项目经理工作流程和日常规程090526.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第39页 共39页第三章 项目管理工作流程与规定1. 项目计划管理为项目管理工作有序、规范、高效的执行，特制定项目管理计划，详细如下：1.1 供货计划 主机设备需求计划及发货安排从整体上掌握未来年度、季度、月份不同机型的供需情况，根据项目执行动态，制定详细的年度、季度、月份设备需求计划（详见图表10-8），用以指导生产部门安排部件采购和生产；根据现场实际进展情况和需求计划，下达发货指令，并动态跟踪装车情况。 叶片发货计划及发货安排制定详细的年度、季度、月份叶片供货动态计划（详见图表10-9）。根据各项目进展情况及叶片厂产能、库存

2、情况，并综合考虑运输公司实际运力制定各项目每月合理可行的叶片供货计划。由于项目进展有一定的不确定性，将根据实际变化情况动态调整项目供货数量，以做到供货计划确实可行。依据现场情况及叶片发货计划，将叶片发货时间及数量告知项目经理，由业主方按照我公司要求安排运输公司按时到场接货。将已制定的发货通知单下达至叶片厂，并协调各个项目的装车顺序和装车时间。1.2 吊装计划根据现场工程进度、主吊数量及业主计划，制定年度、季度、月份吊装计划（详见图表10-10），用以指导客户服务中心安排人员和配备备件等工作。2. 国内陆上项目管理流程为了使项目经理更好的执行项目管理，而编写此工作流程指导，项目经理基本的工作流程

3、详见“项目管理部（项目经理）工作流程图”（见图表3-1）。执行合同由市场部转到项目管理部，根据项目业主和现场区域等综合因素考虑，由项目管理部经理指定专职项目经理，项目经理与项目业主取得联系，明确双方初步工程进度计划，开展项目执行工作。2.1 编写项目执行计划接到合同后十个工作日内完成项目执行计划的制定和下发，计划格式详见“项目执行计划模板”（图表10-3），编写项目执行计划时主要依据合同要求，但对于时间节点的选取要从业主方取得项目初步计划信息，比如可以向业主索取或询问项目施工进度计划、基础施工开始时间、最终投产完成时间等。项目执行计划需下发给：生产管理部、研发部、技术支持部、培训部、质量管理部

4、、客户服务中心。项目执行计划中时间节点随项目进度进行实时变更，重要节点变更确定后，项目经理两个工作日内以内部联络单的形式通知相关部门。2.2 微观选址复核工作此工作要根据业主工程进度的实际情况进行。接到业主的正式要求（传真形式），向研发部下联络单，项目经理配合研发部委派的相关技术人员进行微观选址工作。最终由研发部出具正式的微观选址复核报告（需研发部门盖章），将此报告传真给业主，需业主签收。2.3 提供图纸文件资料该项工作在项目经理接到执行合同时即可开展，向研发部下提取单，格式见“技术资料提取单”（见图表3-6），注意在资料提取单上注明主断路器、辅助变压器的位置。业主收到资料后需在“技术资料提交

5、证明”上给予签字确认。2.4 技术联络会技术联络会的具体形式有多种，比如：塔架招评标会、塔架技术交底会、吊装技术交底会、技术联络会等。联络会一般由业主提出召开，地点、时间由项目经理与业主沟通确认，需有正式文件确认。根据联络会的讨论内容联络公司相关部门派人参加，项目经理在没有其他特别安排的情况下需参加联络会，每次联络会都需形成会议纪要，并在会后积极落实。我方组织的联络会，采用统一的会议纪要格式（见附表3-7）。2.5 派遣塔架监造人员塔架相关技术联络会后，需要业主在塔架厂进行该项目塔筒下料的前15天书面通知我公司派遣监造人员，联络质量管理部根据合同安排监造人员进场监造。2.6 组织业主培训在项目

6、合同正式启动后（预付款到位）可以安排业主培训，根据培训部的培训计划与业主沟通确定时间、人数，汇总后联络培训部，由培训部总体安排，合同中对于费用方面的特殊要求应在联络时明确。2.7 基础施工督导以业主正式文件来确定基础施工督导时间，项目经理联络研发部相关人员到现场进行施工督导，需召开现场会，以书面的形式提出我公司的基础施工要求，形成会议纪要。此项工作的开始，标志着项目正式向实质施工转变，是一个重要时间节点。正常情况下，业主会在一个月后开始吊装。若之前没有落实项目实际吊装日期此时必须向业主落实。2.8 实际供货日期的确定与业主沟通落实供货日期，可以要求业主以书面形式确定。根据合同执行的实际情况，有

