业务流程驱动品牌战略实施方案讲义.docx

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1、业务流程驱动品牌战略实施走在大路上 这里是穿越集团战略雷区的第六站，我们将遭遇业务流程。如果说品牌是一个名字的话，业务流程就是叫这个名字的人。没有业务流程的支持，品牌说话是不能算数的，业务流程是品牌连续剧的幕后导演。 一、业务流程与品牌战略管理 对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。 如果品牌是整个业务流程的话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够的，成功的品牌战略管理必然会涉及到企业各个职能部门，需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动同时

2、保持一致性。 1、什么是业务流程？ 哈默认为业务流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程，波特的“价值链模型”就是对业务流程的具体阐述： 流程因范围和规模而有所不同，窄范围的流程可能只发生在一个职能部门之内，而宽范围的流程则可能穿越数个职能部门；简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。 2、业务流程有何作用？ 顾客所需要的品牌或者产品往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供的，业务流程上的差异常常决定了品牌和产品的差异，从而导致了竞争地位的差异。 尽管流程如此重要，但辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单，很多跨越部门和层级边

3、界的流程是难以“快刀斩乱麻”的。 一旦我们能够清晰地辨认和识别业务流程，就会发现很多的流程不具备增值性，也就是说流程与所需要的输出根本无关，除了存在这一事实之外找不到存在的理由。取消这些不必要的流程不仅可以节约成本、缩短时间同时还能为顾客提供更高质量的服务，这样我们的品牌就能不战而屈人之兵。 3、品牌战略管理对业务流程的要求 品牌战略管理要求业务流程面向顾客、每个活动都具有顾客价值和所有的活动都具备一致性，然而我们发现在绝大多数公司里都不具备这样的业务流程。lver border=1 1、组织关注的中心被导向“老板”，而不是顾客2、对于“横向”流程没有统一的控制和缺乏协调，虽然战略对各个职能已

4、有了充分的关注，每一职能可能还会有自行其道的日程3、组织对外的接触点不止一处，而每一点传达的都是自相矛盾的信息4、职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，导致顾客满意度的下降和顾客流失 4、品牌战略管理下的业务流程 从最广义的角度而言，所有的业务流程都必须能够支持品牌战略管理。在企业里存在着5个代表基本功能和4个代表支持功能的一共9个一级流程。 每个一级流程之下又会有若干二级流程，我们选择了一些与品牌战略管理关系较强的二级流程（部分而非全部）。一级流程二级流程所含活动与要求经营战略战略分析1.任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作2.使用综合有序的研究方法了解客户3.掌握竞争者行为，

5、使公司保持领先地位4.制定内部信息收集的规范战略制定和改进1.通过不断创新，制定有效战略2.适时变化公司战略，重新定位公司战略实施1.促进公司员工对实施战略的理解和掌握2.需要充分的准备应变计划和应变计划联盟和合作1.为战略联盟设定明晰的目标2.选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴3.评估联盟的风险和成本4.改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通市场营销市场调研1.进行市场调研查明客户的期望2.将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合3.由来自相关部门的人员共同进行市场调研4.及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中5.与员工、调研参与者和客户共

6、同分享市场调研的结果营销情报1.收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统2.要求销售人员报告顾客满意度和期望3.利用公告牌来传递信息产品线规划1.产品线的规划的源头来自客户的需求2.让客户参与产品设计以达到产品多样性3.制定鼓励员工投入的开发政策新产品导入1.确定市场和销售目标2.制定市场计划3.考虑建立新产品入市指导手册4.与外部专业公司共同合作5.收集客户的反馈以备将来产品发展之用6.对新产品导入工作进行回顾销售计划1.将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合2.销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整3.销售计划的编制建立在

7、数据和分析的基础上4.对销售和生产制定统一的预测需求5.指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任销售政策1.建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析2.根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析3.建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策价格管理1.对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应2.研究公司运作的外部市场和经济环境3.理解公司内部流程和定价的重要性4.调查产品的市场价值5.确定产品或服务的实际单位成本6.严格执行定价政策7.削减成本和改善市场策略以减轻价格压力合同、订单与结算1.指定个人或整个团队对合同进行管理2.进行专业化合

