某公司项目实施阶段质量管理办法(DOC 44页).docx

《某公司项目实施阶段质量管理办法(DOC 44页).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司项目实施阶段质量管理办法(DOC 44页).docx（47页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、项目实施阶段质量管理办法xx房地产发展股份有限公司二O一二年三月目 录 第一章 总 则.1第二章 释 义.1第三章 质量控制责任体系.3第四章 施工过程质量控制.14第一部分单体工程.14第二部分外线工程.20第三部分园林工程.22第五章 内部验收与工程移交.29第六章 内部质量控制资料.34第七章 奖罚措施 .35第八章 附 则.42编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第45页 共47页第一章 总 则第一条 为规范公司管理，落实公司质量方针，明确总分公司各重要岗位质量管理责任，促进产品品质提升，为顾客提供优质的产品和服务为目标，从而塑造公司的品牌形象，特制定本“

2、项目实施阶段质量管理办法”（以下简称“办法”）。第二条 本“办法”适用于公司所有开发项目。第三条 本“办法”包括总则、释义、质量控制责任体系、施工过程质量控制、内部验收与工程移交、内部质量控制资料、奖罚措施、附则共八个章节及相关附表。第二章 释 义单体工程：具有独立的设计文件，能够单独组织生产与验收，并具备相应使用功能的单个建筑工程，按其使用功能不同可划分为住宅、商业、公建等。外线工程:指为小区单体提供服务功能的各种室外管线和配套设备、设施的总称,包括给排水、供热、供电、燃气、弱电（有线电视、数据通讯）、小区智能化系统及换热站、配电室、水泵房等配套工程。园林工程：指为提高项目品质而在小区规划范

3、围内进行的配套环境建设工程，包括园林土方工程，道路工程，铺装工程，给排水工程，水系工程，假山工程、建筑与小品工程、绿化种植工程等。样板引路：为保证某分部分项工程总体施工质量，总包单位按照甲方要求在该项工程大面积施工前，依据相关的质量标准在甲方指定区域（或范围）内进行小规模规定内容施工，该施工内容的质量水平能够代表大规模正式施工时的普遍品质且经过监理、甲方各级管理人员的认可，我们将此施工内容定义为该分部分项工程的“样板”。数据上墙：在项目的不同实施阶段（主体或装修），参与工程管理的各单位（包括建设、监理、施工三方）按不同的抽检比例将现场砼、砌体、内墙抹灰的垂直平整、房间尺寸等实测数据用统一的印章

4、在墙面或地面上标示出来，并据此进行查错纠偏，达到对各分部分项工程进行过程质量控制的目的。分户验收：在项目各单体竣工后，各公司组织总包单位、监理单体按照国家质量验收规范，并结合总公司（或当地）的相关验收标准对所竣工单体的每一户及公共部位涉及主要使用功能和观感质量进行的专门验收，并将验收数据与结果采用统一规范方式予以公示。 质量通病防治：是指对单体工程卫生间、窗户、外墙等部位渗漏、墙面抹灰空鼓开裂、室内几何尺寸偏差、小区外线、园林配套工程因施工不当导致物业不易管理等常见质量问题的预防和治理，特别是有关项目工程使用功能质量问题的防治。内部验收：在项目竣工（包括单体、外线、园林工程）并经各公司（分户）

5、验收合格后并向物业公司移交前，总公司品质部依据公司内部验收标准对竣工项目所包含的各项施工内容按照一定抽检比例（单体一般为40%50%，外线重点针对使用功能、园林全检）对涉及业主使用的主要使用功能和观感质量进行专门验收。防水专项验收：是指为彻底解决长期困扰公司工程管理系统的防水渗漏问题，继续巩固公司“雷霆行动”管理效果，总公司品质部在公司范围内开展针对外窗、外墙、卫生间、地下室、屋面等部位的防水工程施工工艺和质量结果的防水分项工程质量专项验收。外立面专项验收：是指为提升外立面对于项目品质的贡献度，继续巩固公司“魔鬼行动”管理效果，总公司品质部在公司范围内开展外立面工程质量专项验收，重点检查外立面

6、最终观感效果与公司批复的效果图的一致性、各主要造型、线条、色彩等的细部处理是否达到公司质量标准。第三章质量控制责任体系第四条质量管理实行总分公司两级管控模式，公司生产副总负责贯彻执行公司总的质量方针，通过组织利用总分公司的管理资源，保证公司整体质量目标的实现。在此过程中，公司总工办、品质部是具体质量标准的制定人和执行人，负责对各公司的工程质量控制行为及结果实施监管，各公司是项目实施阶段工程质量控制的主体，其生产副总和项目经理在质量管理方面负有重要责任。项目经理分公司总经理公司生产副总公司总工办公司计划管理部公司招标采购部公司品质管理部公司预结算部分公司生产副总分公司总工办分公司工程部分公司成本