7、很多时候实际供货日期与合同约定的日期相差很远（滞后大于一个月）。若是此种情况，须在供货前与业主重新签订供货协议，并详细了解实际吊装安排情况，比如吊车数量、施工队伍、安装公司等方面的信息。在重新签订了供货协议之后，通知运输组和计划管理组，并在计划管理员处将新签的供货协议予以备份。2.9 机组发货前准备在吊装前20天联络客服中心安排现场客服人员，吊装前15天联络生产管理部门安排发运吊具、电缆、塔筒螺栓、专用工具、备品备件等。如果运输由业主承担，需对运输道路、场内道路向业主提出建议，应业主要求参加运输评标会。确定运输单位后，业主在运输前7天以正式委托函的形式，确定运输单位和接货人。如果运输由我公司承

8、担，则需运输组协调运输单位在运输前对运输道路、场内道路进行考察。与业主协商落实运输支架的保管、返场事宜。2.10 机组设备运输积极与现场客服、业主联系，了解现场吊装的实际情况、掌握运输公司车队在道路上的动态。如遇突发情况应做到第一时间了解，并向部门经理汇报，参考“产品损坏事故处理流程”进行处理。2.11 吊装、调试、预验收吊装前，要与业主落实安装所需的消耗品采购，通常在业主与安装公司签订合同前以书面形式告知业主，详细的清单由客服中心提供。在吊装前还必须在现场召开吊装技术交底会，由业主、安装公司、我方等参加，会上必须对吊装的技术要求、吊装要点、安全注意事项、运输支架的管理等提出具体的处理办法，形

9、成会议纪要。公司要求项目经理必须在现场与客服人员完成吊装前协调工作，时间不少于15天。在吊装前准备工作完毕后，业主定下吊装开始时间，展开正式的吊装工作，项目经理组织协调客服人员进行整个吊装期间的技术指导，督促吊装进度、监督吊装质量，完成预验收工作。吊装完毕后，项目经理组织协调客服人员指导吊装公司进行调试前准备工作，在机组带电后进行机组调试，达到机组的并网发电，完成调试工作。在批量或是全部机组调试完毕后，进行机组的考核，签订预验收证书，完成预验收工作。2.12 质保期、最终验收及质保金回收在预验收后的质保期里，项目经理要协调客服人员对机组进行维护达到合同规定的技术性能和保证指标。在质保期结束后，

10、对整个风场的可利用率、功率曲线、事故处理、大件更换等作出总结，与业主沟通协商完成质保金的回收。2.13项目总结在项目通过预验收后的1周内，完成项目阶段总结报告， 项目阶段总结报告模板见图表10-11，整理所有往来文件，在项目管理部项目管理员处归档备案。在项目通过最终验收后的1周内，完成项目总结报告，在项目管理部项目管理员处归档备案。2.14技术联络会操作规范技术联络会是工程项目执行过程中，各参建方为解决技术上的问题而召开的专业会议，是解决技术问题很有效的手段，对于工程项目执行中的大多数问题都可以在会议上澄清、解决。每次会议达成的会议纪要在项目合同的执行过程中具有一定的法律效力。技术联络会的内容

11、由解决的技术问题来定，风电项目执行中主要有以下几种情况需召开技术联络会：塔架招评标、塔架技术交底、基础现场施工督导、风电机组电气相关、风电机组监控网络、风电机组吊装等。虽然有时合同中明确说明了联络会的次数，但原则上只要是技术上的问题都可以采取技术联络会的形式澄清、解决。技术联络会通常应业主要求而召开，在确定参加技术联络会时项目经理需遵循以下几点： 以业主的正式传真来确定会议的时间、地点、讨论的内容。项目合同中有时会对技术联络会的次数、地点、费用支付方等做详细说明，在执行过程中仍要通过与业主协商沟通来确定这些事项。通常清况下由业主来安排，我公司只需派人参加即可；若确定由我公司安排，需业主提供参会

12、人员信息，具体接待安排参考“业务招待流程及制度”。 根据确定的会议内容，项目经理联络相关部门派人参加。塔筒制造相关联络质量管理部，图纸相关、电气相关、基础相关联络研发部，网络监控联络技术支持部。技术联络会主要由这三个部门安排技术人员参加。项目经理每次技术联络会必须参加。确定人数后通知业主。 参会技术人员确定后，与技术人员沟通对会议内容中涉及的技术问题进行解答，统一思路。对于内容中涉及到的有关合同更改或合同中不明确的责任问题时，需向部门领导汇报，得到相关指示后在会议上回答。总之参会之前项目经理必须全面了解技术相关问题以及一些可能出现的问题的准备。 准时到达会场，开始前介绍我方参会人员。会议上关于

