漫谈知识管理.docx

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1、漫談知識管理齊世華(Knowledge Management)壹、前言資訊(information)我們隨處可得，從資料庫裡，從網路輸送到我們的個人電腦中。但是，知識(knowledge)是經過編輯的資訊，在具有意義的背景環境與分析處理後，能為組織帶來真正的價值，它是隱含在專利技術、成功產品與有效策略之後的知識力量。而組織知識的集合累積的經驗、員工、管理技能、作業方式、科技應用、策略夥伴與供應商的關係、顧客及市場情報就是它的智慧資本(intellectual capital)。相較於實體資本，在資訊時代，智慧資本將是市場價值的主要動力。資訊管理與知識管理的不同點在於：資訊管理是使用科技來蒐集、

2、儲存、和管理資訊；知識管理則是使用科技來分享和利用資訊以達到創新的能力。知識管理是個相當新的概念，簡單地說，便是企業內部Know-How的管理與分享，透過知識的分享激發出智識的最大價值，最有名的知識管理的公式是由Arthur Anderson所提出的K = (P+I) s，其中K=Knowledge，P=People，I=Technology Information，而S=Share，由此公式可看出智識管理的精華就是分享的程度。智識分享程度越高，員工越容易取得其所需要的智識，則智識的價值就越高，因此簡單地說，智識管理的目的即是利用數位工具，分析、綜合資訊，激發員工的創意，以增強企業的競爭力。貳

3、、知識管理的定義、目的在談知識管理前，我們必須先區分以下四個重要名詞: 、資料（Data）：未處理過的文字、數字（Raw Fact），譬如：費用的蒐集，或是顧客抱怨，當月的營業額。 、資訊：有脈絡的資料整理（Raw Fact + Context），例如：月營業額的比較。 、知識：資訊再加上經驗（ Information + Experience），資訊、記錄不見得完全有用，因為情境過於複雜，而且現實中有默契（非理性的）的存在，所以在運作時就有一種順暢感，這種感覺雖然無法書面化，卻是很重要；就像飛機的起降時，駕駛員的經驗很重要（內隱知識）。 、智慧(Wisdom)：是一種直覺性知識 (Intui

4、tive Knowledge)，即能有效率、效能地把知識應用於某方面。 簡單來說，知識管理的基本精神即是將知識分享(Knowledge Sharing)，透過知識的分享，促使整個企業個人得以進步。知識可區分為內隱知識與外顯知識兩大類，內隱知識存在於個人身上，與個別情境經驗有關，是主觀獨特的，而且難以具體化與共同化；外顯知識則是存在於團體，比較具體客觀，能以明確的語言形容，可以相互流通以及向外部延伸擴散。由於存在於個人身上的內隱知識是組織知識的源頭，因此組織知識創造的過程包括：先將內隱的個體知識團體化（或稱為共同化的過程），然後再將這種形成團體共識的知識加以外顯化（或稱為外部化的過程），成為具體

5、明確且可有效使用的組織知識。同時組織還需要學習吸收外部知識使之內部化，以豐富組織的知識存量，然後再將各種不同來源的組織知識進一步組合化，以增加組織知識系統對於最終產品與服務的價值。其次，談到知識管理的目的為1. 增加組織整體知識的存量與價值2. 應用知識以提昇技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力。3. 促進組織內部的知識流通，提昇成員獲取知識的效率。4. 指導組織知識創新的方向。5. 協助組織發展核心技術能力。6. 有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能。7. 提昇組織個體與整體的知識學習能力。8. 形成有利於知識創新的企業文化與價值觀。在實務面上，Knowledge Ma

6、nagement 可以定義為資料收集、組織內知識的分享與共用、與管理資訊系統(MIS)、流程管理及學習經驗等的整合。知識管理主要應用在解決突然發生的狀況及漸漸加快的趨勢發生時，下面之諸項狀況亦同時促進了知識管理的使用：1. 對長期而言，知識已被視為一重要的組織資產且正在逐漸改變整個產業的經濟面。2. 組織內需要創意及知識的工作正加速成長。3. 組織中新的資訊與通訊之技術不斷引進，新的工具或平臺(如Intranet、Groupware.)亦出現於組織中。4. 屬於理論面之系統開發在組織內益加重要。如以企業資源為基礎來檢視整個企業行為且特別重視某些獨有或特別之資產。5. 於組織再造過程中，確定要提

