经济学 考试大纲.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第27页 共27页一、 以“人”为中心的管理活动管理的主要活动是管人，同时，人又是管理活动的主体，人的积极性和创造性的发挥，是现代管理成功的保证。因此，管理活动应当以做好人的工作、充分调动人的积极性为根本。然而，人是生活在客观环境中的，虽然他们在一个组织或部们中工作，但是，他们在思想、行为等诸多方面，可能会与组织不一致。重视人的因素，就是要注意人的社会性，对人的需要予以研究和探索，在一定的条件下，尽最大可能地满足人们的需要，以保证组织中全体成员齐心协力地为完成组织目标而自觉地努力。(一)管理学的人的概念在管理学的整个发展过程中，

2、“人”始终是一个最基本的概念。任何一种管理理论，都是依据对人的一定看法而提出来的，各种管理理论的区别，归根到底是由于对人的理解不同。从整个管理学的发展来看,对人的认识大体存在着以下几种不同的观点；1.关于“工具人”的观点 这种观点把人看作工具，认为人在生产活动中所起的作用也如机器等所起的作用是一样，管理的任务就是使作为管理对象的人像机器一样去运作。因而人成了被动的生产工具。这种观点把作为管理者的人和作为被管理对象的人对立起来。作为管理者的人是主动的,他们发布命令；而作为管理对象的人则是完全被动的,他们只是执行命令和按照命令操作。2.关于“经济人”的观点 “经济人”的观点的代表人物是泰勒。这种观

3、点开始从经济角度去寻找人进行劳动的动力，认为不能把人等同于完全被动的机械，人是受经济动机驱使的。管理者和管理对象也并不是完全对立的，在经济动机这一点上是共同的，如工人劳动的动机是争取尽可能高的工资，企业家办企业的动机是获取尽可能高的利润，工资和利润同属于经济动机。因此，作为管理者的企业家和作为管理对象的工人同样都是“经济人”。既然同属于“经济人”，他们的目标也就有共同之外，他们的经济动机有可能同时得到满足。就是说，当工人提高单位劳动时间的产量时，企业家支付给工人高工资，与此同时，高产量也就给企业家带来了高利润。按照这种“经济人”假设，整个管理体制就要服务于满足人的经济动机。3.关于“社会人”的

4、观点 “社会人”的观点的代表人物是梅奥。这种观点认为，只要是人，不论是企业主还是职工,不论是管理者还是被管理者,都处在人群关系之中,因而是团体或是集体的一员。任何人都不是孤立地存在，人具有归属感和安全感，而归属感和安全感的需要只有作为集体的一员才能得到满足。归属于集体，这是一种社会动机，这种社会动机对人的作用比经济动机更大。所以,人并不是“经济人”，而是“社会人”。4.关于“行为人”的观点 这种观点认为，一般人并不天生厌恶工作，他运用体力和脑力从事工作正如游戏和休息一样自然；人在适当条件下不但接受，而且会追求责任，逃避责任不是人的天性，而是经验的结果；外来的控制与惩罚的威胁不是促使人们为实现组

5、织目标而努力的惟一方法，经济刺激也不是总会有效的办法，因为经济需要只是人的需要的其本内容之一；人们对组织采取消极或抵制的态度不是天生的,而是他们在组织内的遭遇造成的。5.关于“决策人”的观点 这种观点与“行为人”的观点一致的地方是把着眼点放在人的活动和行为上，所不同的地方是“行为人”的观点着力于解释人的行为的根源，从而根据这种解释建立管理的模式，而“决策人”的观点则努力确定人的活动的性质，那就认为人的活动是一种决策，无论是管理者还是被管理者，他们都是决策者。更为重要是，他们的决策都是为了达到共同的目的。从每一个人都可以作出自己的决策来说，他们都是“个人”的；从他们的决策都是为了实现一定的共同目

6、的来说，他们都是”社会”的。6关于“复杂人”的观点 “复杂人”的观点代表人物是史克思，这种观点综合了以往关于人性的假设，认为人不是单纯的某一人，人是复杂的。(1)人的需要是多种多样的，而且随着人的发展与生活条件的变化而改变，每个人的需要各不相同，需要的层次也因人而异。(2)人在同一时间内会有各种需要与动机，它们会发生相互作用并结合成为统一的整体形成错综复杂的动机模式。例如，两个人都想得到高额奖金，但动机可能很不相同，一个可能是要改善生活条件，另一个则可能是把高额奖金看成技术成熟的标志。(3)人在组织中的工作与生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要与动机。(4)由于人的需要不同，能力各异，