7、部第五条 质量管理的核心在于预防，为此总部从增强各公司质量管理的预控能力及主动管理意识出发，对公司现有的质量管理体系进行不断优化和完善，为各公司提供切实的管理工具，最终形成贯穿项目开发全过程的工程质量保证系统。在项目开发过程中，总部将通过对各公司质量管理行为和管理结果两个维度的定期（季度或年度）考查，以结果引导和控制行为，变质量管理由事后补救为主动预防，实现质量的全过程管理，从而达到项目品质再提升的目标。六控费 .1第六条 总公司总工办负责根据公司发展战略规划，组织制定项目设计和施工技术管理工作的制度、流程和标准，通过建立公司技术标准体系，研究和推广新技术、解决项目前期规划设计及建设过程中遇到

8、的重大技术问题，为项目建设提供技术支持，从而实现成本优化、品质提升的目标。6.1根据不同建筑类型、按专业不同编制相对统一的施工图设计委托书范本并不断深化完善，以规范设计行为，从而提高出图质量。6.2参与项目规划设计方案的评审，负责各项目单体、车库的施工图审核，确保规划、设计质量符合项目建设要求，对超过公司限额设计标准的设计方案或图纸有否决权。同时对图纸设计中经常出现的问题负责收集、整理，形成图纸审核要点并下发执行，使各公司在图纸内审中更有针对性，从而提高审图质量和效率。6.3对各公司总工办进行业务和技术指导，对其上报的重大技术方案、变更进行审核，在项目建设过程中为各公司提供必要的技术支持，解决

9、项目建设中的重大技术难题。6.4负责指导检查、考察评定内外部设计单位的设计管理工作，适当引入外部设计单位与内部设计公司形成竞争机制，提高出图效率和质量。对符合公司管理要求的设计单位建立长期的战略合作关系，拓展公司的设计业务能力。6.5制定和颁布公司范围内统一的建筑材料、设备技术标准、各项施工工艺、工法和质量通病防治措施，并监督在各项目中的落实。6.6搭建技术创新平台，负责全公司技术创新管理工作，引进、评价、推广新技术、新材料、新工艺。第七条 总公司品质部负责制定公司品质管理层面的工程制度、流程和标准，参与各项目的过程质量管理，通过采取培训、工程巡检、组织联查、内验、“荣盛杯”评比、信息化管理等

10、手段，监督公司制度、流程、标准在各项目的贯彻落实，促进工程建造质量和业主满意度的不断提升，为公司品牌建设提供坚实基础。7.1 负责制定公司项目建设质量管理的工程制度、流程和标准，并对各公司进行宣贯，保证各公司在正确理解的前提下予以执行。7.2 负责对各公司上报的三通一平方案、外线园林施工图进行审核，保证方案、图纸本身的合理和经济可行性。各公司应按照总公司审核意见对图纸设计进行修正或细化，而后再进行施工图预算及工程招标，以及指导施工。各公司在对外线、园林施工图上报时要同时并发给公司物管部，以便于根据其建议预先规避工艺做法、使用功能等方面的问题。三通一平方案的制定要从甲方管理的角度出发，满足经济性

11、和可实施性，在满足“三通一平”要求的基础上必须注意对总包单位的办公区及施工场地布置、塔吊安装位置等进行统一要求，防止对车库、配套工程施工及后续批次开发造成影响。外线施工图纸审核的重点是综合管线图，尤其是各管线的竖向设计，在不同管线交叉部位的标高、定位、做法，材料及设备选型等，是否与地下车库、园林存在冲突。另外，针对各批次不同时间交房，其水暖电、消防、物业管理等是否能够独立发挥作用。园林施工图纸审核的重点是竖向设计、建筑与小品等景观配置的合理性及经济性、细部做法的美观性、绿植配比设计（特别注意种植的疏密、搭配及层次感问题）等，是否与地下车库、外线存在冲突。7.3 在对各在建项目定期进行工程巡检的

12、同时，对各公司前一阶段巡检或联查中提出的整改意见的落实情况进行复查，针对巡检或复查结果提出指导性意见。7.4 利用巡检、联查等时机定期检查各公司在ERP系统中的工程数据录入情况，利用检查反馈的结果规范和指导各公司的质量管理行为，发挥其在信息传递、质量纠偏、内部验收等方面的作用。7.5 为增进各公司工程经验交流、促进项目品质提升，公司品质部负责定期组织（或由分公司生产副总层面辅助组织）全公司范围内的工程大联查活动，原则上每年举办三次，每次联查要求各公司安排13人参加，联查结果以公司正式文件公布。7.51 要求各公司生产副总、项目经理、工程部经理三者之中每次至少保证有一人参加，任何情况下至少保证有