7、供顧問服務。參、企業必須重視知識管理的重要理由就如同其他科技工具一般，資訊科技固然可以提供資料處理上的方便，但同時也可能造成資料整理不當及資訊超載的問題，使得企業大幅投資資訊軟硬體設備的結果，不但無法獲得預期的實質效益，甚至產生作業與管理上很大的困擾。這種資料富裕，資訊貧乏（Data rich, Information poor.）的現象，其實正是企業必須重視知識管理的重要理由。企業經營型態之變化趨勢-新經營典範經營管理特性傳統組織(工業時代)-機械式未來組織(資訊時代)-有機式經營環境單純、穩定的環境複雜、動態、不確定的環境經營定位(取向)國家的、專注內部因素、穩定的、反應式競爭全球的(國際

8、化、全球化、自由化)、專注外部因素、快速的、預先準備因應、合作式競爭勞動力同質的異質的、多元化的組織型態大型組織，上對下管理小而精，流程導向，回饋與控制系統組織指標1.效率-把事情做正確 2.附加價值：生產力、成本、利潤、大量生產1.效能-做正確的事 2.價值創造：品質、顧客滿意、企業形象、企業責任與倫理、全面品質織結構功能/部門式官僚組織事業部權變模式、扁平式、變形蟲式、虛擬式、網路型組織、學習型組織、團隊管理管理單位個人表現、能力知識、Know-how、智慧資本專業分工功能專家(專才)跨功能團隊(通才)決策集權式管理層層節制政策與控制集權、管理作業分權、授權、即時決策風格威權領導魅力領導、

9、人性化與權變式領導肆、知識管理專案的型態Davenport等人(1998)曾研究二十四家公司內的三十一個知識管理專案，並將知識管理專案依目標分成以下四類：1. 建立知識倉儲(Create Knowledge Repositories)：將知識當散佈於組織成員當中的實體，目標是將文件中含的知識儲存起來，以便於他人取回(retrieve)。這種知識倉儲通常包括三種型態：(1)外部知識：例如競爭的智慧；(2)結構化內部知識：例如研究報告、技術及方法等；(3)非正式內部知識：例如技術的資料庫、需參考的議題等。就是將組織內來自個人靜態的知識(tacit knowledge)儲存在知識倉儲中，而組織可透過

10、以共同的電子討論來獲取所需的知識。 2. 促進知識的存取(Improve Knowledge Access)：此種知識管理的目的為提供知識的存取或促使知識的轉移。其重點在找出擁有組織所需知識的重要人物，並將其知識成功轉移給其他人。許多公司以建構專家網路的方式來實施。 3. 擴充知識的環境(Enhance Knowledge Environment)：建立一個促使更多有效知識的產生、轉移和使用的環境和文化，可達知識再利用的目的。此種專案著重於建立組織成員對知識的察覺(awareness)及接納知識的文化，主動改變與知識相關的行為及改善知識管理的過程。 4. 管理知識如資產(Management

11、Knowledge as an Asset)：將知識當作一種資產。其目標為讓投資者得知其知識資本(knowledge capital)的價值, 或是著重於組織如何增加或減少知識資產的有效運用。 輔助上述知識管理專案，目前上市之IT軟體系統大致可分成三類：數位檔案管理系統（digital archives system）、文件管理系統（data management system簡稱DMS）以及product data management/engineering data management（簡稱PDM/EDM）系統。這些系統主要以資料庫為基礎，發展出之應用軟體。數位檔案管理系統主要是管理一

12、經完成即不太變更之資料，例如書信、傳真、收據、傳票等。其中若是紙面資訊則掃描成數位檔案，壓縮或經文字辨識後，存入資料庫。每個檔案被視為一物件（object），物件與物件間沒有相互關連。這類系統大多應用在商務型企業，或相關業務之部門中。除了上述商務文件外，企業內還流通著許多不同種文件，例如技術報告、工作說明等。這些文件的產生及使用與商務文件不同，常由各技術部門依其職責產生、傳送及使用。且在整個生產流程中不時修改。DMS即是針對這類文件發展出之管理軟體，其做法大多是將不同文件分類，依類別儲存，各類文件則按照企業作業流程定出存取、修改規則。每一份文件則視為所屬類別的一個物件。在研發、設計部門因工作產

13、生許多特殊文件，因此又發展出 EDM/PDM系統架在這些部門常使用之電腦輔助設計(CAD)或其它軟體上，可管理這類文件。在引入EDM/PDM系統時須注意以下兩點：1.要先建立研發、設計及規劃工作之標準流程，且貫徹實行。 2.各部門使用之軟體要先規劃清楚，否則在引入系統後因工作流程缺乏一貫邏輯而漏洞百出，要不就是各部門使用之軟體複雜不易掌握，而產生不相容的問題。 無論是DMS或是EDM/PDM系統都逐漸走向網路的應用，企業文件可分散儲存在個別專門的資料庫內，並以網路連接，集中管理各資料庫之文件存取、修改，並以網路瀏覽器來看文件內容。為避免造成文件新舊版本無法辨識的情況，在管理時大多禁止不同人員同

