企业文化管理不同于企业文化建设.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第9页 共9页企业文化管理不同于企业文化建设开始收集这些问题是在5年前，让人深思的是，在目前企业提交的问题中，以上问题依然是出现频率较多的，真有点“似曾相识燕归来”的感觉。由于泛文化和形式主义影响，中国很多企业长期热衷于企业文化的表面工作，基本停留在“企业文化建设”的阶段，加上中国管理学界还没有真正重视以组织行为和组织系统变革为核心的文化管理的研究，致使很多企业把企业文化管理与企业文化建设混淆。要想使企业文化真正给企业带来价值，就必然要鲜明地把“企业文化管理”这个科学的概念提出来，涵盖和替代“企业文化建设”。那么企业文化管理与企

2、业文化建设的差异在哪里？本文分别从关注点、过程和方法、成果价值三个方面进行探讨和甄别。关注点不同企业文化建设关注的焦点在文化体系上，重表现；企业文化管理关注的焦点在企业价值的提升上，重管理。企业文化建设关注的是“企业文化工作本身”，企业文化管理更关注企业管理业绩。一、关注的层面不同：企业文化建设的关注层面：主要涉及文化传统、文化实态（CI用语）、文化策划设计、文化征集、文化提炼、文化体系(MI、BI、VI）文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地等。企业文化建设基本有着自己的运作套路，这些套路延续了企业形象识别系统（CIS）策划基本思路，借鉴采用了思政

3、建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛，管理的语言少而又少。企业文化管理的关注层面：关键成功要素、关键阻力要素、核心价值要素、关键行为准则（和细则）、文化管理应用手册、战略匹配、文化深植、关键胜任能力、文化意味、系统变革、持续提升。企业文化管理牵系管理的所有层面，不仅仅关联到战略、组织、人力、流程、营销等职能序列面，也关联到企业上至最高决策层、下至普通员工的管理的等级序列面，还涉及到企业各地分支机构的地域序列面和产业序列面等等，不仅仅要看整体的同一性和统一性，还要考察每个序列面的复杂性和差异性，并通过有效的指导协助各个序列提升各自的价值，从而实现整体价值的协同提升。关注的深度不同

4、企业文化建设：企业文化建设对于企业管理的探究几乎没有什么深度，一般搞搞文化征集、文化理念用语的头脑风暴会或者一些演讲等文化活动就算不错了。稍深层次的企业文化建设也谈及“文化要入脑入心”，举办了一系列的活动，也取得了“文化认知率”和“文化认同率”，但很难与管理融合，员工尤其是管理者的实际行为变化不大。即使某些文化建设涉及到企业的管理问题，但是往往是为了支撑已经策划好的文化理念词语，但一般不会通过文化来致力解决这些问题。企业文化管理：企业文化管理本身就是管理，是更高层次的核心管理和系统管理。所以其管理的深度体现在：1. 深究本原：前向深入，探求企业的发展基因；平面深入，探求企业发展现有动力；后向深

5、入，探求企业的未来发展动因；最后全面探究，解析企业的本原。2. 不仅入心，更强调入行。提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率。并且由文化管理发展成文化的“自觉管理”。3. 不仅仅关注企业管理问题，更关注管理问题背后的问题（QBQ）并致力解决。二、 关注的强度不同企业文化建设：企业文化建设一般会关注认知度和认同度的考评，上级组织发文“强化企业文化的重要性”、组织到位和经费到位检查、员工满意度调查、文化本身的考核、纳入精神文明单位评比指标、申报上级文化奖项等等，但不涉及企业系统调整，所以无法引领企业的系统变革。整个建设看似热火朝天，大张旗鼓，但其实与企业管理提升无关

6、。企业文化管理：清晰确立组织运行的价值核心，由高层强烈传达核心价值信号，并围绕核心价值直接从企业最关键的问题着手，展开战略、架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张地引动组织的系统变革，如GE的“换铁轨”（变革企业的软件以带动硬件的整合）、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。过程和方法不同一、 前期动因不同企业文化建设：企业文化建设的动因一般有：1、 盛世修典：企业发展得非常好，“别的企业有文化我们也必须有”。2、 完成任务：为了完成上级安排的任务。3、 整理理念：自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构，想整合一下。4、 统一形象：

