2022整理-《劳动合同法》对企业用人机制的影响及应对.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第14页 共14页绩效考评指标体系设计探究金宇辉深圳市海吉星渔港实业有限公司摘要：绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评，实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。设计一个科学合理的绩效考评指标体系是一个企业实施绩效考评工作取得成功的基础和关键。本文结合笔者所在企业正在试行的员工绩效考评指标体系，对绩效考评指标体系的设计原则、设计程序、指标体系的构成、绩效考评指标体系设计中应注意的问题等方面发表如下浅论，以求斧正。关键词： 绩效考评指标 设计原则 设计程序 指标构成 注意问题 一、 绩效考评指标体系的设计原则按照目标一

2、致性理论和层次结构分析理论，依据组织的战略目标及团队或岗位的工作职责就可以制定团队或员工的绩效目标，并制定具体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。组织效率涵义非常广，组织的盈利能力强、产品质量好、客户服务满意度高，都是组织效率高的表现。个人的工作绩效考核，必须以有助于提高组织效率为前提，使得组织的总内耗最小、总效用最大，否则就谈不上好的工作绩效。 因此，绩效考评指标体系的设计必须紧紧围绕考评的目的进行，应遵循以下几项原则： （一）针对性原则。科学合理的绩效考评指标体系应切合企业的工作实际和

3、企业绩效管理体系的实际,根据不同的考评目的和考评对象进行指标设计，以体现各考评对象工作的性质、工作内容和特点。如销售人员和管理人员因其工作性质不同，要实现的绩效目标不同，其考评的指标体系也应有所区别。销售人员以财务类指标和定量指标为主，重工作业绩，管理人员以非财务类指标和定性指标为主，重行为规范。（二）系统性原则。一方面，对考评对象必须用若干指标进行衡量，考核指标包含的内容尽可能全面，动态指标与静态指标相结合,定性指标与定量指标相结合，财务指标与非财务类指标相结合，以保证考评指标体系的有效性和相对公正性，实现对员工绩效的综合评价。另一方面，一个完整的绩效考评指标体系中，各个指标应是相互联系，相

4、互补充的1。所有考核指标构成的体系应具有系统性，在根据不同对象设计个性化指标的同时，具有共同或近似特点和性质的考评对象可采用同一指标，或公司所有部门或个体可采用同一指标，如出勤率，部门建设以及“辅助指标”等等。当然，这些通用指标在每一个指标体系中所占的比重不应过大，否则会减弱其他指标的效力，从而降低考评的有效性。（三）实用性原则。实用性原则指的设计的绩效考评指标体系应具有实用性、可行性和可操作性。即指标要简化，指标的定义或内容要客观明确，方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范，考核的尺度应用语精练，力避歧义。二、 考评指标体系的设计程序 一个科学合理的绩效考评指标体系往往是通

5、过科学的程序设计出来的。思路和程序的科学合理保证了指标设计方向的正确性。一般而言，设计绩效考评指标体系遵循以下程序：（一）确定绩效目标。绩效考评的目的是通过提高个体绩效，实现企业绩效的提升，最终实现企业战略目标。因此，绩效考评指标实际是一个传递企业战略目标的媒介，应在组织内扮演推动企业策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作绩效是如何与企业整体策略相互联系的2。因此，绩效考评指标设计的第一步应首先确定企业的战略目标，根据战略的愿景和使命，确定企业的核心竞争力要素，并根据核心的竞争力要素确定具体的绩效目标。将企业的绩效管理目标层层分解到各部门和各职位任职者，确保所有人的工作都围绕企业的总

6、体目标展开。目标的层叠式分解：公司层绩效目标 部门层绩效目标团队层绩效目标个人层绩效目标 （二）工作流程、工作岗位分析。由于绩效管理目标需要通过工作流程和工作岗位来实现和反映，绩效考评指标既包含流程绩效指标，也包含产出绩效指标，因此在对企业战略目标进行分解、确定企业的关键业务流程及各层级绩效目标后，还必须对企业关键流程进行分析。流程绩效指标3反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，它需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。它包括根据企业具体的战略目标确定流程模型、对现有的流程进行审阅评估，并进行修改完善（即流程再造）等内容。在进行流程分析的同时，还需进