13、技术上的问题由技术人员回答。对于一些不能准确回答或不便回答的问题，可以在会后给予澄清，不可盲目回答。对于一些责任问题必须慎重回答，比如供货、额外提供产品等，不可随便做出承诺。 会议开始前，与会各方负责人签到。会议结束后，形成正式会议纪要，各相关方签字确认，对于各方需承担的问题需积极落实，推进项目进行。图表3- 1 国内陆上项目管理流程图3. 出口项目管理流程为了项目经理能更好的进行项目管理，编写此工作流程要点，基本的项目经理工作流程见“项目管理部（出口项目经理）工作流程图”（见图表3-2）。项目经理与业主取得联系，明确双方配合后开展项目执行工作。3.1 成立项目组协调公司各相关部门，组成由相关

14、主管领导为组长的项目组，要求各相关部门安排专人负责该项目本部门工作，并定期召开项目例会，通报项目进度动态。3.2 编写项目执行计划依据国际业务部转来的采购合同，10个工作日内编制出编制该项目执行计划书，计划书格式见图表10-3。编写项目执行计划时不仅要依据合同要求，同时对于时间节点的选取要从业主方取得项目初步安排信息，比如可以向业主索取或询问项目施工进度计划、基础施工时间、调试发电时间、最终完成时间等。合同中有不明确内容，需要国际业务部下发联络单进行澄清。项目执行计划需下发给：研发部、培训部、技术支持部、质量管理部、生产管理部、客服服务中心、国际业务部。3.3 微观选址复核工作和现场考察此工作

15、要根据业主的实际情况，有的项目在合同签订前已做完了该项工作，可向国际业务部或业主沟通落实是否已做过该项工作（电话联系即可）。若之前没有进行该项工作，则以业主的正式要求（传真或邮件形式），向研发部下联络单，项目经理配合研发部委派的相关技术人员赴项目现场进行点位的复核。同时在风场现场对业主现场的道路等情况进行考察，根据经验为业主提出建设性意见。最终由研发部出具正式的微观选址复核报告（需研发部门盖章），将此报告转交给业主，请业主签收。3.4 提交图纸、资料根据合同时间要求，向研发部及其他相关部门下联络单提取合同要求的技术资料（英文版），格式见“技术资料提取单”（附表3-1）。注意合同对主断路器、辅助

16、变压器的位置的说明。若没有说明需与业主进行沟通确定位置，或者在塔筒内或者在箱变内，资料提取单上要求注明。如果主断路器和辅助变压器在塔筒内时需要提取放置位置、尺寸等相关技术资料。提取资料后以特快专递（EMS）的形式发给业主。在业主收到资料后需给予确认，填写“技术资料提交证明”。要求所有对外提交资料、文件使用公司统一模板。注意合同对于提交的资料的时间要求。3.5 技术联络会按照合同要求，根据项目的进展情况，组织或催促业主组织技术联络会。若联络会议在我公司召开，根据相关标准组织会议，安排参会人员的接送车辆、住宿及饮食，制定国外业主的日程安排（参见业务招待流程及制度）。提前与业主沟通会议议程及内容，对

17、内组织研发部、质量管理部、技术支持部、客户服务中心等相关人员参加会议，安排会议翻译，形成会议纪要并存档，会后严格协调各部门及时落实纪要内容。会议上要明确双方供货范围，基础环支架长度问题等。若联络会由业主组织并在其所在地召开，应至少提前两周确认会议内容、时间和地点，协调各相关部门安排参会人员，针对会议内容做好会议准备工作。并协调业主为参会人员发出邀请函，项目经理带队参加会议，安排行程，统一办理签证等入境手续，安排随行会议翻译，最后形成会议纪要，存档备案。会后积极落实纪要内容。3.6 货物准备严格按照合同规定的专用工具、吊具、备品备件及消耗品的清单，组织备货；根据合同要求的发货时间和包装要求，跟踪

18、风电机组相关部件的采购生产进度，适时召开会议通报各部门进度情况及主要零部件的生产、采购情况，根据合同交货时间及内陆运输和海运船期的的要求给生产部门发出最后交货期限。3.7 包装、刷唛根据合同及信用证要求（合同付款方式为L/C），协调研发部根据合同供货内容制定详细规范的装箱单，发货前组织生产管理部、质量管理部、生产基地、研发部对货物的包装及装箱质量进行联合检查，确保货物与装箱单的吻合度达到100%。同时协调国际业务部对唛头内容进行确认，确保包装、唛头符合合同、信用证及业主要求。3.8 内陆运输及海运的确定根据合同的交货方式FOB/CIF，汇总发货内容，重量、尺寸、数量，协助项目管理部运输组，按照

