某公司ERP与信息化管理.docx

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1、第一章管理现状及需求分析广州珠江电信设备制造有限公司领导锐意进取，追求卓越，以造就一流的企业为目标，不断发展和完善产品系列，在企业管理上不断创新以达到低成本经营，提高生产效率和产品质量。11管理现状及需求采购部现状(1)采购部共有职员13人，其中采购人数为11人；(2) 目前大约有250家供应商，固定的供应商有157家：(3)采购部已经建立了供应商的台帐，并对供应商有相应的编码；(4)对供应商指定了相应的付款标准条款； (5)有供应商的交货历史资料统计，以及供应商交货的年度合格率；(6) 采购前对物料的库存状况的了解是通过物料计划作指导(7)采购材料的时间和数据根据由生产计划和采购计划确定；(

2、8)通过货比三家的方式来判断供应商的价格的合理程度，通过历史 交易了解采购价格 (9)采购订单的已有一套审批程序，审批流程为：计划员部门主 管二级经理总经理 (10)已建立退货处理流程 、 (11)没有对供应商的交货准时率及其到货率的统计 (12)没有相应的系统来进行采购计划的制定 (13)经常出现紧急采购和取消、调整订单的情况，原因为详 (14)目前采购中碰到最大问题是采购周期和付款要求(1) 希望对物料设立安全库存，防止缺料的情况发生(2)采购过程必须考虑供应商的交货提前期(3)系统对同一物料的供应商必须具有比质比价的能力，以节省采购 成本(4)付款统计工作应转移到财务部统一管理(5)实现

3、供应链的管理，解决供应商的付款周期与财务付款挂钩的问 题(6)对非库存物料的采购订单的处理销售部现状 (1)共有职员48人，在外销售员人数36人，订单录入人数为29人 (2)部门内部共有16台电脑(8台台式，8台手提)。公司总部共有8 台台式电脑，用于销售工作管理及档案建立等工作：8台手提用 于销售片长销售业务管理；另办事处共有5台台式电脑，用于办 事处的日常业务管理(3) 目前有客户数量150个，只建立了销售台帐，但没有建立详细的 客户台帐(4)有对客户确定了销售付款的标准条款(5)对于交货期一般通过口头承诺或在合同以及报价单中确认(6)在工作的过程中经常需用要通过电话向物资部和生产部门查询

4、库 存信息以及在制品的信息(7)一旦客户询问订单执行情况，需要通过电话向物资部查询客户的 订单信息，该过程时间不统一，无法确定要求(1) 客户资料繁多，手工管理造成工作量庞大，希望通过信息化改变 这种局面 (2)希望系统能够自动生成各种信息统计报表(3)对客户台帐管理更加有效和详细(4)对客户建立一套信用控制制度，确定不同客户的信息额度(5)交货期能有一种科学的方法进行估算(6)对库存信息和在制品的查询要求快捷方便(7)订单跟踪更加直观、可信库存现状 (1) 目前公司按行政划分共有4个仓库 (2)库存纪录主要靠手工完成，没有采用电脑进行记录 (3)没有对仓库的存放库位进行编号管理 (4)仓库中

5、的材料大部分有唯一的物料号，没有采用条形码进行管理 (5)库存的材料纪录用物料卡进行记录，可以反映每一批材料的入库 时间；在材料发放时采用先进先出的方式，在某些特殊情况下也 采用先进后出。(6)在采购材料接受入库时，部分材料与采购订单信息核对，物资部 不一定知道即将入库的材料与数量(7)只能知道部分材料的领用信息，对于发料准备需要等待通知现状 (8)领料情况根据技术标准进行控制，对于低值物料按需领取(9)对非生产的领料有相应的审批和查询(10)销售订单发货时需要进行包装并作发运记录(11)定期年末进行物料盘点，包括专项盘点(相关部门要求)，周期性 盘点(物资部门安排)。只对少部分库存的物料进行