7、行工作岗位分析。要实现企业、部门、团队或个人的绩效目标，应对被考评对象所从事岗位的特点、性质、工作内容所应具备的条件等进行研究和分析，以了解被考评对象在该岗位工作所应达到的目标和所采取的工作方式等，从而为设计具体的考评指标做准备。（三）初拟考评指标。根据流程分析和工作岗位分析的结果，首先确定绩效考评要素，并灵活采用同种方法对要素进行调查，使指标体系更加准确、完善、可靠。绩效考核要选择一些有代表性的绩效要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者的工作绩效，也利于做出公正的评价。确定指标要素后再细化为各项指标，并对拟定的各种考评指标进行审查、比较归类、合并与筛选。把内涵相同、内容交叉重复的指标合并

8、，再对具有因果关系，矛盾关系的指标进行正本清源、去伪存真的筛选，同时再根据可操作化原则，以简单易测的考评指标代替复杂的或看似精确但难以操作的指标。按照设计指标体系的原则，对所设计的指标进行归类、检验，看有没有重复的并组合优化，从而形成指标体系。 （四）指标检验。草拟完绩效考评指标后，对指标进行检验是必要的。1，对单个考评指标的有效性进行测试。可理解：该指标能被简单明了地交流吗？可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？􀀹 可实施：可采取行动来改进绩效吗？􀀹 可信：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？􀀹

9、; 可衡量：该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？􀀹 可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？􀀹 与目标一致：该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？􀀹 与整个指标体系一致：该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？2，对考评指标的平衡性进行测试。绩效评价必须同时考虑：质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高3，对考评指标的相互关系进行测试。指标的相互测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现

10、负相关的现象。（五）指标修正、更新改造。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订，并根据已变化的情况不断更新和改造。修订分为两种。一种是考评前修订。通过专家调查法，将所确定的考评指标提交领导、专家会议及咨询顾问征求意见，修改、补充、完善绩效指标体系。另一种是考评后修订。根据考评及考评结果应用之后的效果等情况进行修订，使考评指标体系更加理想和完善。三、绩效考评指标体系的构成考评指标体系的构成因各企业的实际情况而各有不同，同一企业各部门和各岗位也因各自承担的责任、履行的职责以及要实现的目的等不同而各有差异。但部门和个人的考评指标设计都应建立在公司战略、关键作业流程及部门或岗位职责的基础之上。（

11、一）绩效考评指标类别。绩效考核体系的设计根据工作性质的不同可以分为目标导向和行为导向。一般来说，绩效导向的评估体系更适合用于工作成果容易量化的产出性的工作。而工作内容较为复杂的职位，由于被评估者的绩效受到众多因素的影响，工作的成果不易量化，或需要较长的时间，因而不宜使用绩效导向的评估标准4。绩效考评指标按不同的方式分，有工作结果型绩效考评指标，如经营收入完成率、人均利润等，行为过程型绩效考评指标，如每日进行安全巡查等，品质特征型绩效考评指标，如技术水平、创新能力、责任心等；还可分为数量指标、质量指标、成本指标、时限指标；定性指标和定量指标。为了全面、客观、充分地反映团队或个体的绩效，任何一个绩

12、效考评指标体系都不仅包括单一的一类指标，一般由多种不同类别的绩效考评指标组合而成，从多个角度、多个方面对考评对象进行绩效评价。具体选用哪些类别的指标，应根据绩效考评的对象、考评的目的以及企业的具体情况确定。（二）不同对象的指标构成及权重1，部门考评指标的构成。部门考评指标的设计，其目的应主要考察不同部门对基于企业战略目标分解而制定的不同部门工作计划的实现程度以及部门职责的履行情况，同时也应考察部门与其他部门之间的相互协作，以及自身业务管理和员工素质的提升。一方面，部门指标应将定量指标和定性指标相结合，动态指标和静态指标相结合，选择主要的关键性的指标，并尽可能从数量、质量、成本、时限四个方面加以