13、一人是工程主管级以上，以确保联查能起到实际效果。7.52 针对联查过程中提出的问题，要求各公司限时整改，整改完成后必须将结果及时通过OA反馈给公司品质部，以备复查。7.53 为了检验联查所取得效果，促进联查成果的转化运用，要求各公司参与联查的人员将联查收获统一做成PPT课件在分公司内部进行分享，并最迟于联查结束后的20天内将分公司内部联查培训资料（不仅限于联查过程照片、讲解课件、签到表和培训效果评估表）报公司品质部备案。7.54 公司品质部一般在联查结束后两周内举行专题视频会议，由各公司参与联查的生产副总（或项目经理、工程部经理、工程主管）汇报联查所取得的成果及推广经验，由其他公司对其综合表现

14、进行打分评比。7.6组织对拟交房项目进行单体、外线、园林工程的内部验收，保证使用功能的完备性，达到不缺一草一木交房，提高业主满意度。7.7负责组织每年一届的“荣盛杯”评选活动，对于获得“荣盛杯”各奖项的项目进行通报嘉奖。具体参照“荣盛杯”评选办法（2011版）。7.8配合公司总工办进行新技术、新工艺、新材料的引进和推广工作，促进创新成果在项目生产中的转化，发挥其在提高品质、加快节奏、降低成本等方面所起的重要作用。7.9配合公司人力资源部定期对各公司总经理、生产副总、项目经理的质量管理过程和结果进行考核，实行质量一票否决。凡项目质量达不到公司质量标准要求的，与项目相关的各种奖励停发，已经完成发放

15、的视情况可如数扣回。第八条 各公司生产副总是质量管理的直接责任人，负责公司质量方针、质量目标在分公司内的分解执行，统领所在公司生产系统各职能部门（包括总工办、工程部和成本部等）的工作，领导制定分公司内部的质量管理体系（注意不得与公司的总体规定相冲突），对分公司所开发项目的前期规划设计、招标采购、工程质量管理行为进行有效规范和监管，并对其提供帮助和支持，正确处理进度与质量之间的关系。8.1与总、分公司人力系统配合，按照公司下发的开发类分子公司组织管理规范和公司批复的年度人员配置计划，辅助总经理搭建生产系统的职能管理架构，让职能部门的作用尽快充分发挥出来。对于新成立公司，此项工作尤其重要，必须保证

16、在公司考核期内完成。8.2负责组织总工办及相关部门进行项目开发前期规划方案设计委托与评审、施工图设计委托与评审等技术方案的草拟、论证和确定工作，并对上述工作的完成进度与质量负责。8.21 根据总公司批复的项目定位报告，参考总部下发的规划设计任务书编制指引，组织总工办编制项目规划方案设计委托书并上报总公司总工办，经审批后委托相关设计单位进行项目规划方案设计。8.22 负责项目规划设计的质量、进度控制，组织公司的内部方案评审，满足公司限额设计要求。在项目规划方案内外部报批过程中，注意协调设计单位及公司总部的资源，提高沟通效率，加快审批过程。特别强调单体及车库方案必须同时报批、同时设计、同时预算、同

17、时招标。8.23 根据公司项目委员会批复的项目规划方案和户型平面、立面方案，参考总公司总工办下发的施工图设计委托书编制指引，指导总工办编制项目施工图设计委托书并上报总公司总工办，审核批准后委托相关设计单位进行项目施工图设计工作。8.24组织生产及营销系统进行深入研讨，确定项目的产品配置标准，保证项目的产品配置标准与项目定位相匹配，将成本控制的重点放到前期规划设计阶段，成本优化不得采用降低产品配置的办法，不得以牺牲产品品质为代价。8.25 对施工图设计进度与质量负责，组织总工办及相关部门进行单体、外线、园林的施工图内审，内审完成后将电子版施工图附带内审意见通过OA上报至总公司总工办或品质部进行审