6、在架期、有效 期的分析 (12)部分物料按需设置库存，对部分物料设置安全库存。仓库不需向 采购、生产提供缺料情况 （3)目前的库存报告为盘点报告要求(1)信息量大，手工管理造成工作量庞大，希望通过信息化改变这种 局面(2)对库位进行编号，对材料进行批量管理(3)提高从产品到生产材料的可追溯性(4)通过信息化管理，减少工作差错生产计划部现状(1)生产计划部门共有职员人数10人，其中计划人员4人(2)生产计划按每月开始制定，制定计划的依据是营销中心的市场销 售预测以及结合目前的生产能力(3)对于取消或者调整生产计划的情况出现较少，这种原因的出现经 常驻是由于市场需求发生变化而致(4)制定生产计划时

7、考虑库存情况，库存情况的索取首先是从统计数 据的文件中读取，然后再与仓库的账本核对，锁定库存数据(5)在制定生产计划时无法保证装配的零部件和原材料是否缺料情况 的出现(6)在制定生产计划时首先按照市场的需求草拟出生产计划，然后与 相关生产车间讨论商量下月的生产计划，没有进行忖门的工作中 心的能力分析，能力分析主要根据各车间负责人的经验(7)计划确定以后，批量的生产计划是以生产计划的汇总表发放到各 生产车间，非标的产品则是以合同配合的形式下发到生产部门要求 (1)材料齐套信息和库存数据无法准确掌握，以便更好的安排生产 (2)在制定生产计划时要能够实时监控装配的零部件和原材料是否缺 料情况 (3)

8、希望实现生产能力自动分析和工作中心的能力分析，以方便排产质量部现状(1)质量部目前根据物料类别规定了检验规程，但没有根据供应商规 定相应的检验程序(2) 目前材料检验起的最长时间为3天(3)在生产过程中没有对废品损失进行统计(4)在整个产品的形成过程中，没有来料检验、过程检验和最终检验。 就公司目前情况，还不能做到从客户订单产品追溯到最终的产品 及客户 (5)质量部部队原料进行在架期、有效期的分析要求 (1)希望能够形成从客户订单产品追溯到原材料的组成 (2)希望能够从原材料追溯到最终产品或产品及客户 车间作业部-金工车间 现状(1)金工车间目前的生产瓶颈工序有，数冲、数弯(2)安排生产的时候

9、会对瓶颈工序的加工能力进行平衡分析，分析平 衡生产力的依据是根据设备的完好率，维修保障，工艺，编程， 保障以及工时利用率 (3)对于工序的可供能力和计划负载能力的情况通过以下三种方法获 得： a对下达任务与调度员、计划员进行分析研究 b班长对所负责的各工序的信息反馈 c对人力资源、时间资源以及设备资源的分析 (4)工序派工管理采用以下方式 a对下达计划任务的配料单分析研究 b将配料单转化为包含生产过程，所有工序和工时的施工单 c将施工单与配料单下发至第一工序所在班组 d由班长对本工序及下一工序的衔接负责 e接收班长完成情况及帮助解决存在的问题(5)对于多工序生产的零件，由调度员与班长进行沟通，

10、班长对所负 责的工序进行跟踪，根据要求完工的时间对跟踪结果进行监控， 以掌握完工情况和完工质量(6)车间领料方式： a根据下达的生产计划与图纸工艺进行生产领料 b根据生产计划的定额消耗进行限额领料，特殊情况除外(如数冲 深夜班的生产领料)(7)车间常发生因为仓库缺料而造成停工(8)车间在生产时，通过以下方法进行缺料检查： a由车间负责人或调度员到仓库查询，或向上级部门查询 b由生产班组将缺料信息反馈(9)车间将每月由生产中心生产管理部下达的生产计划任务完成情况 随时将信息反馈到生产管理部(10)车间需要向生产计划部门提供物料供应，完成计划任务的可行办 法，影响完成计划任务的各种确定与不确定因素