14、時對同一檔案進行修改。若發生版本衝突，將立刻標出以待解決。DMS與EDM/PDM系統主要都是管理企業內常更改之文件，乍看之下有些類似，但在應用領域上卻有明顯區隔。EDM/PDM系統管理的文件以機械製圖、零件表零組件關係及技術數據為主，多使用在研發、設計及規劃部門。DMS則是管理設備構建說明、產品型錄、零組件型錄及技術報告，大多應用在銷售前後之相關部門。伍、知識管理的困難1996年CIO 雜誌曾針對知識管理的困難部分詳述如下：1. 趨勢(The trendline)：許多管理者很難解釋、準確且簡潔的描述出企業所需要的知識管理是什麼？未來的趨勢將是如何？甚至企業內的專家都很難瞭解、規範出所需要的知

15、識管理的方向及方式；雖然大家都很贊成知識管理的重要性，因為它可藉由容易存取的組織記憶，促進企業的生產力、提高企業的競爭優勢。但是管理知識這種無形的資產是可行的嗎？我們又將如何決定它的價值呢？這都是亟待我們解決的問題。 2. 如何做(How it works)：知識管理專案會因企業型態的不同而有著多種不同的做法，例如Lotus Notes、WWW等不同的方式，所以每種企業要選擇最適合方式來實施。 3. 知識管理的承諾(What knowledge management promises)：支持知識管理的能認為它可降低錯誤、減低重複性、快速的解決問題、提高決策品質、減少研究發展的成本、加強員工的獨

16、立性、促進與客戶間的關係、提高聲產力並達成全方位的服務，以提高企業的競爭力，但是它們又該如何達到呢？ 4. 陷阱(The pitfalls)：組織在實施知識管理時，必須要開創一個容易使用(easy-to-use)的“知識地圖(knowledge maps)”或領航工具；切莫草率的實施知識管理，否則只會更加重組織內資訊的負荷量，另外在修改資訊時會因為產生不一致與重複的資訊，也會造成知識管理的失敗。 綜合而言，未來企業可能會面對下列問題：1. 企業如何建立一套能夠讓不同類型專家互相溝通的符號系統，例如交響樂團，不同樂手之間共同的溝通工具就是五線譜，目前許多企業正試圖建立的專家系統，使相關人員能夠接

17、觸到企業內不同專家所累積的知識可算是其中一項努力。 2. 當知識型組織拋棄了傳統組織的階層之後，內部人員的晉升管道馬上受到限制，他們沒有循序漸進的階層，對企業而言如何提供其他的激勵方式取代職位升遷所帶來的激勵效果，會是一個新的議題需要克服。當組織扁平化之後，內部專業人員所能接觸的範圍都相當有限，而且重疊部份也不多，因此如何描繪出一個被大多數人所認同的未來遠景，對新的高階人員將是新的待挑戰的議題，更長遠來看，專業型組織的高階領導要如何產生，也是一個議題。因為組織已失去晉升的階梯，無法像工業組織那樣讓優秀人才從基層做起，從工作中培養對組織的瞭解及對環境挑戰的認識，從而建立起領導的聲望。陸、知識管理

18、的成功因素組織若要成功的管理知識，必須將重點放在下列五項工作上(Anonymous, 1995)：1. 知識的產生(Generate knowledge)；2. 知識的存取(Access knowledge)；3. 知識的表現與記憶(Represent and embed knowledge)；4. 知識的方便性(Facilitate knowledge)；5. 知識的轉移(Transfer knowledge)。Davenport等人(1998)就將三十一個實施知識管理的專案歸納出八個成功的關鍵因素如下：1. 將知識管理與經濟效能或產業價值相連結(Link to Economic Perfo

19、rmance or Industry value)：組織引用知識管理，就是希望能達到節省成本與增加收入的目的，但知識管理獲利的計算可能不是直接可以得到的，所以正因知識管理是昂貴的，若能與企業本身的經濟利益或競爭優勢相連，則其成功的機率必定大增。2. 知識管理是組織和技術的基礎建設(Technical and Organizational Infrastructure)：若將知識管理廣泛的建構在技術和組織的基礎建設之中，產生一個普遍可操作的環境，讓知識能在組織內達到共享的目的，則其比較容易成功。3. 建立一個具備標準且具彈性的知識結構(Standard, Flexible Knowledge S