18、核，经正式审批后进入图纸预算程序。图纸内审不得流于形式，对施工过程中易出现的问题要及时进行分类总结归纳，以此来提高图纸内审的质量和效率，提高出图质量，减少施工中变更洽商的发生。8.26负责组织分公司总工办对项目部编制上报的三通一平方案（根据已定版的平面规划方案和现场实际情况进行编制）进行初审，合格后通过OA上报至总部品质部，经正式批复方可实施。8.27 组织总工办及工程部门对供方单位编制的地基处理方案、超深基坑开挖及边坡支护方案等重大技术方案进行审核，在初审合格后报送总公司总工办进行审核与备案。8.28 组织总工办及相关部门根据项目产品定位确定诸如门窗、电梯、入户门、智能化系统、太阳能、中水处

19、理系统等重要材料、设备的选型与技术标准，指导采购部完成上述材料、设备采购招标与评标工作。8.29 组织总工办和工程部门对项目建设过程中所涉及的重大设计变更进行评审，考虑变更的可实施性与可能产生的后果，并对变更的实施质量负责，凡是可能影响到产品使用功能与原设计初衷的重大技术变更必须上报总公司总工办、品质部审核并备案。818 666.3建立并实施供应商考察预控审核制度，重视前期对供应商的考察甄选工作，对招标采购的结果负责，保证为各项目部提供优质的供应商及材料、半成品，同时注意对优良的供应商进行关系维护。特别针对总包招标，要预先向投标单位明确公司的建造质量标准（对于新公司此项工作的责任人为生产副总，

20、对于老公司该项工作由分公司工程部经理负责，必须形成书面的记录并要求总包单位签字确认），特别是质量细节关注100中可能造成施工单位成本增加的条目要求施工单位予以提前考虑，在保证所有参与投标的单位均符合公司要求的前提下，通过改进招标方式、规范招标程序， 做到“标”“的”结合和充分竞争，从而实现合理低价中标。8.31凡单体、园林、外线的总包和重要分包工程的招标必须全过程主持参与，重视前期考察，将各考察指标责任到人，落实考察责任追溯机制。考察团由分公司生产副总、工程部经理（项目经理）、专业工程师、采购部经理、造价人员等组成，任何情况下必须保证生产副总或项目经理有一人参加且考察人员不得少于三人。8.32

21、在项目建设管理过程中积极对有实力、有能力、讲信誉且符合公司管理要求的总包供应商进行关系维护，坚持“双羸、共同发展”的原则，与各主要承建商特别是领导层建立正确的关系，通过在招标价格、工程付款、结算方面给予优先照顾，提高自身办事效率，切实为对方解决过程中遇到的实际困难，由此最终建立长期稳定的合作关系，为公司的长远发展提供保障。8.33各公司可以通过合同奖励的方式鼓励总包单位争创各种国家、省市级质量奖项，对获得上述奖项的项目单体必须及时兑现奖励，以提高各参建单位的积极性，同时达到维护供应商资源的目的。8.4负责对分公司内所有开发项目的质量监管，涉及开工后直至保修期结束前的项目建设全过程，通过组织日常

22、培训、质量检查及开展项目间联查评比促进公司质量规范、标准在项目的执行，处理项目开发过程中所出现的质量问题。8.41 对本公司各项目所有进场材料、设备进行不定期抽检，参与重要部位的隐蔽验收工作，对日常检查过程中发现的问题提出处理意见，并监督项目部进行整改落实。8.42 至少每两月组织一次分公司内的项目工程联查活动，全年不少于5次，根据联查结果进行评分排名，并辅以奖罚，最终形成的联查通报通过OA上报至公司品质部进行备案，要求签字盖章齐全。8.43负责组织工程部门人员定期对所属各项目的ERP录入进行跟踪检查，要求录入数据及时准确，能够即时、客观地反映在建工程的质量变化状况，为各类决策提供数据支持。8

23、.5 项目竣工后组织分公司工程部及项目部人员进行分公司内的初验，合格后书面申请总公司品质部进行内验。8.6在项目交房后，组织生产系统各部门总结项目开发建设过程中的所取得的（质量）管理经验和教训，提出改进意见和方法，以持续提高项目开发品质。此项工作要求在项目交房后三个月内完成。注：对生产副总的月度考核执行附件一。生产副总“生产管理”的月度考核权重50%，而在年度考核中“质量管理”则20%权重。第九条项目经理是项目质量管理的第一责任人，负责整个项目开发阶段的质量控制，对项目建设的最终质量结果负责。9.1 配合分公司人力资源部完成项目工程部经理、各专业现场工程师等岗位的招聘工作，保证项目开发建设的正