19、公司招评标的管理要求选择价格优惠、信誉好的货代和船期、航程合适的船公司以及内陆运输的物流公司，应至少在交货期两周之前向货代发出书面定舱通知，随后尽早确认从我公司生产基地的起运日期。这里注意不管哪种交货方式，要与货代和业主明确港口、货物的装船、卸船及船上的平舱、理舱、绑扎费用。3.9 厂内检验及商检在货物调试检验前，根据合同要求书面通知业主或指定第三方验货员到工厂进行检验；在货物准备完毕后，协调国际业务部、质量管理部及货代准备相关文件资料进行报检工作。经过报检-接受报验-抽检，直到最后拿到商检换证凭条。3.10 货物内陆运输货物准备完毕，商检结束后，根据合同发货日期及船期给物流公司下达运输指令，

20、协调工厂装车，货物发运至指定港口码头的海关监管区。随时掌握运输公司车队在道路上的动态。如与突发情况应做到第一时间了解，并向部门经理汇报，参考“产品损坏事故处理流程”进行处理。3.11 报关及装船拿到商检换证凭条以后及货物运抵海关监管区后，海运船只到达港口前，协调国际业务部或委托货代持箱单、发票、报关委托书、出口结汇核销单、出口货物合同副本、出口商品检验证书等文本去海关办理通关手续。通关以后，开始装船，项目经理要对装船过程进行监督，遇到由于装船造成的包装损坏情况及时与货代及港口、船东沟通，以免造成不清洁提单，影响后续回收货款。货物装船完毕后，拿到船东签发的提单，由国际部负责后序的货款回收工作。3

21、.12 派遣塔架监造人员根据合同要求，需要业主在主塔架制造商开始进行该项目塔筒材料下料的前15天书面通知我公司派遣监造人员，协调质量管理部向业主招标的塔筒生产厂家派遣第三方监理人员，根据合同严格控制塔筒质量。3.13 组织业主培训按照合同要求，并根据业主的需要，与业主和培训部门沟通培训时间，协助培训部组织对业主的培训。3.14 基础施工督导以业主正式文件来确定基础施工督导时间，项目经理联络研发部相关人员到现场进行施工督导，需召开现场会，以书面的形式提出我公司的基础施工要求，形成会议纪要。此项工作的开始，标志着项目正式向实质施工转变，是一个重要时间节点。正常情况下，业主会在一个月后开始吊装。3.

22、15 吊装、调试在货物运抵项目现场后，吊装开始前两周，联络客服中心安排现场客服人员进驻现场进行现场查验货物、吊装前技术交底、吊装指导。由技术支持人员进行机组现场调试。项目经理协助解决业主方问题，并监督、检查客服人员及技术支持人员工作质量。3.16 预验收及质保期项目经理协助客服人员与业主沟通与验收考核条件，使我公司设备顺利通过业主预验收，拿到业主预验收证书。经质保期定期维护和日常消缺通过最终验收。3.17 资料存档项目经理要协调各部门及时解决业主提出的各种技术问题，做到对每个技术问题的回复有技术部门的相关依据，有存档记录。3.18 项目总结项目机组全部通过业主预验收后1周内，项目经理编写项目阶

23、段总结报告（见图表10-11）,会同所有往来传真、邮件在项目管理部项目管理员处归档备案。在项目通过最终验收后的1周内，完成项目总结报告，在项目管理部项目管理员处归档备案。图表3- 2 出口项目管理流程4. 海上项目管理流程为了更规范地进行海上项目管理，编写此工作流程要点，项目管理工作流程见“海上风电项目管理工作流程图”（图3-3）。项目负责人经授权开展项目组织协调工作，项目授权目的在于书面通知业主或公司内部相关部门该项目的负责人，自授权日起至项目结束这一项目生命周期内，凡是参与该项目人员要积极配合项目负责人开展工作，同时在项目周期内及时与项目负责人联系解决具体事件。4.1 编写项目执行计划依据

24、市场部传递来的采购合同，接到商务合同3天内完成计划编制，以后接到技术协议2天内修订完计划书，接到合同执行要点，2天内修订计划书，总之，一周内编制出编制该项目执行计划书，计划书格式见“海上风电项目执行计划模板”。编写项目执行计划时不仅要依据合同要求，同时对于时间节点的选取要从业主方取得项目初步安排信息，比如可以向业主索取或询问项目施工进度计划、基础施工时间、调试发电时间、最终完成时间等。合同中有未明确内容，需要市场部下发联络单进行书面澄清；执行过程中出现偏差，例如：供货范围偏差、价格偏差、技术偏差等，需书面反馈到市场部，由市场部同业主商谈、签订补充协议，作为合同一部分传递至项目负责人，项目负责人