11、以及各部门之间 的衔接等信息。要求 (1) 能够快速科学的进行瓶颈工序生产能力的平衡及分析 (2) 能够快速进行工序跟踪，以及能够对跟踪结果进行实时有效的监 控 (3) 能够方便地掌握生产订单在各工序的完工情况及在制品在各工序 的数量(4)能够方便的查询仓库，进行缺料检查，避免由此产生的停工(5)生产管理部门应能实时掌握生产计划的完成情况电源车间现状(1) 电源车间目前的生产瓶颈工序为模块老炼房，电缆班以及系统测 试班(2)在安排生产时对每道工序每个班组进行产能分析，得出结论后， 对于不能满足生产任务工序的班组应采取增员或延长工作时间的 措施。(3)通过对各班组的产能分析及工时定额了解各工序的

12、可供能力和计 划负载能力 (4) 目前个班组的生产任务是由生产管理部计划员直接下达，由车间 主任负责人员的调配以及各班组的协调、跟踪生产进度 (5)对于多工序生产的产品，通过班组之间的转序，跟踪各班组的完 成情况。在制品在各工序的数量通过班组的控制以及领料员的跟 踪，每月汇总一次报生管部相应的统计员。 (6)车间通过专职领料员领料到各班组，当领料员发现当批次材料缺 料时，领料员以书面形式报告给计划员及他(她)的直接上级 (7)车间采取每周一周报形式报告各项工作的完成情况，车间抽生产 计划部门提供材料齐套情况、生产进度情况以及各班组人员的培 训情况要求(1) 能够快速科学的进行瓶颈工序生产能力的

13、平衡及分析(2)能够快速进行工序跟踪，以及能够对跟踪结果进行实时有效的监 控 (3) 能够方便地掌握生产订单在各工序的完工情况及在制品在各工序 的数量 (4)能够方便的查询仓库，进行缺料检查，避免由此产生的停工 (5)生产管理部门应能实时掌握生产计划的完成情况财务部_现状 (1) 目前财务部门人数17人，共使用11台电脑 (2)在会计划处理上部分使用电脑，使用范围目前局限在财务总账、 固定资产以及现金账款的管理，没有与生产连接起来(3)财务的几大报表：即费用分析、成本费用结构分析、经营工作分 析、财务指标分析有系统产生，其余均由手工编制(4)采购订单有采购部门整理归档后集中复印给财务部，可能在

14、没有 收到采购订单前处理发票；采购入库单是在物料进库时收到，采 购入库信息在发票处理前收到(5)对应付账款没有进行控制，无法掌握下一阶段的应付账款先进需 求情况(6)没有对应付账款进行帐龄的分析，目前一些长期挂账的供应商材 料款，目前已与本公司无任何业务来往(7)在目前使用的金蝶K3系统中，采购业务和应付账款是自动链接， 应付账款和总账之间是自动链接 (8)销售发货有一份调拨单，其中一份是给财务，财务凭此签发发票。(9)每月末对应收账款进行账龄分析，确定下月的回款任务，确定收 入的额度，加强与销售部的联系(10)目前采用的成本核算方法是实际成本法，没有采用成本核算系统， 没有和生产部分连链接(

15、11)不能实时地反映实际成本的发生情况，也无法做到与标准成本数 据比较分析要求 (1)使用进销存模块，为财务提供材料核算、成本核算的依据 (2)材料核算、成本核算得到真正的应用 (3)提高工作效率12需求分析 天剑公司咨询顾问与珠江电信信息中心有关人员的进行了初步访谈，通过认真研读了珠江电信的业务需求分析书，最后经过详细分析，认为珠江电信公司管理存在一些瓶颈，主要表现在： (1)生产管理瓶颈问题 与相关部门协调困难，工序之间衔接不够：生产部门在目前手工作业的情况下，无法及时地知道物料的库存情况、订单的接收情况、技术部的变更情况、各分厂的生产进度，以及前后工序之间生产进度，相关数据不能实时反映，