24、常进行。对于现场工程师必须按公司下发的现场工程师管理办法规定要求进行配置，最迟在项目正式开工后两个月内配备齐全，严禁超面积管理的情况出现。9.2 主持项目部的前期图纸内审工作，重点审核各专业设计之间有无矛盾、厨卫间的使用功能等问题，是否具备可施工性，确保施工图纸的设计质量，减少过程设计变更、洽商的发生。9.3 参与前期总包队伍考察，重视技术标的审核，确保其具有足够履约能力，通过充分竞争选择与自身项目定位、标准相契合的合作方。9.4 对工程质量实行目标管理，前期重视细化合同质量条款，要求施工单位必须遵守甲方最新的各项质量管理制度和标准，包括但不仅限于此项目实施阶段质量管理办法、质量细节关注100

25、点、住宅项目精装修管理办法等，通过合同约定和过程强化执行，努力提升产品品质，特别重视单体防水及外立面专项工程的施工质量管理，加强对隐蔽工程的检查验收，预防空、裂、漏等质量通病发生。9.5 在施工过程中，审批施工单位提交的施工组织设计（包括外线、园林工程）、重要分项工程的专项施工方案，以可靠的技术措施来保障工程质量，对重要分项工程必须预先对总包单位进行培训或技术交底，严格推行样板制、数据上墙、分户验收等质量控制方法、按工程进度逐月分解落实质量细节关注100点。9.6以周、月为单位定期组织监理、各总分包单位召开生产例会，主动帮助解决总包单位在实际生产中遇到的问题。例会内容除安排下达生产进度计划进行

26、进度纠偏外，必须通报落实当期施工过程中发现的质量问题。每次例会必须有专人进行记录、整理、归档，各与会单位代表必须对会议内容书面签字确认，对会议提出的问题要求限期整改，并在会后严格督进落实。9.7 利用但不依靠监理单位的管理，现场出现质量问题时要发联系单责成监理单位去处理，根据现场实际情况可采取停工、调整施工班组等措施，对重要问题整改情况要亲自跟进，整改不达标严禁进入下一道工序，形成质量的闭环管理。9.8 协助办理竣工备案手续，项目交房前完成与物业公司的工程移交工作，由物业公司出具确认单。对交接过程中物业公司提出的意见和交房后业主报修的问题要组织人员从速进行处理，从而提高业主满意度。注：对项目经

27、理月度考核参照附件二。根据公司人力资源部下发的项目经理管理办法（具体见荣盛发展2011第235号）规定，对项目经理的考核按“本地”和“异地”进行分类差别考核，在“生产建设”方面，“本地”和“异地”项目经理的月度考核权重分别65%和55%，而在年度考核中“质量管理”占40%权重。在单项目公司情况下，生产副总部分履行项目经理的职责，此时对该岗位的月度考核执行附件一及附件二，此时权重分别减半。第十条 各公司在进行阶段工程付款时，除复核常规的进度节点目标外还必须与当期工程的质量相挂钩，质量达不到公司质量标准的工程不得进行工程款支付或降低当期付款比例，经（多次）返工维修后仍有质量缺陷的必须进行质量扣款。

28、质量问题处理要及时，严禁形成问题积累。出现由于施工原因造成的使用功能缺陷或工程结构安全的重大质量问题，必须积极主动上报公司生产系统各相关部门，按公司规定程序处理。第十一条 各公司现场工程师是工程质量管理的基本力量，而进度管理则主要是项目经理或生产副总的职责，所以项目部对于现场工程师的考核必须以质量为主，进度为辅，要求各公司对现场工程师的进度考核所占权重不得高于30%，质量考核所占的权重不得低于60%（单独设立计划工程师岗位的，其考核不在此要求之列。其他要求见内部工程师管理办法）；项目工程主管或经理的进度考核不得高于40%，质量考核所占的权重不得低于40%。对项目部各级工程管理人员的质量管理考核

29、内容如下：11.1 组织图纸会审会议和技术交底，解决图纸上的疑难问题，建议修改不合理的设计，对图纸中存在的问题和建议及时向上级领导汇报，会同相关部门共同解决。11.2 审核施工单位上报的施工组织设计和专项施工技术方案，审查其所采取的质量技术保证措施能否满足工程实际需要，是否具有可行性。负责施工现场“三通一平”工作，参与建筑物的定位、验线工作。11.3 深入施工现场，对施工质量进行全过程的监控，尽力将质量管理由事后控制变为事前控制，对重要分部分项工程必须进行技术交底并监督落实，将公司的数据上墙、样板制、质量细节关注100点和分户验收等质量技术标准贯彻到作业前线。施工过程中遇到疑难技术问题或发生质