25、据此进行计划书修订，继续执行。项目执行计划需下发给：研发部、培训中心、技术支持部、质量管理部、生产管理部、客服服务中心、市场部。修订的计划书应2天内书面下发到相关部门。4.2 成立项目组协调公司各相关部门，组成项目组，要求各相关部门安排专人负责该项目的本部门工作，根据项目动态，项目负责人有权不定期组织召开项目例会，各相关部门此项目专员必须参加会议，如因故确实无法参加，应本部门内部安排对此项目有足够了解的人员参加，无故不参加会议者或安排人员不能解决会议问题者，项目负责人有权以内部联络单形式要求其部门给予工作配合，3次无明显效果，应报送其部门主管领导，由其部门主管予以督促。例会主要内容通报项目进度

26、动态，明确各部门阶段性工作重点，要求具有时间期限，每次例会前3天，项目负责人需将本次会议内容书面传达到各参会部门，力求会议用最短时间解决更多问题。4.3 微观选址复核工作和现场考察接到合同时，根据业主的实际情况，有的项目在合同签订前已由市场部牵头做完了该项工作，可向市场部或业主沟通落实是否已完成此项工作。若之前没有进行该项工作，在接到业主的正式要求时，向研发部下联络单，项目负责人协调业主提供微选所需资料，由研发部委派的相关技术人员赴项目现场进行点位的复核和计算。最终由研发部出具正式的微观选址复核报告（需研发部门盖章），将此报告转交给业主，请业主签收。项目负责人可以一同前往，同时在风场现场对业主

27、现场的道路等情况进行考察，根据大件运输要求为业主提出建设性意见，但须告知业主场内道路规划施工也要参考运输单位意见，施工过程可能需要进行道路调整。包括协助海上运输方案的探讨。如果合同内规定业主提供库房，在现场考察期间，与业主就库房选定交换意见，一般库房需要60平方米封闭库房，要求防水、防尘、防盗等。4.4 提交图纸、资料根据合同时间要求，向研发部及其他相关部门下联络单提取合同要求的技术资料，格式见“技术资料提取单”。提取资料后以特快专递（EMS）的形式发给业主。在业主收到资料后需给予回执，填写“技术资料提交回执单”。要求所有对外提交资料、文件使用公司统一模板进行提交申请。注意提交的资料的合同时间

28、要求，按照项目进度适当调整提交资料时间顺序，原则上所有资料提交必须在合同规定时间之前交付业主，因故没能及时交付的需给予业主合适的解释，以获得业主的理解。提交的资料需有研发中心签审和技术资料专用章。4.5 技术联络会按照合同要求，根据项目的进展情况，组织或协助业主召开技术联络会。提前与业主沟通会议议程及内容，对内组织研发部、质量管理部、技术支持部、客户服务中心等相关人员参加会议，形成会议纪要并存档，会后严格协调各部门及时落实纪要内容。第一次技术联络会一般会涉及微选时间的开始，基础载荷的提供、电气、机械、通讯、运输要求等相关问题。有的可能会涉及到后期供货。参加会议前，通知相关部门充分准备好会议要讨

29、论的内容，同时提出我方为了项目进度的要求。会议尤为重要的是同业主就合同内容理解的分歧，双方通常在会议上会谈及工作界限，出现偏差时及时反馈到市场部，由市场部予以澄清或补签协议。若合同规定联络会议在我公司负责组织召开，根据相关标准组织会议，安排参会人员的接送车辆、住宿及饮食，制定业主的日程安排，落实会议室等。如果协助业主参加会议，提前落实相关部门人员按时到达。一般合同规定技术联络会有两次，从第一次技术联络会后，各方（业主、设计院等）开始进行项目推进，以后的技术联络会大多数可以不举行，各方的技术联络可以通过传真形式进行交流。以后的会议通常还有塔筒技术交底会、安装技术交底会，参见陆上项目管理流程，此处

30、不做赘述。4.6 供货准备严格按照合同规定的专用工具、吊具、备品备件及消耗品的清单，跟踪生产管理部备货动态；根据合同要求的发货时间和包装要求，跟踪风电机组相关部件的生产落实情况。必要时，由采购部提供配套厂家联系方式，从另一渠道获取信息，原则上不能直接向厂家催货，而由生产管理部督促采购部予以落实。适时召开项目进度会议，协调各部门进度要求，按照设计文件要求，主要零部件的生产、采购情况，最长零部件采购周期前1个月应予跟踪，直至交货。根据合同交货时间及内陆运输和海运船期的要求，提前1个月给生产部门发出最后交货期限。发运前1个月需组织召开项目组发货前准备会，会议依据设计文件、包装单排查是否存在遗漏。4.