8、同管理3.需求定义和汇报流程标准化4.设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析5.在授权范围内对订立的合同做出决定6.消除制约信息流通的瓶颈7.销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统8.与所有运输人员保持及时联系9.进行销售退货管理10.整合收付款流程11.根据信用评估采取收款政策销售管理1.对销售员进行培训2.对销售员进行定额管理3.量化销售员佣金确定的指标4.制定奖励优秀员工计划5.销售绩效考核渠道1.根据公司营销策略和发展方向进行渠道规划的制定2.针对客户的需求设计不同的销售渠道3.建立和管理能满足产品需求及其最终用户需求

9、的渠道服务服务管理计划1.制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序2.综合全面地考虑影响客户服务管理的因素3.在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划投诉1.在客户投诉过程中改善客户满意度2.运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程3.简化投诉处理流程4.使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉客户咨询1.建立以客户为中心的服务体系2.重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会3.使客户服务代表成为客户关系管理的专家4.使服务质量符合客户的需求维修网点1.强化维修网点管理2.建立维修网点管理体制研究发展新产品设想的筛选和确立1.整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发

10、战略2.构建支持创新的企业文化3.将顾客需求和要求转化为新产品新产品立项1.规划成本和质量目标2.产品开发前，进行完整的产品定义新产品设计与开发1.建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审2.在新产品开发进程中，同步考虑生产问题新产品测试1、对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望2.通过周密的计划和监控来协助新产品上市新产品开发项目管理1.建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程2.完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力采购供应商的选择和管理1.建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级2.合并供应商数据库，使供应商最

11、大化地提供优质服务3.成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本4.建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准采购组织1.将采购整合进公司的整个工作流程2.集中化的采购组织3.建立跨部门的采购小组实现采购目标4.使采购人员成为知识专家人力资源人力资源规划1.建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略2.人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响3.鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识招聘1.预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划2.在制定招聘计划时，选择最有效的招聘方式3.将候选者的

12、能力与岗位要求匹配4.尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者培训1.优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性2.对培训进行评估激励1.提高福利以吸引和保留关键的员工2.跟踪员工变动情况3.建立基于绩效考评体系的薪酬体系4.建立具有公平性、竞争力的薪酬体系5.建立管理层与员工公开交流的沟通渠道生涯发展1.对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会2.为员工建立能力素质模型财务预算管理1.将预算制定同公司战略相联系2.设计战略性分配资源的程序3.将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系4.明确预算编制周期现金流管理1.建立精确的现金预测模型2.定期

13、检查现金管理系统应收帐款管理1.财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析2.收集相关的客户会计信息内审1.提供主要绩效考核指标的管理报告2.与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统 二、流程重组 流程解析完成之后，如果不符合品牌战略管理的需要，就要考虑进行流程重组。 1、什么是流程重组？ 业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。 流程重组要求对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的业务流程进行重新思考,以顾客为中

14、心考虑经营目标和战略导向,根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。 流程重组有两种类型，一种是彻底性的重新设计，要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重构；另一种是渐进性的流程改进。 2、如何进行流程重组？ 流程重组常常意味着企业本质层面的变动，收益高的同时意味着风险也大，需要遵循严格的程序。 3.1启动准备1、确定改造需求1.取得企业基本资料2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望3.沟通

15、企业流程再造之观念、作法与应有的认识4.了解高阶主管对进行企业流程再造的意愿5.取得高阶支持的承诺取得改造共识8:00-8:10介绍出席者8:10-8:25发起陈述问题8:25-9:30介绍企业流程再造技巧9:30-10:00以企业流程再造技巧的用词，重新陈述问题10:00-10:15休息10:15-11:00过去用以改善问题的做法11:00-11:30批评、检讨过去所用的方法11:30-12:00界定议题12:00-13:00午餐13:00-14:00讨论议题14:00-14:30优先级与目标14:30-15:00利害关系人15:00-15:15休息15:15-15:30企业流程再造小组的特

16、点15:30-16:30同意企业流程再造小组的组成人员16:30-17:00小组规范成立企业流程再造改造项目小组(1)小组人数以十至十五人为佳，且以中高阶干部为主(2)依所要改造之流程来选定成员组成小组(3)需包括对企业流程有相当了解程度的成员，特别是每日作业的人员(4)是否需要培养未来之经营团队或种子人才，考虑具有创意与潜力之成员(5)流程改造常牵涉到财务会计作业及税法需要，因此每一个流程设计小组应包括财务、信息、行政部门代表(6)选定流程相关的资深主管为流程主管，负责流程设计及协调工作拟定改造计划 目的背景问题项目目标范围小组规章专案计划书工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算专案管理报

