变 ，必须交由项目领导小组批准通过。l 范围改变文档内容：说明范围改变内容、理由；说明改变部分在项目进程中的状态；评估改变部分对项目进程可能的影响；评估改变部分对项目费用可能的影响。l 范围改变的跟踪执行：范围改变书签字后，开始正式执行；调整相应的实施计划；任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签字。2.3.4. 沟通管理l 良好的项目组织，利于沟通l 定

42、期与不定期的会议：每周例会、不定期的“头脑风暴”会议、阶段性汇报、文档交流与提交l 报告与决策机制：项目实施过程中难免会遇到各种各样的困难和问题，问题的及时解决在于事先规定好项目组织结构和相应的报告和决策机制。项目提交的各种重要文档都应经过*项目经理（或其授权人）和神州数码项目经理审核。2.3.5. 接收测试为了检验系统功能的正确性，神州数码将对系统进行集成测试。*应在预定的时间内指派主要用户协同神州数码完成用户接收测试。 如果因任何原因系统测试失败，神州数码将向*提交一份陈述失败原因的报告并说明使系统正常运转所需的改进（如有需要），并将尽力补救系统的缺陷和不足。在系统改进完成后，相关的测试应

43、在合理的时间范围之内再次进行。 如第二次测试依然失败，神州数码将向*提交一份陈述失败原因的报告并说明为使系统通过测试而需要对系统或对*软硬件实施的改进（如需要），同时双方将(A) 确定下次测试的日期。如有任何一项测试系统没有通过，*将有权要求重复测试或执行（）条款； (B) 在不影响*其他权力的前提下允许系统上线并认定可交付使用，并经双方协商酌情减免服务费用（如系统故障不是由于不可抗力事件并且也不是由于客户不能部分或全部完成其在本协议之下的职责所导致）。在提出费用减免要求后的14天之内如未得到书面认可，*有权要求执行（）条款； (C) 如服务中存在的严重问题不是由于不可抗力并且也不是由于*不能

44、部分或全部地完成其在本协议之下的职责所至，*有权终止本协议。如*选择（）条款终止协议，神州数码将在收到*书面请求的30天之内，将尽力在最短的时间内从现场拆除所有神州数码的硬、软件和其他相关设施，并恢复安装前的系统现场。2.3.6. 质量保证神州数码建议设立专门的质量顾问对项目实施质量进行控制。每个月末对本月的实施情况进行质量监督。必要时可以增加随机抽查或改变审查时间。内容包括：l 工作质量的审查与评定l 工作质量的测试 l 工作过程的控制和资料的完整性l 负责归集*签署的步骤成果确认书2.3.7. 质量审查 审查是以计划的内容为基础，以目标和方法为依据，对所作的各种技术工作进行描述，同时提交执

45、行文档和软件， 所有提交审查的记录都将保存作为审计线索。一般应包括：l 会计核算，财务管理等方面的功能检查l 整个项目中要用到和已用到的操作系统技术，数据库及其工具技术、客户化相关技术等方面的审计。l 整个项目中各功能模块内外数据流向和业务流程，检查整个业务流程和应用数据流程是否实现了闭环作业。2.3.8. 测试管理 一般包括以下几部分：l 单元测试 ：保证/验证一个独立模块的功能 l 联合测试：保证/验证一组模块的功能 l 集成测试 ：保证/验证在此项目内功能区之间的功能l 系统测试 ：保证/验证在项目整个应用区域内的整体功能 l 测试结果确认在进行上述各类测试前，必须先拟定测试计划，确定测试数据和可接受的测试结果。神州数码将负责制定测试方案，指导*人员进行测试和编写测试结果报告，根据测试结果作出必要的系统调整。*方面负责准备测试数据，完成测试过程，核对