7、对于不同的管理方式有不同的反应,因此，没有一套适合于任何时代、任何组织与任何个人的普遍的行之有效的管理方法。在管理学的发展过程中，提出了“工具人”、“经济人”、“社会人”、“行为人”、“决策人”和“复杂人”的观点，这些观点的相继提出，表现了对人的认识的步步深入。揭示了人的经济需要、社会需要、自我实现的需要。这种认识每前进一步，人在管理中的地位也就被提高了一步。对于现代管理学来说人以经被放到了管理的中心地位，一切管理活动都是围绕着人这个中心进行的,管理是人的活动,同时，管理又是为了人即服务于人的活动。所以，在一切管理活动中，必须贯彻以人为本的原则。(二)人是管理的目的 在管理学的历史发展中，从“

8、工具人”观点到“复杂人”观点的转变过程，在实际上是一个“人是手段”还是“人是目的”的问题。对于具体的管理活动，对于具体的组织来说，都有一个直接目的和一个最高目的。在现代管理中，“人是目的”是具体管理活动的原则。即要求在具体的管理活动中重视人的因素，把人放在一种根本的重要位置上来突出人的作用，从而突到人的主观能动性的充分发挥和提高管理效率。在现代管理中，“人是目的”并不是一个空洞的哲学说教，而是具体管理活动的原则，即在具体的管理活动中重视人的因素把人放在一种根本的重要位置上来突出人的作用，从而达到人的主观能动性的充分发挥和提高管理效率。因为人是管理活动的主体，人的积极性和创造性的充分发挥，是管理

9、活动成功的保证。(三)管理必须以人为中心 管理的历史发展证明，人不是机器，人是具有意志、情感、理性的。从表面上看来，人们相互间有着千奇百怪的差别，但就他们作为人而言，相互间是平等的。这一点是现代管理活动的基础。也就是说，管理者和被管理者的分工不应该掩盖他们在人格上的平等。因而管理者能否适应现代管理的需要，就在于他是否能意识到这一点，并在管理活动中自觉地将这一点作为行动的准则。而且，成功的管理也表明，现代管理正是管理者与被管理者通过相互协调的活动来改善自身的生活环境与生活方式的活动。管理者与被管理者之间以及成员之间的相互平等、相互关心、相互爱护、相互尊重，是最能够充分调动出人的积极性的。当然，在

10、管理系统中，包含着人、财、物三种形式的要素，实际上这三大要素又可以归纳为两类，那就是“人”和“物”。物在系统中是完全被动的和单纯受支配的因素，虽然管理包括对物的管理，但是管理学所讲的管理，则主要是指人与人的关系、对人与物的关系的管理，而且首先是指对人与人的关系的管理。因为管理关系主要是人们在管理活动过程中形成的一种不断变化着的人与人的关系，至于人与物的关系只是为了适应人与人的关系的变化而作出调整。所以，管理应当以人为中心。1树立以人为中心的管理思想，是做好现代管理工作的最根本的保障。因为一切管理工作中各种客观因素和各个环节，都需要由人去掌握和操作；管理活动的各种职能的有效发挥，管理目标的有效实

11、现，都要通过人的活动来实现，离开了人，管理活动就失去了存在的根据和动力。2.在管理中以人为中心是充分发挥人的主观能动性的前提。人的能动性是指人类积极、主动地去探索、改造客观世界的一种本性。在管理活动的所有要素中，唯有人具有这种能动性，而其他的要素都是被动的，由人支配的。然而，人的能动性常常处于潜在形态，由于受到消极因素的抑制，这种潜在能动性的发挥总是受到限制的。因此，如何创造各种积极因素，尽可能充分地调动人的能动性，使人们能主动地、积极地投身于管理活动中去，为实现组织目标努力奋斗，就成了现代管理工作的中心任务。总之，以人为中心的管理方式，要求管理者主动去建立和发展人际间的信赖、亲密关系，杜绝传