13、反映，以客观全面反映部门绩效。另一方面，部门指标应根据各部门的绩效目标、职责内容、性质和承担的责任进行设置，不同的部门指标应有所不同。生产经营性部门主要侧重部门业绩指标，即工作结果型绩效考评指标，如生产部、销售部的部门指标体系，管理性部门主要侧重工作计划的完成和部门职责的履行，既有工作结果型指标，也有行为规范型指标，如人力资源部的部门指标体系，服务性部门则主要侧重部门职责的履行，主要为行为规范型指标，以定性指标为主，如保安部的部门指标体系。同时各部门还可采用通用的其他综合考评指标及辅助指标。同时，各个指标的权重也应根据其相对而言于企业价值的大小和实现绩效目标的重要程度而定。如以下根据企业实际情

14、况设计的仓储部（生产经营性）、工程管理部（管理型部门）和总经理办公室（偏服务性）指标分别如下：部门绩效考评指标汇总表部门：仓储部考评指标指标定义权重资料来源销售收入完成率实际销售收入/目标收入*100%50财务部单位成本控制实际单位成本/目标单位成本*100%20财务部安全生产事故重大安全事故率为零，其他安全事故费用控制在X元以内。20保安部组织氛围与员工满意度员工理解公司发展目标、部门目标和本岗位职责员工清楚知道自己的优缺点并主动加以改进员工具备了或正在获得完成工作所需知识和技能员工认为绩效考评准确反映了他们的绩效员工工作积极主动，善于学习员工之间坦诚相待，相互协作，共同促进部门目标达成10

15、办公室部门绩效考评指标汇总表部门：工程部考评指标指标定义权重资料来源维修费用控制合理实际费用/目标费用*100%，同比上一年度下降X%30财务部项目1更新改造计划完成进度年初制定的项目1更新改造计划的完成进度20设备设施维护保养定期进行设备设施维护保养20其他部门设备设施出现故障及时维修其他部门具有设备设施维护保养规程及操作流程，并根据实际情况不断改进完善办公室真实、及时记录维护保养资料，保存完整工程部安全生产事故实施氨系统安全生产监控，无重大氨泄露事故发生。20保安部、仓储部组织氛围与员工满意度员工理解公司发展目标、部门目标和本岗位职责员工清楚知道自己的优缺点并主动加以改进员工具备了或正在获

16、得完成工作所需知识和技能员工认为绩效考评准确反映了他们的绩效员工工作积极主动，善于学习员工之间坦诚相待，相互协作，共同促进部门目标达成10办公室部门绩效考评指标汇总表部门：总经理办公室考评指标指标定义权重资料来源会议管理负责总经理办公会的组织与支持10总经理公共关系加强公司对外公共宣传的工作管理。加强与总公司及其他相关部门关系的维护和协调工作，以及其他日常接待工作。10总经理档案管理归档管理的及时性与完整性10办公室食堂管理85%以上的员工对食堂服务表示满意10其他部门文秘工作文件处理及时、无差错建立并完善公司基本管理制度对其他部门的制度执行情况进行监督，检查。10办公室费用控制对食堂成本、车

17、辆费用、办公费用采取有效的费用控制措施，同比上一年度下降X%20财务部综合统筹管理经理交办的工作及时和有质量的完成综合统筹全公司行政管理工作，严格监督协调公司各项具体管理工作的执行和开展，处理各种矛盾、纠纷，做到公平，公正，不偏不倚，保证公司管理的顺畅20总经理组织氛围与员工满意度员工理解公司发展目标、部门目标和本岗位职责员工清楚知道自己的优缺点并主动加以改进员工具备了或正在获得完成工作所需知识和技能员工认为绩效考评准确反映了他们的绩效员工工作积极主动，善于学习员工之间坦诚相待，相互协作，共同促进部门目标达成10办公室2，员工绩效考评指标体系的构成。由于员工所处岗位的特点、性质、工作内容、承担