16、一方面需要跟单员频繁地联系各生产部门，跟踪订单的生产进度，另一方面导致原材料和在制品大量积压，占用大量的库存资金，造成很大的浪费。 生产计划性不强，能力不能有效利用：目前的生产按订单进行，制定生产计划困难，尤其是在手工管理的情况下，前后工序之间缺乏一致的安排和协调，单纯依赖事后控制，很难达到合理控制的效果，会出现经常性的多余负荷、负荷不够或者物料不够，生产很难平滑地进行，能力不能有效利用，同时难以保证客户交货期的承诺。 缺少生产能力分析，生产能力的基本数据不足：目前生产工作中心的能力是靠车间管理人员的经验估算，所以生产能力没有确切科学数据，无法对生产进行能力负荷平衡，无法评估生产能力的瓶颈并作

17、出相应调整，企业容易出现月初松、月末紧的现象，工人经常加班加点，生产设备也不能调整到理想的状态固定运转。 生产计划手工管理，集成度不够、易产生偏差：企业在手工模式下编排计划，由于计算能力限制以及不能及时了解库存、在制品信息，原材料齐套，做出来的计划比较粗放，导致不能很好的满足交货期，容易引起最后阶段因为缺少几个螺丝或者小小的铭牌而不能交货，从而影响了企业的信誉。另外传统生产管理方式下，难以在生产过程中及时发现成本因素的变动情况，不能进行有效的控制，只能事后进行成本统计、核算。并且核算工作量大，不能反映实际生产情况。 车间生产过程控制力度差，未能及时了解生产计划完成情况：车间没有对关键工序：数冲

18、、数弯等进行平衡分析，所以导致经常发生产生不平衡，从而影响订单交货期。生产过程中反馈的信息缺乏，生产部门无法及时准确地掌握订单的执行情况，无法及时发现问题并调整计划，导致调度人员对生产能力的掌握不确切，调度困难。 (2)财务管理瓶颈问题 财务业务流不同步：各业务部门所记录业务台帐和财务部门所记录业务发生的数据不一致，财务和库存、销售、采购、生产部门每月数据重复登录，而且每月耗费许多时间对帐；另外，企业业务信息的滞后性使得财务部门不能及时提供各业务部门的业务处理报告，不能从资金流上及时了解、考核和控制各业务部门工作，不能及时、准确的做出各种战略决策。 没有投入产出分析，成本核算粗糙：没有一个严格

19、按BOM(物料清单)的用量和损耗来控制生产过程，不能有效控制的产品的生产成本和损耗量。目前成本核算粗糙，不能准确地计量采购成本、物料成本、销售成本、仓储成本、设计成本和产品成本等，还没有针对客户订单进行投入产出核算。 已使用金蝶软件，但未能与其他业务部门集成，形成信息孤岛：由于未能与其他业务模块真正集成，所以很多凭证就需要手工录入，这个就增加了财务部门的工作量，成本核算也无法采用最原始的生产过程数据，及时性不足，容易失真。 完全采用实际成本法进行成本核算，核算方法过于简单：不能实时的反应实际成本发生情况，也无法作到与标准成夺数据的比较分析。整个成本管理仅仅是处在核算的阶段，根本不能起到成本控制

20、、成本考核和作业管理的作用： 成本分析能力差，控制力不足：大量的统计分析及报表编制工作需人工完成，成本分析能力差，完全采用实际成本法核算，成本控制力度不足。 (3)物流(采购、仓库和销售)管理瓶颈问题 部门间缺乏信息共享，物料流动衔接不够：采用手工方式进行内部相关信息的处理，部门之间缺乏必要的信息共享，信息沟通不及时。采购部无法及时了解到仓库的收料情况、生产的缺料情况、技术部产品变更情况，生产部不了解库存的情况，不能按时交货。 没有真正意义的物料需求，手工计算采购需求：采购部门手工计算物料需求由于企业产品结构复杂，靠手工进行大量的物料需求计算，难以保证计算结果的准确性，计划需求日期和到货日期不