12、统的家长制管理方式和独裁专制作风，以科学的管理手段和措施引导、激励员工的工作热情，特别是通过优先考虑人们的感觉、态度和为员工提供成长与发展的机会，来促使员工配合管理者共同实现组织目标。二、调动人的积极性和创造性(一)管理需要人的参与 尊重人的权利、人们之间的互相平等，体现在管理中就是广泛的民主参与。因为民主是组织富有生机的健康发展的前提， 任何组织的管理都是现实的人的管理，现实的人绝非万能的，他的每一活动都要民主的辅佐。 人是不可能不犯错误的，始终面对复杂情况和管理活动尤其如此，对此， 只有民主才能作出最好的弥补，因为民主是一种最佳的纠错机制。民主的管理能够使每一位员工、每一个组织成员树立起主

13、人意识，这就从根本上保证了他们的积极性、创造性和智慧的充分发挥。(二)重视人的需要 以人为中心的管理要求管理者重视人的需要，对被管理者的经济生活、政治生活和精神生活加以合理组织，帮助他们选择自己在管理环境中的角色，了解自己在生产系统或社会系统中的位置、职能、权利和义务，并创造最佳条件，使之掌握必要的知识、技能， 出色地扮演他所担负的社会角色。总之，管理者的主要工作是创造一种系统环境，培养和激起作为管理对象的人的合乎系统利益和理想的需要和兴趣，并在管理活动中，通过法律、命令、规范、指令等以及有效的刺激机制，对被管理者的需要进行强化或削弱，引导他们执行自己的系统角色，提高劳动效率，以及技术和文化教

14、育水平。(三)促进人的全面发展 科学技术日新月异的发展，引起了现代管理领域的深刻变革。它使管理规模越来越大，内容越来越复杂，各种管理领域之间的联系越来越密切。面对这种高度科学化、复杂化、知识全面化的管理活动，必然要求有全面发展人才的人与之相适应。在这个关键时期，最关键的问题不是产值、资金、设备，而是人的自身的现代化。由此，我们说，促进人的全面发展，是现代管理活动发展大趋势提出的必然要求。而人的全面发展，人的潜能和创造力的充分发挥，也必然为现代管理活动注入永不枯竭的蓬勃生机。所以，重视对人的素质的培养是现代管理的首要任务。当代世界发展的一个明显趋势是；各领域的竟争日益激烈，其焦点都集中在人才竞争

15、，而人才竞争归根到底是人的素质的竞争。重视人的素质的培养，已成为决定一个国家、民族、企业兴衰的根本，成为决定一个管理组织活动效益的关键。现代管理强调以人为中心，正是以适应现代社会发展的具有较高素质的现代人为中心的。因此，现代管理应当把对人的素质的培养放在首位。三、简答题1、管理及其性质？答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。管理的性质：（1）管理的二重性，即自然属性和社会属性。这是马克思主义的基本观点。首先，管理是生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，具有同社

16、会制度相联系的社会属性。2）管理的科学性。管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。3）管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。2、组织与外部环境的关系？答：外部环境是指对组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和。概括起来说，组织与外部环境间的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。（1）社会环境对组织的作用。A社会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的自下而上和发

17、展。B社会环境对组织具有制约作用。也就是说，社会外部环境作为外在条件对组织的生产和发展起着限制和约束作用。C社会环境对组织具有影响作用。也就是说，某一事物行为对他事物或周转的人或社会行为的波及作用。（2）组织对环境的适应。组织对环境的适应有两种基本的形态：一是消极、被动的适应；二是积极、主动的适应。任何组织要想达到自己既定的目标，都必须采取积极的态度，积极主动地适应环境的变化。3、企业再造理论？答：企业再造（又称业务流程重组），是上世纪80年代末、90年代初发展起来的企业管理的又一新理论。企业再造的目的，是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客

18、户。企业再造的实施方法，就是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。4、泰罗的科学管理理论？答：科学管理理论的指导思想：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。（2）实现最高工作效率的手段，是哟感科学的管理代替传统的管理。科学管理的主要内容：（1）制订科学的作业方法。（2）科学地选择和培训工人。（3）实行有差别的计件工资制。（4）将计划职能与执行职能分开。（5）实行职能工长制。（6）在管理上实行例外原则。5、霍桑试验及其结论？答：20世纪20年代至30年代

19、间（1924-1932），美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为“霍桑试验”。霍桑试验分为四个阶段：工厂照明试验、继电器装配试验、谈话研究、观察试验。 试验得出的结论是：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。相对于“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对工人生产效率影响的观点，这是一个很大的进步。该实验导致人际关系学说的出现。6、企业文化理论？答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文