7、统一标识和品牌，或者统一礼仪规范。企业文化管理：管理者从企业生存和发展的高度，推动文化管理。主要动因有：1、 寻找核心基因和价值：企业的发展必定会积累很多独特的管理认知，必须进行梳理提炼，形成核心认识，明确核心价值，指导所有的组织行为。2、 系统解决问题：企业发展过程中出现一些管理问题，需要洞悉问题的实质，有的放矢地进行解决。3、 战略转型和变革需要：外部环境和企业内部发生重大变化，原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型，必须对组织和成员的思想和行为进行深度变革。4、 文化提升：已经进行了企业文化建设，但总是感到和管理结合得不够，价值不大，需要重新审视企业文化的核心，并深入到企业管理

8、行为中去，把文化建设提升为文化管理。二、 中期的方法、内容不同1、 调研的方法不同企业文化建设：1) 一般围绕“企业文化的文字表现应该是什么”的课题展开。2) 一般比较直白简单，大多数参考国内外优秀企业的文化典籍、引经据典、堆砌一些看似深刻的话语，却不涉及企业深层次的管理问题。3) 调研一般主要针对企业高层的喜好，有时候也考虑员工的认同，但不关注内心的认同差异，而关注文字和语言表现的认同。4) 不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行对比分析。5) 不涉及管理与文化的相互匹配问题，不涉及组织气氛和员工敬业度问题。6) 体现不了企业的个性。企业文化管理：1) 围绕定位“我们的组织是

9、什么，为什么，怎么办”的课题展开。2) 调研尽量避开人为的表面“文化”，直接从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找和定位企业的管理根本和核心。3) 更重视领导倡导的文化在企业的具体落实情况。4) 强调文化与战略、领导风格、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围、敬业度和领导胜任能力。5) 直面企业问题并探究到底。6) 充分掌握对企业员工的深层次价值期望，并分析期望与现实的差异和意味。7) 全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。2、 分析和报告的方式不同企业文化建设：企业文化建设的调研报告其实是

10、为企业文化的体系铺垫的，是以说服（甚至有的称作“摆平”）企业领导为目的，如果让领导感觉不错，那么整个调研报告就万事大吉了。浅显点的调研报告是基于CIS的，深一些的文化建设涉及到领导力、文化模型、管理问题等内容，也有数据支撑，但一般不做深层次的研究，蜻蜓点水，点到为止，更不做下属企业或者各个部门单位的亚文化对比分析。企业文化建设的调研报告一般文字不多，分析量不大，对以后的文化执行起不到作用。企业文化管理：企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提，更是文化深植和系统变革的前提。好的文化管理调研报告和汇报直面管理问题，用报告征服企业领导，并能获得企业员工的普遍认同。它能够客观公正、条分缕析、数据

11、翔实、定位准确、一针见血地解析企业的发展个性基因、关键成功要素、主要问题及其成因、战略需求、员工的期望、发展方向和企业变革的关键点和节点，并全面分析企业所有部门、所有成员机构、所有群体的亚文化状态。既高屋建瓴，又振聋发聩。后期落实的方式不同1、 规划不同企业文化建设：企业文化建设一般不注重后期文化工作的执行规划，而是比较喜欢很排场的企业文化发展纲要等作品，但一般这样的作品内容都很空洞、千篇一律，几乎没有什么针对性和个性。纲要一旦经过企业通过，就基本被束之高阁。企业文化管理：企业文化管理特别重视文化体系形成后的后期文化管理落实，所以对文化管理工作的规划和计划安排要求特别高。不仅仅要规划出发展的方

12、向和重点，更多的是安排好具体的执行计划和步骤，如主题是什么？针对什么问题？转变什么、如何转变、谁来转变？第一天、第一个月、第一个季度、第一年、三年做什么？高层、中层、基层怎么做？各个管理模块和管理条线如何联动？如何组织并控制过程？如何评估和改进？这样的深植规划，牵系着企业生存命脉，联结着企业的各个环节，致力持续解决企业的核心问题，是每个管理者都可以参照的。如果说调研报告是企业管理者的行动情报数据库，文化手册是企业管理者的行动纲领，那么深植规划则是企业管理者的行动路线图。2、 执行不同企业文化建设在执行过程中是基于传播学方法论的，只盯着文化本身的宣传贯彻到位，挖空心思策划开展各种各样的文化活动。