18、的责任各不相同，不同岗位员工的考评指标各不相同。一般员工的绩效考评指标体系也应包括定量指标和定性指标，可以从工作业绩、工作能力和工作态度等多个维度进行考评，各项指标所占权重的大小也因对企业贡献价值的大小和重要程度而有所不同。中、高层管理人员的考评指标主要为业绩指标，同时可设计能力指标，基层人员的考评指标涉及业绩、能力、工作态度多个指标，业绩指标权重较中层管理人员要小，主要重视行为规范、综合素质的考评。生产、销售人员的指标多为量化指标，是通过企业战略目标分解而确定的指标，同时结合非量化指标，管理、服务人员的指标多为非量化指标，是根据岗位职责的要求而确定的指标。以下分别举例：管理人员绩效考核指标部

19、门：仓储部 岗位：仓储部部长维度考核指标指标定义权重工作业绩利润指标完成率实际利润/目标利润*100%60单位成本控制实际单位成本/目标单位成本*100%10市场占有率同比上一年增长5%10工作能力营销能力具有敏锐的市场洞察力，以市场为导向，能够采取一切有效手段挖掘市场潜力、开拓新渠道、发展新客户的能力。10团队管理能力以部门目标和绩效为导向，合理分配工作任务及授权，激励及带动员工，提升团队士气及凝聚力，帮助并激励他们共同努力达成部门目标5领导技能具有良好的判断、识别人才及培养人才的能力，善于掌握部门员工不同的心态、个性、才干和需求，给员工创造充分发挥才能的机会，指导、辅导与激励下属。5管理人

20、员绩效考核指标部门：保安部 岗位：保安部部长维度考核指标指标定义权重工作业绩安全生产监管确保日常巡查正常进行，定期进行安全生产检查，发现隐患及时排除。确保公司范围内无重大安全事故发生。30安全事故处理发生事故及时组织处理20安全体系建立建立完善安全生产组织机构；建立完善安全生产管理制度及各种安全事故应急预案20部门培训工作开展保安队员业务培训、体能训练、消防演练10工作能力团队管理能力以部门目标和绩效为导向，合理分配工作任务及授权，激励及带动员工，提升团队士气及凝聚力，帮助并激励他们共同努力达成部门目标10知识技能熟练掌握与保安管理相关的知识和技能5领导技能具有良好的判断、识别人才及培养人才的

21、能力，善于掌握部门员工不同的心态、个性、才干和需求，给员工创造充分发挥才能的机会，指导、辅导与激励下属。5 普通员工绩效考核指标部门：仓储部 岗位：叉车司机维度考评指标指标定义权重工作业绩工作任务完成情况工作任务完成情况=实际完成任务量/基数*100%， 30工作质量主要考察员工的工作过程，促使其提高工作效率，有效降低成本，科学合理提高产出。10客户投诉无有效客户投诉。10安全生产发生安全事故按“辅助指标”考评标准20工作能力专业技能叉车操作技术熟练。通过技能考核确定等级20基础能力执行力、创新能力工作态度服务意识待人礼貌、热情、周到，主动提供服务，10团队协作工作是否从集体（团队）的大局出发

22、，主动协助上级，同事和下属的工作，共同完成任务（目标）；是否主动参与公司/部门重要的共同任务责任心坚守岗位，忠诚于自己的职责，对所承担的任务（工作），无论有多大困难也去努力完成，不回避责任，不转嫁他人。普通员工绩效考核指标 部门：财务部 岗位：会计维度考核指标考核标准权重工作业绩会计核算按规定严格审核工资、各类合同、票据、凭证，及时准确录入会计记账凭证，重大差错率为零。各种会计凭证应当天及时准确登帐 审核各项财务收支，加强成本、费用核算，对不合理收支提出意见及时上报，并采取措施处理 20编制报送报表按规定及时、准确编制及报送各类报表 10计缴税款按规定及时计算并缴纳各项应交税款，非客观原因不得