20、化和物质文化企业文化由三个部分组成：（1）企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。（2）制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。（3）物质文化。它是企业文化的外围层，是呈现物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。7、目标管理及其特点和优越性？答：目标管理是一种科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考评和评价来实施组织管理任务过程。与传统管理方法相比，目标管理具有这样的特点：（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。（2）充分发挥每一个职工的最大能

21、力，实行最佳的自我控制。（3）强调成果，实行能力至上目标管理优越性：（1）能有效地提高管理的效率。（2）能有助于企业组织机构的改革。（3）能有效地激励职工完成企业目标。（4）能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。8、目标管理的实施过程？答：一般可分为四个阶段：（1）目标建立。这目标管理实施的第一阶段，主要指企业的目标制定、分解过程。这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和保证。在目标设立过程中，应注意以下几个问题：第一，目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。第二，目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性。 第三，目标期限要适中。第四，目标数

22、量要适中。（2）目标分解。是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。目标分解要注意以下几点：第一，目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。第二，目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。 第三，要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。 第四，目标分解完毕，要进行严格的审批（3）目标控制。目标管理强调自我控制、民主管理，同时积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。目标控制应注意以下几点： 第一，充分发挥职工自我

23、控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。第二，建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。第三，保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标做出必要的修正。第四，创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。（4）目标评定与考核。通过评议，肯定成绩，发现问题，奖优罚劣，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，以此完善下一个目标管理过程。目标评定要注意以下几点：第一，首先进行自我评定。第二，上级评定要全面、公正。第三，目标评定与人事管理相结合。第四，及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。9、决策的基本原则？答：（1）满意原则。就是

24、能够满足合理目标要求的决策。（2）层级原则。决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求。实行层级原则，既有利于组织高层决策者集中精力抓好战略决策，例外决策，又可提供下级单位的领导者的主动性和责任心，改善组织管理。（3）集体和个人相结合的原则。（4）整体效用的原则。10、特尔菲法？答：特尔菲法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。 特尔菲法基本步骤如下：（1）确定决策题目。决策题目要具体明确，适合实际需要。（2）选择专家。选择专家需要解决四个问题：

25、什么是专家；怎样选专家；选择什么样的专家；专家人数。（3）指定调查表。即把预测或决策问题项目有次序地排列成表格形式（4）决策过程。一般要分四轮进行，经过反复论证，最后得出较为一致的看法。（5）做出决策。经过多次反馈后，意见渐 一致，或对立的意见已十分明显，此时便可把资料整理出来，做出决策。特尔菲法具有匿名性、多轮反馈、统计性的特点。11、组织结构的含义？答：企业组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。可以从以下三个方面来理解企业组织结构的含义：（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系。（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分

26、。（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。12、组织工作原则？答：1、目标任务原则。2、责权利相结合的原则。3、分工协作及精干高效原则。4、管理幅度原则。5、统一指挥和权力制衡原则 6、集权与分权相结合的原则13、事业部制组织结构？答：事业部制，又称M型组织结构。它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部是总公司控制下的利润中心，下设自己的职能部门，如生产、销售、开发、财务等等，独立核算，自负盈亏。M型结构的优点在于：1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研

27、究企业的大政方针和战略问题。 （2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性。（3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。（4）便于培训管理人才。 M型组织结构还存在许多问题。比如，在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大，等等。14、管理幅度及其影响因素？答：管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。影响管理幅度的因素主要有以下六种：1、主管人员与其下属双方的素质和能力。在主管人员与其下属的素质比较高、能力比较强的情况下，管理幅度就可以大些。2、

28、工作本身的性质。有些工作的本身就要求领导和下属人员经常直接联系，而有些工作则不一样。因此，凡是要求相互直接联系的工作越多，管理幅度就应越小。（3）工作的类别。如果管理者管理的工作都是相同或相类似的话，其管理幅度就可以大一些；否则，其管理幅度就应小一些。（4）管理者和下属人员的倾向性。如果管理者倾向于对下属进行严格的管理和监督，而下属也要求领导进行严格要求的话，管理幅度就应小些；否则，管理幅度就可以大一些。（5）组织沟通的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确， 控制技术比较有效，考核制度比较健全，管理幅度就可以大一些。（6）组织环境和组织自身的变化速度。如果环境和组织自身都比较稳定，则管理