31、7 包装运输方案根据合同要求进行包装，考虑陆运海运中转，包装必须牢固可靠，做到防水防潮等保护措施。尤其雨季运输，蓬布外面需要用尼龙网罩上，防止运输途中蓬布碎裂。发运前至少一个月，由研发提交完整的包装方案、运输方案，生产管理部依据方案进行包装发运前准备。4.8内陆运输及（内河）海上运输车间车板交货，需在业主运输招标前，就运输细节与业主交换意见，包括由业主日后协调支架返回等。我公司负责运输，项目负责人至少60天前提交运输招标计划给运输组，运输管理按照相应运输管理条例进行。运输前，需要业主提供授权接货人名单、联系方式、身份证号码，此书面文件须有业主方公章。车间车板交货，我公司发货人、业主方接货授权人

32、签字后，设备所有权归业主方，货物到达现场时，由客服协助业主联合验收，此时客服人员签字仅对运输途中设备是否有丢失、撞伤等缺陷进行验收，验收需要客服人员记录到接货单上，共同签字。任何缺陷只要车间车板交货时，业主方接货授权人没有异议，视同我方没有任何责任，应由运输公司承担。现场车板交货，车间交货时仅是对运输公司进行货权移交。双方签字后，运输公司接货至货物到达现场前，全权负责，货物到达现场时，由客服协助业主联合验收，此时客服人员签字仅对运输途中设备是否有丢失、撞伤等缺陷进行验收。出现任何缺陷，客服人员在现场接货时记录到接货单上，共同签字，责任由运输公司承担。项目负责人根据接货记录和业主意见，在吊装前积

33、极协调解决完毕。4.9派遣塔架监造人员根据合同要求，需要业主在主塔架制造商开始进行该项目塔筒材料下料的前15天书面通知我公司派遣监造人员，协调质量管理部向业主招标的塔筒生产厂家派遣第三方监理人员。书面提交给质量管理部项目名称、业主、塔筒数量、塔筒厂家地址、联系人等，便于质量部开展监造工作。塔架监造过程中出现任何NCR，质量管理部负责监督厂家整改，对于不配合监造的厂家，质量管理部有义务通过项目负责人书面通知业主，但NCR描述不能作为质量管理部意见，需要质量管理部出具此类描述所带来的缺陷及严重后果，并签字确认后方可由项目负责人同业主协调。塔架监造人员需定期提供生产厂家备料、生产进度，项目负责人据此

34、判断塔架供货进度。4.10 组织业主培训按照合同要求培训的时间、人数，并结合业主的实际需要，与业主和培训中心门沟通培训时间，由培训中心组织对业主的培训。业主培训尽量将相同项目合并到一起进行，节约人力。培训中心培训计划安排后，由业主按合同约定人数提供人员名单、职务、计划到达时间、到达地点。此信息提供培训中心，由培训中心组织日程安排。由于接受培训人员多为业主将来生产管理人员，安装期间接触时间相对要少，培训期间，项目负责人尽可能到场，和业主交流一下，建立一定得感情基础，有利于质保期工作顺利进行。4.11 基础浇注施工督导以业主正式文件来确定基础施工督导时间，项目负责人联络研发部相关人员到现场进行施工

35、督导，需召开现场交底会。以书面的形式提出我公司的基础施工技术接口要求，形成会议纪要。技术接口一般包括电缆管敷设方向、排水管方向、基础水平调节要求、弹性基础制作要点等。基础浇注前施工督导工作，一般以指导2个基础为限，通过两次浇注，土建施工单位可以掌握我方提出的技术要点。4.12 吊装、调试吊装技术指导由客服中心委派的现场人员完成，调试由技术支持部完成。项目负责人进行协调工作。在机组到达现场前，合同规定或后期约定的业主吊具、工具、安装耗材必须提前到达现场，以不影响卸车为限。在货物运抵项目现场后，吊装开始前两周，联络客服中心安排现场客服人员进驻现场协助业主接受、查验货物、就运输过程是否有丢失、损坏进

36、行检查。同时，项目负责人必须提前与生产管理部联系，责成相关配套件厂家及时进行售后服务。客服现场接货出现任何问题，包括货物损坏、数量不符等，由项目负责人给予及时解决。客服人员负责安装前进行技术交底、安装技术指导以及安装质量把关。同时先期到达的客服人员落实维护基地、交通条件，项目经理协助。在完成调前准备前3天，技术支持人员进驻现场，进行机组调试。项目经理协助解决业主方问题，并监督、检查客服人员及技术支持人员工作质量。针对海上特殊条件，调试、运维阶段制定海上应急预案。参见附件一。4.13 预验收及质保期项目负责人协助客服人员与业主沟通预验收考核条件，使我公司设备顺利通过业主预验收，获得业主签字盖章（