30、量事故时要及时向上级反馈寻求帮助。从甲方管理的角度出发，防止施工单位机械地严格按照设计图纸、施工规范进行施工，对过程中发现的图纸设计及使用功能不合理的情况要主动进行调整，并与设计及时沟通办理设计变更、修改手续。11.4 按公司制度要求对总包单位或甲分包项目的进场原材料、设备进行进场前的验收，并留存各方签字认可的书面验收记录，以备核查，禁止将不合格材料、设备用到工程中去。进场材料及设备除要按照规范、标准要求检查质量保证资料外，必要时还需进行第三方检测及破坏性实验等，进场材料、设备的品质及质量首先应符合合同要求，当合同中无明确规定时应符合图纸设计要求，当图纸中亦无明确要求时，应符合荣盛房地产发展股

31、份有限公司原材料(设备)标准要求，保证工程质量有可靠的基础。11.5参与工程实施过程中的（总包与精装修单位）中间交接验收、隐蔽验收和竣工验收等，遵守先验收后签字，再进行下道工序的原则，及时处理施工现场发生的技术与质量问题，对不符合施工质量标准的分项工程要提出书面整改意见，令其返工整改并建议进行罚款，不得预签或补签工程验收单。对公司品质部巡检、联查、内验提出的质量停工或整改意见作出书面回复。11.6依据PS模板录入操作规范（具体见荣盛发展2011第235号）与工程进度同步进行ERP的数据录入工作，要求合理选择数据样本，不得弄虚作假。11.7对施工单位上报的工程款支付申请表进行初审，在正式签署前，

32、要会同监理认定已完工程质量合格或质量问题已处理完毕，然后签字上报。配合公司审计部门，完成对工程项目的结算审计工作。11.8 按公司要求及时收集整理过程技术管理资料，包括变更洽商等，保证资料与施工同步，避免遗漏后补。同时检查督促各施工单位工程档案、竣工资料的填报、收集、整理、保存等工作，负责联系当地档案部门进行资料预验收工作，组织竣工档案资料的交验。11.9 工程交付物业公司后，根据分公司要求负责联系施工单位，配合物业公司做好维保期内的质量维修、复检及业主回访工作。注：对现场工程师的月度考核参照附件三。第十二条 在项目开发过程中，分公司的计划施工工期与公司标准工期相比压缩比例超过15%，出现严重

33、违背生产规律、无法保证施工质量的情况时，必须据实对施工计划进行调整，调整以不影响向业主交房的节点目标达成为前提，否则必须报请公司生产副总进行审批。 限% 附图：质量管理权限 第四章 施工过程质量控制第一部分 单体工程第十三条 严格落实公司的质量细节关注100点、样板引路、数据上墙、分户验收、质量通病防治、防水和外立面专项工程等的内部质量检查与验收标准，在实施过程中加强对总包单位的培训、检查与指导，确保实施效果。13.1质量细节关注100点质量细节关注100点必须根据工程进度逐月分解执行（参照附件四），最终总体执行率不得低于85%。其中外立面、防水专项质量控制措施必须100%执行到位。13.2

34、样板引路各公司根据自身情况制定施工样板，按规定要求进行层级验收并履行签字手续（详见附件五），各公司可根据自身机构设置情况，自行设定审批程序，样板验收不合格严禁开始大面积施工，分项工程大面积施工质量不低于样板施工质量。各类样板审批程序文件必须采用显著方式标示于工地明显部位。下列分项工程各公司必须将其列入到样板施工范围内。1、钢筋、模板、砼 2、砌体3、内墙抹灰（含腻子） 4、室内地面（含地热）5、门窗安装（包括洞口预留、弹线找方、框扇安装、打胶、成品保护等）6、地下室、卫生间、屋面（包括屋面瓦）等各部位防水7、室内及公共部位（含门厅、电梯前室、墙地面等部位的铺装、吊顶、木饰面等硬装、软装工程）精

35、装修8、外立面保温、装饰工程（含保温、涂料、百叶、贴砖、石材等）上述2-6项等影响最终观感和使用功能的样板必须经过生产副总审批，第7、8项必须经各公司总经理审批后才能大面积展开施工。各公司必须把分项样板验收的成果及时录入到ERP中。13.2.1 主体施工以保证结构安全为先，同时要为后期的二次结构及装修施工提供良好的界面基础。各公司必须抓住墙、板的“钢筋验收”环节，除对钢筋本身的绑扎质量进行验收外，更重要的是检查验收水电预埋、预留能否保证最终的使用功能，特别是精装修工程，必须保证水电预留一次到位。同时，要求将电梯、入户门等部位的洞口上方结构梁一次下返到位，避免二次施工。13.2.2 使用何种形式