23、有违规的滞纳金，否则扣10分。10参与预算编制每年10月31日前，参与预算的编制并提供预算的各项数据10会计资料保管按规定及时将会计资料档案装订保管，不得有遗漏遗失每天对财务软件进行发送备份，每月进行全面备份10工作能力知识、技能是否具有担当职位工作所必需的知识；能否充分运用基础知识、专业知识及相关知识；工作视野是否宽广；能否注意吸收新知识；是否充分掌握、充分运用必要的技能；是否根据客观情况变化，灵活有效地处理问题。20学习创新能力积极了解学习与本岗位相关的信息、业务知识，善于借鉴他人成功经验，善于研究工作，发现问题，不断改进；具有创新思维，不受固有模式限制。执行力按上级指示制定和提出切实可行

24、的计划和方案；积极主动配合领导，认真贯彻落实工作指令；能根据不断变化的环境对工作进行相应调整，推动任务圆满达成。工作态度团队协作工作是否从集体（团队）的大局出发，主动协助上级，同事和下属的工作，共同完成任务（目标）；是否主动参与公司/部门重要的共同任务20积极性工作是否热情饱满，善于发现问题，并经常提出新思路和合理化建议，对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽量多做工作，是否积极学习与业务相关的知识，不断提高业务技能，即使困难的工作也主动承担，并且积极地去完成。 责任心坚守岗位，忠诚于自己的职责，对所承担的任务（工作），无论有多大困难也去努力完成，不回避责任，不转嫁他人。 四、绩效考评指标体系

25、设计中应注意的问题1，指标体系设计一定要与企业和岗位的绩效目标和实际相结合。不同考评对象的指标体系不能千篇一律，应各有特色。一个脱离绩效目标和考评对象实际的指标体系没有任何实际意义，不仅无法对企业的绩效考评发挥基础和指导作用，还会使企业的绩效考评工作与绩效管理目标发生严重偏差。2，各项考评指标一定要明确、精简。在设计考评指标时应避免指标过于笼统，从而使考评者无从把握，考评失去客观依据；同时也应避免指标过于繁杂，从而削弱了关键性重要性指标的效力。 3，考评指标体系要与考评系统累积的信息有效地结合起来。如考勤刷卡、工作登记质量系数、工作时间、工作成果等信息可由系统自动转化成具体的量化指标,员工的学

26、历、培训等信息可自动转化成准常量指标等等。 4，绩效考评指标体系应注意不断更新，与不断变化的绩效管理目标相契合。当然，一个科学合理的绩效考评指标体系的设计还包括选用科学的设计方法，对指标体系的更新完善等等多个方面，是一个系统的工程。但基于自身知识所限无法一一具体加以说明，以上论述，是个人在实践工作中的真实体验，表述稍显粗陋，若能抛砖引玉，荣幸之至。 注释：1 赵日磊 著绩效魔方，北京工业大学出版社2008年1月版。2 美 梅斯默 著，方颖 贾秋萍 译人力资源全案，机械工业出版社2008年6月版，第327页。3 秦杨勇 著平衡计分卡与流程管理中国经济出版社2008年1月版，第13页。4 美罗纳德

27、克林格勒，约翰纳尔班迪著：公共部门人力资源管理：系统与战略，中国人民大学出版社，2001年9月第一版，第404406页参考文献：（1）赵日磊 著绩效魔方，北京工业大学出版社2008年1月版（2）美 梅斯默 著，方颖 贾秋萍 译人力资源全案，机械工业出版社2008年6月版（3）秦杨勇 著平衡计分卡与流程管理中国经济出版社2008年1月版（4）卓越：公共部门绩效评估，中国人民大学出版社2004年版（5）加里.P.莱瑟姆 肯尼斯.N.韦克斯利 著，萧鸣政 译绩效考评：致力于提高企事业组织的综合实力，中国人民大学出版社2002年10月版（6）王薪娟 主编人力资源开发与管理，2008年第1期（7）郭京生 袁家海 刘博著：绩效管理制度设计与运作，中国劳动社会保障出版社2007年9月第一版（8）李剑峰主编 皇埔刚编著：绩效考核与管理案例，电子工业出版社2005年版第 14 页 共 14 页