37、公司章）的预验收证书。经质保期定期维护和日常消缺通过最终验收。质保期内，项目负责人要经常统计设备运行状况，在最终验收同业主谈判时，了如指掌。4.14 资料存档项目负责人要协调各部门及时解决业主提出的各种技术问题，做到对每个技术问题的回复有技术部门的相关依据，有存档记录。项目过程中，所有传真、联络单应保存完整，包括项目负责人日常工作记录，一并作为存档资料。4.15 项目总结项目总结分三阶段，分别为发货前，通过预验收，进入质保至项目结束，在节点工作结束1周内，会同所有往来传真、邮件在项目管理部项目管理员处归档备案。4.16 海上应急预案图表3- 3 海上项目管理流程附件一：海上风电机组突发灾害应急

38、预案（以上海东大桥3MW项目为例）上海东海大桥100兆瓦海上风电场示范项目3MW风力发电机组突发灾害应急预案华锐风电科技有限公司编 制编制日期部门内部汇签意见审 核审 批文件编号修改日期上海东海大桥100兆瓦海上风电场示范项目 3MW风力发电机组突发灾害应急预案1、 自然条件概况上海东海大桥100兆瓦海上风电示范项目位于上海市临港新城至洋山深水港的东海大桥东侧1000m以外海域，是环太平洋沿岸的主要自然灾害带，每年6月9月间容易遭受热带气旋侵袭，具有热带气旋多发、潮位的趋高、暴雨突发等特点，对各参与调试维护的船舶、人员、设备的安全性有极大威胁。2、 应急预案目标为了贯彻执行“安全第一、预防为主

39、”的方针，提高公司各安装、调试现场的安全管理水平，保障所属各部门、现场工作人员的人身安全和风机的运行安全，积极有效应对发生在工作及生活区域的热带气旋、暴雨、高潮、洪水、灾害性海浪和风暴潮灾害等突发灾害，最大限度地减少人员伤亡和灾害损失，以及在灾害发生后能够及时开展设备检查、恢复生产等工作，特制订本应急预案。3、 应急领导小组3.1 应急领导小组组织机构成 员姓 名职 务负 责通讯联系组 长于建军副总经理总指挥副组长闵斌客服中心经理协助指挥13911285165副组长刘世毅项目负责人公司各部门联络保障13911285019副组长安全生产管理部部长协助指挥组 员刘志鹏现场总代表协调现场指挥1391

40、1362982组 员余晓明技术主管协调现场抢险13701758634组 员冷文刚后勤保障工程师应急物资采购储存13761419568组 员陈洪可兼职安全员安全措施监督检查152213103913.2 应急领导小组组织分工组长：应急领导小组总指挥，负责应急状态下重大事项决策，对应急工作负责全面领导责任。副组长：项目负责人，协助组长负责灾害预防及灾害发生期间的各种人力资源的组织和落实，后勤保障等的组织工作；副组长：客服中心经理，应急领导小组副指挥，负具体领导责任组长不在时代理组长职责并对应急工作具体组织实施，负责对灾害预防及灾害发生期间具体的组织落实。副组长：安全生产管理部部长，组织制定及完善应急

41、预案，负责制订相应安全技术措施并监督检查落实，负责定期组织应急预案演习，并进行检查、监督、考核工作。组员：现场总代表，组织应急预案演练，负责灾害预防及灾害发生期间的车辆和船舶安排、工作人员撤离及气象信息收集，及时向领导小组、各工作船舶和各工作小组发布气象信息动态，组织抢险并提出应急预案具体措施等。组员：技术主管，协助现场总代表实施应急措施。组员：后勤保障工程师，负责应急物资的采购及储存，保证应急需要。组员：兼职安全员，负责安全设备的检查保养，负责应急状态下各项措施落实情况的检查和督促。4、 通讯联系保障及气象信息收集4.1 应急通讯联系方式有移动电话、对讲机、固定电话、收音机、互联网等。4.2

42、 前往海上的工作小组应每人携带移动电话及对讲机各一部并配备充电器及时充电，若有备用电池应一同携带。4.3 工作船驾驶室应配备同频率对讲机并与机组内工作人员及时联系。4.4 应急状态下，由专人负责收看、收听气象预报，密切注意热带气旋动向，做好值班纪录并及时与现场总代表沟通。4.5 外部应急联络电话：序号单位电话备注1上海中心气象台021-548963232海上搜救中心123951103芦潮港镇卫生院021-58281594021-582509954泥城镇卫生院021-580725365急救中心1205、 应急物资配备5.1 应急食品：风机塔基处设定食物储存柜，柜内放置足够的饮水及食品。饮用水采用