21、是很准确。手工状态下做出的物料需求经常不足以准确地反映物料的真实需求，因为需要综合多方面的信息，如在途量、安全库存量、物料库存情况、半成品的库存情况和成品的库存情况。由于不能及时掌握仓库库存数量，而且没有设立安全库存机制，物料的采购信息不及时、准确，没有仓库管理系统预警提示，只能凭管理人员的记忆判断哪些物料已经降到了再订货点，再反馈到采购部，使采购没有充裕的时间采购不足安全库存。 采购业务缺少必要的分析，追踪：目前手工管理下，由于计算分析能力的 不足，对于供应商的报价，没有作到一个比质比价的分析，以节省采购成本。由 于手工管理，信息的查询、统计工作烦琐、订单跟踪力度不够。一般情况下，实 际到货

22、日期往往迟于订单到货日期；应收数量是多少、实收数量是多少、还差多少，不能很方便地了解。 未建立付款计划制度，付款统计计划工作没有统一管理：付款还停留在靠采购员申请，财务审批的阶段，未能进行一个统一管理，综合考虑制定付款计划。 仓库手工管理，及时性准确性差：现在公司有4个仓库，库存记录由手完成，信息量大、工作量大。物料库存数量往往多达数千上万种，帐本一本又一本，要查某种物料的库存数量极为不便，而且帐面库存往往和实物库存不符。有关部门通常通过物料库存月报了解库存情况，每月编制物料库存月报，不但工作量大，而且不能实时反映物料库存情况。 仓库缺少库位，批号管理：仓库没有统一的库位编号管理，如果由于人事

23、变动等因，别人很难代替，将会造成收发信息严重滞后。缺少批号管理，产品追溯性差。 销售部门无法及时了解其他部门数据，信息交流慢：由于没有实现信息化管理，销售与财务、计划、库存、采购部门的信息交流不便捷，经确认的销售订单没有很快地传递到生产部门与采购部门，这使得采购部门不能按时采购原辅材料，车间不能及时生产，最终影响销售的有效实现，要想形成一个共同的销售支持环境存在困难。 未建立客户详细档案，信用额度管理：对客户资料的统计不够全面，容易造成了客户跟踪的困难，不利于进行市场分析，抓住潜在的商机。未信用额度管理，容易产生呆帐、坏帐，责任不够明确。 数据统计不准确及时，交货期无法保证：目前手工方式统计，

24、是一种事后的统计，而不是一种事中统计，销售部需要的库存数据、生产进程数据、采购数据无法及时回馈，交货期无法准确及时地确定是目前销售部目前最迫切的问题，由于缺乏各部门信息的及时统计的分析，市场部在短时间内无法确定交货期，无法给客户明确的答复，影响到客户服务的质量，同时也影响到技术部门产品的设计、采购部门物料的采购和生产部门生产任务的合理安排。 供应商、客户和订单评审机制不完善：销售部未对订单的交货期、信用额度、产品变更、生产能力等进行评审，未有完整的客户档案和客户的回款清单等信息来有效的管理客户群的等级和信用额度。采购部门尚无有效供应商评审制度，采购的随意性和产品质量难以控制。 其实，这也是目前

25、中国企业的通病，究其原因，除了建辜定善的管理制度，实施规范科学管理外，一个重要的因素就是，因缺少信息管理系统，部门之间未能共享信息，造成信息的割裂、信息流动延误或者受阻，信息不能准确、及时、快速地，以合适的形式呈现给需要信息的人或者部门。 从系统管理的角度出发，各个部门应通过信息联系起来，构成协作一致的整体，保证信息的畅通，但是由于职能分工和手工管理的限制，阻碍信息的共享和流动。要彻底解决管理中的瓶颈问题，就必须改进职能分工和手工管理的传统，借助信息系统，建立以流程管理为中心的管理模式，以较低的成本实现信息处理和流动的自动化，实现业务和业务流程的自动化处理。32 实施保障 (1)组织保障 为了

26、保证ERP项目的成功实施，建议建立一个合理的组织，并付与不同的职责，使个部门之间相互配合完成工作。建议实施项目领导小组负责制，成立专门的项目领导小组、项目实施组、各部门、分厂、分公司实施小组。 ERP项目领导小组组长： 由公司总经理亲自担任 副组长及成员： 副组长由公司主管ERP项目副总经理和合作单位总经理出任，成员由 公司各个部门主管和合作单位项目经理组成。 职责： 负责项目实施过程中的重大决策； 批准监控ERP项目的组织实施方案； 审核确认ERP项目的各类设计报告及总体计划； 保证ERP项目建设必要的人、财、物资源； 监督项目进度计划，及时协调解决项目进展中的重大问题； 对企业的流程重组起