36、（钢模板、竹木模板）的模板需综合考虑单体的层数、结构形式等，施工合同中必须对模板套数（正常情况下不得少于2.5套，北方区冬季施工时不得少于3套）明确约定，施工过程中注意对支撑体系（特别是主次龙骨间距、支撑加固的间距、刚度及整体的稳定性）的验收，不得采用影响结构性能或妨碍后期装修的脱模剂，模板拆除须履行报验手续。13.2.3 砌体样板间最迟于主体施工至7层时完成（北方区冬季施工不具备条件时，样板间可推迟至春节后再施工），砌体样板间验收除了检查砌筑质量外，更重要的是检查各洞口尺寸及厨卫间使用功能，所以砌体样板间必须以户型为单位，有几个户型做几个样板间。除此之外，要求各公司将公共部位的砌筑也纳入砌体

37、样板的执行范围，将管道井、防火门以及电梯洞口的尺寸控制与入户门的尺寸控制放到同等重要的地位。13.2.4 控制门窗安装质量首先是要保证过程中洞口位置、大小、高度预留准确，施工过程中下上各层间经常用经纬仪检查不得产生较大的位置偏移（与基线允许偏差5mm），对板带施工、洞口弹线找方、副（主）框安装、打发泡（密封）胶、窗扇配件安装等分项工序样板必须进行逐批、逐次验收。外立面进行石材装饰的部位，窗洞口部位必须采用砼企口或增加副框。13.2.5 公共部位、室内或内外墙面铺装必须经过二次设计，根据墙地面的实际尺寸确定墙地面面砖或石材的尺寸模数，铺贴面砖时不得出现小于1/3的非整砖，铺装石材时，一般情况下不

38、得出现非整块石材，地面石材与波打线必须采用对缝（当大厅或前室空间尺寸较大时可以考虑采用骑马缝）铺贴，转角处波打线进行45斜拼，墙面转角在阳角处必须进行倒角处理。13.2.6 外立面样板施工必须根据分层做法（打底、保温、面层施工）进行分步验收，以过程质量保证最终结果的质量，面层装饰（包括涂料、贴砖或石材等）施工时，为检验整体及与公司批复的效果图是否一致，要求所施工的样板面积（以一个完整立面或几个自然层为单位）必须足够大，以体验真实感观效果。13.3 数据上墙各公司可以根据自身情况制定数据上墙的范围，但下列分项工程各公司必须将其列入数据上墙的范围内。1、砼和砌体的垂直、平整2、内墙抹灰的垂直、平整

39、、阴阳角方正3、房间尺寸的净高、开间、进深4、室内1米控制线5、窗洞和门洞的几何尺寸以上各实测数据的合格标准按下表要求： 施工阶段分项名称项目合格标准（单位：）主体阶段砼垂直6平整6截面5（包括结构楼板厚度）砌体垂直4平整6门窗洞口宽度5高度5装修阶段抹灰垂直3平整3阴阳角3房间尺寸开间允许偏差为15，极差20进深层高每房间测5点，允许偏差为15，极差20地面水平6门窗垂直2.5对角3注：1、最大负偏差为实测值与设计值或推算值之差；极差为实测值中最大值与最小值之差。其中墙面抹灰的厚度按20计算。2、公共部位的抹灰实测合格标准比上表要求放宽1。13.3.1 数据上墙必须严格执行层级比例抽检机制，

40、即数据上墙的直接执行人为总包单位，各公司自监理、现场工程师、工程部经理至生产副总，必须对总包单位数据上墙的内容按规定比例进行逐级抽检，并将检查结果标示（标示方法不要拘泥于形式，关键是起到数据上墙的作用）于墙上，不同检查单位（人）间用颜色区分开，作为对总包单位的工序过程质量及最终结果质量的认定。总公司对层级检查的抽检比例要求如下：总包单位：100%监理单位：不少于80%现场工程师：不少于40%(项目)工程部经理：不少于15% （项目经理）生产副总：不少于3%13.3.2 注意合理选择实测数据样本，数据上墙必须与工程进度同步，与ERP录入同步， ERP中统计的实测数据合格率与品质部抽查统计结果间的

41、偏差在10%（含）以内被认定为合格，否则视为造假。通过对上墙数据合格率的统计及时反馈管理中存在的漏洞和问题，从而促进总包单位改进工程质量。13.4 分户验收分户验收必须在项目交房前一个月完成，对验收过程中发现的不合格项要及时进行整改，最迟于交房开始前7天完成。13.4.1 各公司在执行分户验收制度过程中必须严格按照本“办法”后附表格（详见附件六）填写实测实量数据并留存备案，且必须将以下（但不仅限于以下）数据标识上墙：1、内墙1米线 2、房间的净高、开间、进深13.4.2 各公司分户验收完毕后交房前，必须将分户验收结果，通过统一的书面形式张贴于户内墙上明显处，张贴内容还应包括甲方联系人、乙方负责