17、告体系项目检讨进度报告变革管理计划利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划 3.2流程诊断1、管理层访谈提供关于客户策略，文化，流程及组织结构的有效信息除高级管理层外，还应访问营业部经理，主管及其他有关人士跟踪访谈结果2、经营评估经营环境竞争者关键顾客或供货商代替的产品/服务新的加入者竞争的强势及弱势产业的趋势与企业所面临的挑战与机会经营策略产品/服务目标市竞争定位经营目标与策略关键性成功因素目前系统的评估系统的影响经营的需求对未来的定位3、现状评估提供每个流程的图表分析图表将表示出不同经营部门，营业部及其他部门之间的协作关系图表中各流程的详细程度将视其复杂性而不同客户中在每个流程领域工作过

18、的人员将协助编制每张图表4、财务/成本构架分析利用以成本为基础的业务活动，框算出每个业务活动及流程所需的成本用于决定每个流程及业务活动的单位成本用于证明流程的无效，框算设计推行的利益5、业务最佳成果数据每个业务流程的数据（成本，流程时间，及质量比较）行业实践在流程中分析列出高收益区域（列出潜在的，可高速见效的机遇；新的收费及收益的机会）完成流程分析所需的特别信息列出有关流程的外部资源 (供应商，其他公司联系人等) 3.3流程模式选择1、流程模式选择流程模式关键特征流程重点运营型经营成功的公司能满足客户价值最大化的期望低价，低成本，可靠性，便利设计的流程要保证产品的可靠性，非常满意的客户服务，最

19、低成本以及巨大的内部效率改善的动力产品型提供客户行业中业绩最佳的产品创新能力， 快速的“市场第一”的产品开发, 开拓/建立新市场, 具竞争力的价格(但不是最激进的)流程重点在创新和成功的业绩，重点在产品，客户服务战略是次要的顾客型跟客户亲密的公司发展了与客户的紧密关系，并试图为客户提供全面解决方案个性化服务及建议，客户得到便捷的服务流程为“仔细的支援”客户提供一流的支持，成本是高昂的，重点在用什么为客户服务/提供员工适应客户需求的自由2、重新设计原则运营机制程序应该集中， 可能的情况下应涵盖产品和客户在合理的情况下，程序应尽量外包信息和报告的要求应尽量保证无缝的操作和传输(通过主机存储系统，辅

20、助系统，或外部数据库)，应避免手工操作操作和程序应在各分支机构间实行标准化技术可行性对核心系统的技术性改进一搬仅限于目前的成熟技术。不建议新技术的发明与革新。自制/购买或改进现有技术几种可能，都应考虑。应尽可能使用市场信息和其他电子信息服务，以避免昂贵费时的信息收集。可能的情况下，应使用分支机构间的电子数据和信息的实时交换和传输成本所有的改良措施(程序，技术，人员，基础设施)都要基于成本的考虑控制行为可能的情况下， 应通过技术或程序的改进避免全程控制程序运营控制，政策和程序应同时满足内部和外部的要求；而且，财务的成本/效益可行性也必须考虑。所以，要对每一个控制点都要分别做成本/效益分析 3.4

21、流程设计1、方案设计短期方案可在3-6月内实施无需修改目前使用之系统只需一些政策和程序上的变动中期方案可在6-12月内实施无需修改目前使用之核心系统适用策略的改动长期方案实施需12个月以上核心系统的改动适应基础的/战略的改动2、总体设计过程中的可报告数据总体计划的制定和评估过程具体计划预计的财务利益预计的实施成本和相应的投资收益 各项计划的非财务利益，包括时间的节约，质量的提高，更好的客户服务和控制评价技术的可行选项和各项计划的技术依赖性 总体实施计划和资源财力需求3、影响可行性的因素项目的规模实施的复杂程度可使用之技能理念的论证 (内部)理念的论证(外部)技术复杂性 (内部)技术复杂性 (外

22、部)政策可行性4、财务影响年度收入提高费用减少 投资收益投资要求净现值 3.5流程实施1、流程审批代价与收益分析报告明确的投资回报 对客户及雇员影响的评估对竞争地位变化的评估为高级经理人员准备实际案例争取评估会以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施） 2、流程实施业务流程及组织模型的详细设计详细定义新的任务角色开发支撑系统实施的导航方案及小范围的实验与员工就新的方案进行沟通制定并实施变更管理计划制定阶段性实施计划并实施制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训3、持续改进定义关键的衡量标准以进行周期性地评估评估新流程的效果对新流程实施持续改进方案向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可