27、领导作用； 负责组织系统的确认测试和验收； 对系统作出评价； 定期举办项目实施例会。 企业信息中心 为了保证项目的顺利实施及系统的长期稳定运行，建议公司成立专门的 信息中心，组成如下：组成：主任、硬件维护、软件实施维护、文档资料管理 主任 由一名既懂信息化又懂企业管理、有丰富的实际实施经验的人员担任。 主要职责：协调和管理信息中心工作；负责与信息化有关的对外工作；及时 向企业领导汇报信息化建设等工作。 硬件维护 职责： A)综合管理 制定工作进度计划； 配合合作单位对系统产品选型、采购、验收、安装、调试与交付运行； 系统安全管理； B)计算机系统维护 服务器运行维护； 。 系统软件管理； 用户

28、管理； PC工作站维护(各部门负责管理)； 外部设备维护等。 C)网络管理 综合布线； 网络维护 网络管理等。 软件实施维护 职责： A)配合合作企业完成项日实施全过程，系统验收后，负责系统的维护 工作； B)在项目实施的相关阶段，组织相关人员培训，制订各类制度； C)数据库管理 数据库系统管理； 数据字典管理； 数据库管理； 数据备分恢复 文档资料管理小组职贡： 会议通知； 规范发放； 文档资料管理； 各类编码体系管理； 消耗品管理等。 项目实施组组长： 由合作单位选派具有丰富实施经验的项目经理、工程师担任。副组长及成员： 副组长由公司信息中心组任担任，成员由公司信息中心相关人员担任及 合作

29、单位的实施工程师联合组成。 职责： 在项目实施过程中，起主导作用； 保证100精力投入到项目中； 在项目领导小组领导下负责工程具体实施，及时反映并解决实施中遇到 的问题； 在项目领导小组的领导下，组织企业流程重组； 组织系统分析、详细设计、开发和应用； 组织有关操作人员进行培训 指导和协调各部门的工作； 对项目领导小组负责； 负责整个系统的管理、维护工作。 各部门实施小组 成员： 组长为本部门领导，组成人员为各职能部门的业务骨干(具体落实到 人)。 职责： 制定本职能部门的详细实施计划； 做好本职能部门的基础工作，包括工作流程确认、培训、基础数据准备， 保证数据的完整与准确； 配合工程设计组制

30、定本部门的规章、制度、准则、规范； 在工程设计组指导下进行实施，负责系统的应用和一般性维护。 (2)培训 ERP实施过程，也是人们思恕观念变革的过程。为了保证系统顺利实施，必须在整个ERP实施的全过程中，贯彻“培训、培训、再培训j”的原则。 培训含义包含教育(Education)和训练(Training)两重意义。前者侧重于概念，告诉人们“做什么”，“为什么做”，后者侧重于细节“怎样做。ERP的培训应把这两部份内容结合起来，针对不同的对象，在不同的时间，不同的实施阶段，采取不同的方法，把培训贯彻于整个系统生命周期的全过程。一个较为粗略的培训计划如下表。 ERP实施过程培训计划培训对象 培训内容

31、 培训时间 培训方式 项目 领导 小组计算机基础知识信息技术现状与发展ERP概念、实施、效益评价现代管理思想介绍应用功能使用 (综合查询、数据分析)项目实施阶段。项目实施前、数据准备阶段系统实施、运行阶段专家授课考察培训项目实施人员培训 项目 实施组信息技术的现状与发展ERP概念、实施、效益评价现代管理思想介绍实施方法项目管理方法计算机系统、网络、数据库开发工具应用与维护实施初步阶段实施初步阶段运行评价阶段专家授课考察培训专家授课系统产品厂商或供应商或相应培应用系统结构、运行、维护训中心 各部门、 实施小组信息技术的现状与发展ERP概念、实施、效益评价现代管理思想介绍项目管理方法应用功能使用实