29、幅度就可以大些；反之，管理幅度就应小些。15、内部招聘管理人员的优缺性？答：内部招聘管理人员的优点：（1）管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应的过程大大缩短，上任后能很快进行角色。（2）选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避其所短。（3）利于鼓舞土气、提高工作热情，调动组织成员的积极性。（4）手续简单，费用低。内部招聘管理人员的缺陷：（1）“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。（2）易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。（3）备选对象范围狭隘，易受管理人员的制约。16、人员配备的基本原则？答：（1）经济效益原则。组织人

30、员配备计划的拟定要以保证经济效益的提高为前提，要保证组织的正常运转。（2）任人唯贤原则。在人事选聘方面，从实际需要出发，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，重视和使用确有真才实学的人。（3）因事择人原则。员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。（4）量才适用原则。根据每个人的能力大小安排合适的岗位。5程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。17、彼得现象？答：所谓“彼得现象”，是指某个人被提升后，任职初期由于缺乏经验，表现平平。但是随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善，甚至远远超过了

31、现任职务要求的水平。这时，该管理者可能再被提升。提升后又可能经历与前阶段类似的过程，这样便可再度获得晋升的机会。这个过程一直延续下去，直至该管理者被晋升到某个力所未逮的高层次职位，引起组织效率的下降。18、领导者科学用人的艺术？答：领导者要科学的用人，需要先识人，即发现人所珍有的潜在能力。欲要善任，先要知人。主要表现在以下几个方面：（1）知人善任的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏的局限。同时要用人所长，避人所短。（2）量才适用的艺术。要帮助职工找到自己最佳的工作位置。（3）用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他能够全面担负起责任。19、领导者的个

32、人素质要求？答：（1）政治素质，是对企业领导者政治作风和思想品德方面的要求。（2）知识素质，领导者应当具有广博的科学文化知识、专业知识和管理方面的知识。（3）能力素质，领导者必须具备统筹兼顾的筹划能力、多谋善断的决断能力、调兵遣将的组织能力、循循善诱的协调能力以及正确交流表述能力。（4）身体素质，即人身体健康状况。20、领导的影响力？答：领导者的影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。（1）法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明业的强制性。法定权包括：决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权。（2）自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。自身影响

33、力不具有法定性质，它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”。构成领导者影响力的因素包括：品德、学识、能力和情感等。21、领导理论发展的三个阶段？答：（1）性格理论阶段：二十世纪开始到三十年代。这一阶段的领导理论研究，侧重于领导人的性格、素质方面的特征。（2）行为理论阶段：从二十世纪四十年代到六十年代。这一阶段，从研究领导者的素质、特性，转向研究领导者的领导方式、领导作用和领导方法。（3）权变理论阶段：从二十世纪七十年代迄今。该理论认为，一种领导选煤的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观因素。没有一种“最好”的领导行为。一切要以时间、地点、条件为转移22、

34、需要层次理论？答：第一层次的需要是生理上的需要。这是为维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。 第二层次的需要是安全的需要。这是有关人类避免危险的需要 第三层次是友爱和归属的需要。当生理及安全得到相当的满足，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。 第四层次的需要是尊重的需要。根据马斯洛的理论，人们一旦满足了他们的归属需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。 第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。 马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。23、协调的含义及其作用？答：协调就是指企业的一切工作都能和谐地配

35、合，以便企业的经营活动顺利进行，并有利于企业取得成功。（1）使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现。若个人目标与组织目标相一致，人们的行为就会趋向统一，组织目标就容易得到实现。管理者可以通过协调工作，使个人目标与组织目标相辅相成，从而促进组织目标的实现。（2）解决冲突，促进协作。人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间的矛盾冲突是不可避免的，并且这种矛盾和冲突如果积累下去就会由缓和变到激烈、由一般形式发展到极端形式。如果这样下去，轻则干扰组织目标的实现，重则会使组织崩溃、瓦解。所以，管理者必须通过协调，很好地处理和利用冲突，发挥冲突的积极的作用，并使部门之间、人与人能够相互协作与配合。（

36、3）提高组织效率。协调使组织各部门、各成员都能对自己在完成组织总目标中所需承担的角色、职责以及应提供的配合有明确的认识，组织内所有力量都集中到实现组织目标的轨道上来，各个环节紧密衔接，各项活动和谐地进行，而各自为政、相互扯皮、不顾组织整体利益的现象则会大大减少，从而极大地提高组织的效率。24、激励方法？答：（1）物质激励。在物质鼓励中，最突出的就是金钱。（2）精神激励。企业常用的精神激励方法有目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法、奖励惩罚激励法。（3）职工参与管理。让职工参与管理，既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。（4）工作丰富化。就是使工作具有挑战性且富有意义