42、人的联系方式等。13.5 质量通病防治13.5.1 质量通病防治范围及通病防治具体工艺标准由公司总工办负责制定（见附件七），由各公司工程部负责监督所属各项目部落实，过程中出现问题时分公司工程部要及时向总公司总工办和品质部反馈，以及时采取准确的应对措施。13.5.2 以下各分项工程必须列入质量通病防治范围（包含但不仅限于以下）：1、主体砼（板）裂缝2、室内地面开裂 3、不同结构材料的结合部开裂4、室内墙面抹灰空鼓开裂5、各防水分项工程防水渗漏（包括卫生间、门窗、屋面、地下室、外墙）13.5.3 各项目工程施工完毕后由总公司总工办对当期质量通病防治效果进行评估，并结合评估结果对相关责任人给予奖罚。

43、第十四条 集中发包，最大限度减少分包发生，防止工序交接过程中发生扯皮现象。要求除公司规定的电梯、防盗门、门窗、干挂石材及精装修（含精装修集采范围内的材料）等专业性较强的分部、分项工程外，对地暖工程、外墙普通涂料、贴砖等具备成熟工艺的分项工程严禁再进行甲方分包。第十五条 重视单元门楼和雨蓬、公共部位精装修、门窗、石材、幕墙、瓷砖铺贴、立面分色等的二次设计质量，加强过程质量控制，提升上述分项工程对品质的贡献度。第十六条 参与工程联查的各项目按进度分为主体施工阶段和装修施工阶段，联查最终评分由实体质量、安全文明及内控资料三部分组成，按施工阶段分配给不同的权重比例，根据评分规则计算出最终得分并进行排名

44、、实施奖罚。16.1实体质量即质量管理结果（占总权重的50%）评分以实测为辅、观感为主。主体施工阶段实测权重占30%，观感权重占70%；装修阶段实测权重占20%，观感权重占80%，更加强调使用功能。实测各项以合格率进行控制，各分项的合格率即为该分项得分，观感各项按每项100分进行评分，最后实测得分和观感各项评分分别乘以各自所占权重，之后把各项评分结果相加得出该批次的最终联查得分；如项目未包含以上全部评价内容，则以各分项得分按各自所属权重进行折算得出项目最终得分（按百分计）。16.2安全文明（处于主体阶段时，该项占总权重的20%；处于装修阶段时，该项占总权重的10%）重点检查洞口、临边、外架的防

45、护，场地布置等方面。16.3内控管理即质量管理行为（处于主体阶段时，该项占总权重的30%；处于装修阶段时，该项占总权重的40%）重点检查施工过程中的材料进场及隐蔽验收，有关样板引路、数据上墙、质量通病防治、防水和外立面专项工程等的过程检查验收资料，对施工单位进行的培训、交底记录等。注：联查评分用表详见附件八。第十七条 精装修项目的过程管理及内部验收参照公司下发的住宅项目精装修管理办法（具体见 2011第226号）相关规定执行。第二部分 外线工程第十八条 外线工程涉及垄断单位较多，甲方必须发挥好过程中的统筹协调作用。各公司在制定外线方案时必须将其与地下车库、园林方案综合考虑，在施工图设计及现场实

46、际施工过程中，各公司对公司已批复的外线方案做实质性变更调整时，必须重新上报公司项目委员会审批备案。第十九条 外线施工要严格按照图纸、工程施工方案及相应的规范标准进行，各分项工程要与现场实际情况充分结合，能共用管沟的外线应共用管沟，避免重复施工。下列情况可以考虑共用管沟：1、所有弱电系统可以共用管沟、同时埋设；2、排水、给水管可共用管沟，但应符合规范；3、各同专业的检修井尽量合并，尽量减少井的数量。第二十条 管道交叉部位如需现场调整应遵循以下原则，压力管线让重力自流管线；可弯曲管线让不易弯曲管线；分支管线让主干管线；小管径管线让大管径管线。第二十一条 各公司应按照住宅小区外线工程工艺标准中的相关要求进行现场的质量过程控制，并做好相关的验收记录以备总公司查验。过程施工中对于以下方面须进行重点控制：21.1 给水管网主控项目：管道防腐、消毒和接口做法,土方回填,井室和井盖,水压试验。21.2 消防管道工程主控项目：消防系统水压试验、消防器具的安装（消火栓、水泵结合器