32、施初步阶段实施设计阶段系统实施运行阶段专家授课考察培训专家授课项目实施人员应用操作 人员计算机基础知识 应用基础知识汉字输入法培训网络通信操作工作站准则和工作规程计算机硬件使用、维护数据收集、整理录入要求实施准备阶段实施阶段系统实施、运行评价阶段信息中心授课信息中心授课信息中心授课 其他人员计算机基础知识应用基础知识实施准备阶段信息中心授课 按照ERP实施的基本要求，到实施的最后阶段，应有7090的人员接受不同程度的培训。 (3)数据准备 物料清单 产品结构 工艺路线 (4)企业流程重组(BPR) 面对激烈的市场竞争，企业要加强过程控制，要不断的对原有的业务流程进 看板(订单内容)拉式生产；建

33、立订单进度反馈流程，跟踪订单；其他流程，则 依据MRPII模式进行计划的展开、能力的匹配和信息的反馈。所有这些流程的 实现，只需配置TJERP系统或者经过少量的二次开发，就可获得。 需要指出的是，企业实行BPR并不完全是应用ERP的需要，而主要是面 对市场竞争，为了提高企业整体水平和竞争能力的需要。此外，企业在BPR过 程中必须按实际情况而定，做到顺序暂进，反复论证，坚决执行。 33实施计划 系统实施分两个阶段进行。 (1)第一阶段 实施物流相关系统 实施周期：3-4-个月 包括模块：产品数据管理、销售管理、仓库管理、采购管理、成本管理。 解决企业主要问题： 实现物料统一编码； 实现物料跟踪；

34、 提高物流管理水平； 准确成本核算； 主要工作： a)成立项目实施组织； b)企业详细调查： c)培训 d)数据准备 e)系统实施 f)系统验收 实施步骤： 第一步：实施准备 1成立三级组织机制项目实施组 1)项目领导小组 2)项目实施小组 3)业务部门小组 2开展动员大会 3ERP系统管理理念的培训 4系统安装 第二步：原型测试、二次开发方案形成、客户化 1软件标准功能和软件流程培训 2组织原型测试 1)选择测试场地 2)讲解基础数据准备规则 3)输入测试数据 4)软件业务流程测试 ， 5)测试各种单据、报表的打印 6)以上过程反复进行 3用户化和二次开发方案形成 1)进行业务流程分析，形成

35、标准业务流程图 2)进行特殊需求分析，形成特殊需求分析表 3)审批并形成最终解决方案 4数据准备 1)明确静态数据，主要包括：物料编码、BOM、部门设置等基础数据 准备 2)动态数据 3)数据导入：企业原有静态数据的导入 5二次开发(客户化) 1)根据二次开发方案，进行软件的客户化 2)产生客户化后软件的相关文档(用户使用手册初稿、系统维护手册) 3)二次培训工作准备 第三步： 实战性模拟运行 1软件更新 2培训最终客户 1 1培训I币日鲕导小幺日 2)培训项目实施小组中各模块负责人和各业务部门小组中主要人员 3)建议对最终用户的培训工作定期经常进行 4)建议客户制订一定的培训奖惩措施 3系统应用参数设置 4确认系统正常运行 5建议客户制订一系列工作规程 第四步：系统切换 第五步：系统验收 (2)第二阶段 实施生产管理、质量、人力等相关模块 实施周期：45个月 包括模块：主生产计划、物料需求计划、任务单管理、车间管理、生产统计、人力资源管理、工资管理、设备管理、能力计划。 解决企业主要问题： 规范生产管理； 提高订单交货准确率； 提高生产效率； 主要工作： a)培训 b)系统实施 c)与第一期系统集成 d)与帐务系统集成 e)实施综合查询及数据分析系统 f)二期系统验收 g)一期系统维护 实施步骤： 同第一阶段实施步骤相同