37、。25、全面质量管理的含义及内容？答：所谓全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。 全面质量管理体现了全新的质量观念。它不仅是指企业产品的性能，还包括企业的服务质量、管理质量、成本控制质量、企业内部不同部门之间相互服务和协作的质量等。全面质量管理强调了动态的过程控制。质量管理的范围包括市场调查、研究开发、新品设计、加工制造、产品检验、仓储管理、途中运

38、输、销售安装、维修掉换等的整个过程。全面质量管理内容主要有两个方面：（1）全员参与质量管理。全员参与企业的质量管理工作，主要是通过质量小组完成的，它为企业及时控制质量、改进各项工作提供了重要的依据。每一个员工，不论处于什么岗位，都必须对该岗位的工作质量和产品质量负责。（2）全过程质量管理。产品质量取决于设计、工艺准备、外购原料、制造、储存、销售等各个过程的质量管理水平，因此，它强调，为了从根本上杜绝产品质量问题，企业必须对产品生产销售的全过程进行管理，在不同环节发现的有关信息要尽可能地在企业内部共享以利于共同提高企业产品质量。26、实现有效控制的基本原则？答：（1）目标明确原则。控制活动是一种

39、管理活动过程，具有很强的目的性。也就是说，控制工作必须围绕既定的目标开展。从根本上讲，控制工作的目标就是保证实现组织目标。(2)重点原则。控制不仅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我们不可能控制工作中所有的项目。有效的控制只能针对关键项目，而且只有当偏差超过了一定限度，足以影响实现计划目标时才予以控制。抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制，这就是重点原则。（3）及时性原则。高效率的控制系统，能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。控制的及时性原则，一方面要求及时准确地提供控制所需的信息，避免时过境迁，使控制失去应有的效果；另一方面要估计可能发生的变化，使纠偏措施有一定的预见性。（

40、4）灵活性原则。 控制的灵活性原则要求制定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的。（5）经济性原则。控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，耗费较大。行使控制职能的时候，必须考虑控制的经济性，要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较，只有当有利可图时才实施控制。27、解决协调组织冲突的方法？答：通常，解决组织冲突的对策有以下几种方法：（1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。2、强制解决。即管理者利用

41、职权强行解决冲突。当你需要对一个事情做出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的办法。在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。（3）妥协。即通过要求冲突各方都做出一定的让步，使问题得到解决。当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。（4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并做出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来说是最好的选择。28、

42、控制系统的特点？答：控制系统是指由控制主体、控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理系统。（1）控制系统具有较强的环境适应性。在一定的范围和限度内，系统对外界环境的变化具有抗干扰能力。同时，控制系统可以有限度地影响到一些环境条件的变化，使环境的变化朝着有利于组织目标实现的方向发展。（2）控制系统具有自身的目的性。从根本上讲，任何一个控制系统的目的都不外乎两个方面：保证现有计划的实现以及修正现有计划，保证组织目标的实现。不过，对于一个组织具体的控制系统而言，上述两个方面总是可以衍化为一些更加明确的目的，成为整个系统努力的方向。（3）控制系统具有较强的反馈功能。控制系统以信息的反馈为基础，

43、通过对比控制标准和反馈信息，判断是否出现偏差及其大小，为制定控制措施提供依据。在采取纠正措施之后，进一步通过反馈检查措施的有效性。29、协调的内容？答：1）组织内部关系的协调。A各生产要素的协调。组织要顺利地运转，必须根据组织总目标的要求，对组织各要素进行统筹安排和合理配置，并使各环节相互衔接、相互配合。对生产要素进行协调的主要工具是计划。同时，完善、科学的规章制度是协调工作能够顺利进行的基本保证。另外，会议也是一种重要的协调方式。横向部门间可采用定期或不定期的会议方式，加强彼此间的联系与沟通。 B企业与股东关系的协调。在所有权和经营权相分离的现代企业制度下，没有股东也就没有企业。协调企业与股