43、瓶装矿泉水，按最少每人每天600ml准备，每人配备7天的饮用水。食品推荐压缩饼干、方便面、火腿肠、坚果，每人配备3天的食品。5.2 应急医药箱：创可贴、医用胶布、绷带、阿司匹林、抗腹泻药、镇痛药、抗生素。5.3 其他生活用品： 睡袋、应急灯、蜡烛、防风打火机、口哨、收音机6、 应急相应措施6.1已经吊装完毕进入调试阶段的机组应当按最少4人/份准备应急物资，包括食品、医药、和生活用品。6.2海上工作小组前往海上工作时前应仔细检查各种通讯设备，确保通讯畅通。6.3海上工作小组前往海上工作的前一天要收听收看天气预报，准确了解未来3天的气象动态。6.4 当收到未来48小时内将影响风机所在海域的气象警报

44、时，海上工作小组的人员对设备进行一次全面检查，检查完毕后马上乘船撤离至芦潮港码头或者沈家湾码头。6.5 安装期间，在获悉热带气旋到来前，配合现场安全管理对沈家湾现场的宿舍做一次防倒塌，防漏等方面的安全检查，及时采取加固和防漏等措施。6.6 若遭遇突发气象灾害，海上工作小组人员不能及时撤离海上机组，现场将马上启动应急措施，并报告给应急领导小组。6.7 海上工作小组组长负责稳定人员情绪，并将应急物资集中管理，手机及对讲机应保证畅通，保证至少1部手机及对讲机处于关机状态以保存电量。6.8 海上工作小组工作人员应该保持平静，保存体力。陆上人员定时与海上人员联系，及时通报天气情况及船只救援情况。6.9

45、气象灾害过后，现场代表立即组织船只接回海上工作人员，若有需要应提前联系医疗单位。5. 产品损坏事故处理流程5.1产品损坏事故处理目的为了不影响项目现场施工进度，不影响公司与其他公司之间的利益，及时维修损坏设备返还到项目现场。5.2 损坏产品范围损坏产品包括：机舱、轮毂、叶片、机舱罩、轮毂罩、导流帽等机组零部件。5.3 产品损坏方式损坏方式包括：运输途中损坏；现场吊装过程中损坏；现场保管不当损坏等。5.4产品损坏事故处理流程细则5.4.1产品（机舱、轮毂等）损坏事故处理流程 产品损坏事故发生时，各方人员（至少责任方、保险公司）在事故发生现场要拍摄记录，到事故现场勘查，尽快明确责任承担方； 责任承

46、担方（买方）与项目管理部取得联系，出具正式书面文件委托华锐进行维修工作； 项目管理部通过内部联络单联络生产管理部提出商修申请，反馈损坏产品详细信息，进入公司内部产品商修管理办法流程； 经过制定最初维修情况，项目管理部与责任承担方联系，责任承担方判断是否商修损坏产品，若是，则也运输损坏产品到商定地点，进入公司内部产品商修管理办法流程； 进行初步报价后，责任承担方判断是否维修损坏产品，若是，则由生产管理部下达解体指令，进入公司内部产品商修管理办法流程； 进行完整报价后，责任承担方判断是否维修损坏产品，若是，责任承担方付款到位，则由生产管理部下达维修指令，进入公司内部产品商修管理办法流程； 进行维修

47、完毕后，质量管理部检验质量合格并提供相关质量文件后； 项目管理部发出运输指令，发运维修完毕的产品到项目现场； 项目管理部对此商修文档进行归档。 产品损坏事故处理流程图，见下图：产品（机舱、轮毂等）损坏事故处理流程图。图表3- 4 产品（机舱、轮毂等）损坏事故处理流程图5.4.2产品（叶片、机舱罩、轮毂罩、导流帽等）损坏事故处理流程 产品损坏事故发生时，各方人员（至少责任承担方）在事故发生现场拍摄记录，到事故现场勘查，尽快明确责任承担方； 责任承担方（买方）与项目管理部取得联系，出具正式书面文件委托华锐进行维修工作； 项目管理部通过内部联络单联络采购部提出商修申请，反馈损坏产品详细信息，进入公司内部产品商修管理办法流程； 外协厂家判断能否维修损坏产品，若能，出具维修报告并报价，经采购部反馈到项目管理部，项目管理部与责任承担方联系，判断是否维修损坏产品，若是，责任承担方付款到位，则由采购部下达维修指令，进入公司内部产品商修管理办法流程； 进行维