13、执行的主体是企业文化部门。由于企业没有认识到企业文化是公司整体的事情，所以经常会出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化落实现象。企业文化管理在执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论的，紧紧围绕着“提升企业价值”和提高管理的有效性等管理命题，它紧守核心价值，着手文化深植，切中问题要害，鼎力推进系统变革和提升。从上到下，从各个管理模块和业务条线，脚踏实地、有条不紊地全面推进，整个执行过程宣贯、对照、转变行为、解决问题，都由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、辅导和督促，企业的每个单元和员工都能感知到文化管理的直接影响，且与自己团队和个人的发展休戚相关，会自觉投入到系统变革中去。

14、3、 持续不同企业文化建设的主要工作一般在手册出来，培训完，就基本告罄了。因为没有调研的详细数据，所以之后的文化执行和深入，就不会有再次的调研对照分析，造成持续性很差。企业文化管理更多的是转变组织和个人的行为，尤其是利用思想、方法、工具来解决问题。比如Q12、6、流程再造等。这些工具不是用一次就完事，而是持续使用，不断完善这些相应的管理方面，并且这些工具不是随意应用，而是根据企业的自身需求进行选取的。企业文化管理的重点工作也是持续的，这样会不断进行二次、三次、四次的调研和对照分析，并辅导各个亚群体单元进行改进。由于企业生存环境的不断变化，使得企业文化管理必然要进行文化价值取向的适时调整。“核心

15、不变，时刻在变”，成为企业文化的要旨，也是管理持续改进的要旨。成果和价值不同一、核心成果不同企业文化建设的核心成果：1、 企业文化体系重点阐述“我们的文化是什么”。并且一般会内容庞大，显得很“文化”，但概念堆砌或概念之间的逻辑关系不清晰。如“核心价值观和核心理念为什么要同时出现”搞不清楚。2、 企业文化战略规划看似内容丰富，但规划细节只谈要点，且要点依然是“认识上”和“行动上”的套话，不涉及具体的行为转变和能力提升。企业文化管理的核心成果1、 企业文化管理调研报告是一切企业文化成果的基础，也是企业进行管理变革和提升的重要参考和依据。2、 企业文化管理手册的重点阐述“我们应该怎么做”，逻辑严密，

16、清晰简练，利于对照执行，是企业经营管理的核心。3、 企业文化深植实施是企业文化管理的落脚点，围绕组织心智模式和行为模式的转变，以组织发展和变革的手段推进组织系统提升。4、 企业文化持续变革和提升，更重管理成效。二、企业文化部门的工作价值不同企业文化建设由于没有真正渗透进企业的肌体，企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象。企业文化部门尽管唱文化活动的主角，但基本游离在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层的青睐。有的企业文化负责人为了展示工作业绩，在年底拼命购买全国性的企业文化建设奖项，反而使得企业其他部门更加看不起企业文化部门的价值。企业文化管理直接从管理核心切入，由领导班子和管理者

17、团队引领并身体力行（不仅仅是重视），紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者，但由于直接推动组织变革，所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。即使没有专门的机构，企业文化工作者的价值也会充分得到体现。最后，我们用一个同心动力咨询的一个小例子来展现企业文化建设与企业文化管理的差别，希望每一位企业文化管理者不要囿于企业文化建设的框框，真正为企业经营业绩的发展提供有价值的工作。一个非常注重规范和层

18、级管理文化的精工制造企业，经过战略分析决定企业要树立“创新文化”，那么： 企业文化建设者首先花大功夫对“创新文化”进行诠释，尤其是创新文化的“重要意义”要写得丰富，大量引用古今中外对创新的论述。再铺天盖地地宣传、会议、强制培训和考试，目的是无论如何也要让员工记住“创新文化是什么”。 企业文化管理者不仅会考虑“创新文化是什么”，更关注“创新文化怎么做”，在现实基础上思考“树立创新文化”需要企业在管理上做出哪些调整，并为企业高层管理者提供可执行的、有价值的方案，比如： 1、公司在保持良好的规范管理的基础上，减少控制环节； 2、公司要摘掉“第一次就把事情做对”的大牌子，因为鼓励创新就意味着容忍失败，强调“一次就做好”的价值观是难以培养创新文化的； 3、只要有创新成果，哪怕是小的成果也要及时奖励； 4、只擅长管理控制和精细化管理的中层干部不能被提拔到更高的管理岗位上，尽管大家目前都认同他的业绩；第 9 页 共 9 页