44、东的关系，争取现有股东和潜在投资者的了解、信任和支持，以最大限度地扩大企业资金来源。在这方面，首先应完善企业法人治理结构，在产权清晰和责权利统一的基础上，实现对企业控制权的合理配置，在企业所有者和经营管理者之间形成相互制衡的机制和有效的激励和约束机制，以最大限度地提高企业运营效率。其次，企业，尤其是上市的公众公司，应按公司法、证券法的要求，规范自己的信息披露行为，为投资者提供充分、准确的投资信息。C组织内部人际关系的协调。组织内部的人际关系主要指的是正式途径以外的非正式关系，如同学关系、亲朋关系等。这些关系一般是自愿自发的人际关系，所以往往比正规的沟通渠道更迅速有效、更富于弹性。协调组织内部的

45、人际关系，可以提高员工对组织的归属感和认同感，增强组织凝聚力。协调组织内部人际关系应坚持以下原则：相互尊重、平等待人；互助互利；诚实守信（2）组织与外部环境的协调。A企业与消费者关系的协调。市场经济下，企业与消费者可谓“唇齿相依”。没有了消费者，企业就失去了生存的基础。协调企业与消费者的关系，要求企业树立消费者导向观念，在经营决策和经营管理中充分考虑消费者的需要。B企业与政府关系的协调。这里的政府不是指作为国有资产所有者的政府，而是指作为经济、社会管理部门的政府。企业作为社会的一员，必须接受政府的统一监督和管理。协调与政府的关系，首先要加强企业与政府的信息沟通。其次要熟悉政府机构的内部层次、部

46、门职能和办事程序，以提高办事效率。还要利用一切机会，扩大企业在政府部门的影响和信誉。最后，要正确处理企业利益与国家利益的关系。C企业与新闻界关系的协调。新闻界通过新闻报道、新闻评论、社会讨论等形式来引导公众舆论。它既是企业处理对外关系的一个重要媒介，又是企业对外关系中的一个方面。企业可以借助新闻界，塑造自己的良好形象，加强与政府、消费者等外界间的沟通。新闻界对企业也有一定的监督作用。协调与新闻界的关系，应注意：尊重新闻界人士，了解他们的工作性质和工作方式，给予工作上的方便和合作，提供真实信息；与新闻界的沟通、联络应保持经常性；根据新闻媒体的特点、背景，选择合适的新闻中介。D企业与社区的关系。社

47、区是指人们共同生活的一定区域，如城镇、街道等。任何组织都是在一定的社区中运作的，因此，必然与社区及社区中的社会公众发生种种联系。这要求企业必须从多方努力，搞好与社区的关系，以取得社区的支持，使企业能够顺利地发展下去。企业社区化是建立和维持良好社区关系的根本方法。企业社区化是指通过接受、汲取社区文化并以自己的行为反作用于社区，从而使企业被社区公众接受、爱戴，并融为社区一员。在实现企业“社区化”过程中，应注意：加强企业与社区之间的沟通；企业要像爱护自己的家园一样爱护社区；妥善处理与社区间的冲突、摩擦。30、信息沟通的障碍？答：（1）沟通方式选择不当，造成的沟通障碍。沟通模式多种多样，各有其不同的优

48、缺点。如果不能根据组织目标和特点选择适合的沟通模式，将会导致组织沟通效果下降。 （2）沟通双方在技能、知识等方面的差异，会影响沟通效果。在技能、知识等方面的差异，可能会使接受者不能完全理解甚至曲解信息发送者的意图，或发送者不能以最易被理解的方式表达他的意图，从而降低了沟通的效果。 （3）态度和兴趣障碍。发送者的态度和兴趣会影响其发送信息的质量。而接受者也经常根据自己的态度、兴趣，有选择地去听、去看。在解释接收到的信息时，接受者也会把自己的态度和兴趣带进去。（4）情绪障碍。沟通双方的情绪也会影响沟通效果。这是因为个体在不同的情绪下，对同一问题会有不同的解释。所以，管理者在情绪激动的情况下最好不要

49、做决断，以免造成失误。（5）信息过滤。指故意篡改或歪曲事实，使信息接受者接收不到真实、全面的信息。31、确定企业目标的原则是什么？答：1）现实性原则。目标的确立要建立在对企业内处环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。2）关键性原则。企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨在企业发展目标很多，企业必须保证将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。3）量定化原则。组织目标要实现由上至下的逐级量化，使其具有可测度性。4）协调性原则。各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。5）权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业宗旨。32、简述管