20、tructure)：知識是經常變動的，很難去產生規則，所以要更新或修改其結構也非常不易，如果知識倉儲是無結構的，就很難自其中萃取出來；因此，若要達到常常改變、更新的目的，勢必要建構一個有標準且彈性的知識結構，則其成功的機會就比較大。 4. 建立一個對知識友善的組織文化(knowledge-Friendly Culture)：如何建立一個讓組織成員對知識有正面想法、不排斥知識的分享、讓知識管理與組織現存的文化相契合（或準備長期性改變組織文化的計畫），是知識管理專案成功最重要的因素。5. 知識管理需有清楚的目標和語言(clear Purpose and Language)：知識(knowledge

21、)、資訊(information)、組織學習(organizational learning)三者都有不同的解釋及使用主題，因此在專案實施時，有必要將知識管理的目標用適當的語言定義清楚，這是特別重要的一個成功因素。 6. 知識管理需引導實施動機的改變(Change in Motivational Practices)：創新、分享與使用知識，是導致知識管理專案成功，不可或缺的無形因素。7. 需建立知識轉移的多重管道(Multiple Channels for Knowledge Transfer)：如此，才能在知識轉移的不同管道，產生知識管理綜效(synergy)的結果加強知識的使用。8. 需要

22、高階主管的支持(Senior Management Support)：其範圍包括：1. 傳達“知識管理與組織學習是公司成功的關鍵”的訊息；2. 提供財源或其他資源來建構知識管理的基礎建設；3. 澄清何種知識是公司內最重要的型態。 在知識經濟時代，做為智價型企業的高層主管，將有必要瞭解上述知識管理的成功因素，並為組織培養以下四種能力，以有效提昇組織知識的存量與價值： 1. 發展組織知識的共識能力，以增進個體知識的團體化；2. 發展組織知識的創新能力，以增進內隱知識的外顯化；3. 發展組織知識的學習能力，以增進外部知識的內部化；4. 發展組織知識的整合能力，以增進組織知識的加值化。未來知識管理的發

23、展將朝知識服務來演進。什麼是知識服務呢？我們可以從知識的儲存以及知識的分享兩個層面來看。知識的儲存包括如何將日常流通的知識儲存起來，而且還要加上智慧型的知識歸納、分類、分析的工作，並且提供簡單的管理機制，針對已經儲存的知識加以管理，甚至衍生新的知識。完整的知識服務中，還應該根據使用者的需求，主動的去尋找新的知識來源，並且整理主動回報給使用者。知識的分享，部分重點是讓使用者很容易能夠擷取到知識，而且不同的使用者可以擷取到不同的知識，聰明的系統將根據使用者的需求，提供最適合的資訊，甚至依據使用者的需要，主動搜尋並產生相對的知識，不定期回報給使用者。柒、結論在組織裡推展新的制度與觀念，從來不是一件容

24、易的事，更何況是很難定義清楚，看不見摸不著的知識管理。所以，當我們了解到知識管理的含意，也認識了其建立的架構，並得知其成功的關鍵因素後，在未來當我們要把它引用到企業內，以提升企業的競爭優勢時，則應該考慮到：1. 知識管理的工具可採用何種方式來支援企業整體的策略？2. 如果要達到有效的知識管理，它和技術之間應如何搭配？組織此時應扮演何種角色？又該如何去實施呢？3. 在開創組織知識時，以何種社會與文化的特徵最適當？又該如何去做？4. 特殊的知識管理應用如何影響知識處理的需求？“人際間互動的角色”相對於“資訊科技所扮演的角色”又該如何考量？5. 如何將明確的知識(explicit knowledge

25、)結構化，使其更具意義，並更有用？6. 要具備何種索引方式及領航能力才能讓知識管理更有效率？如果企業在引進識管理時，能在事前詳細規劃，並考慮以上事項，相信對提升企業競爭優勢將有莫大的助益。知識管理應該隨時在做，甚至演變成企業作業流程的一部分、變成一種作業習慣。一旦科技的演進提供適當的管理工具，則馬上可以發揮知識管理的成效，藉由員工的更有智慧，讓企業更有智商、更有競爭力。參考文獻：知識管理與資訊整合實踐知識管理：化經驗與資訊為成果知識管理提高企業競爭優勢以知識管理提升企業競爭力（工研院歐洲辦事處張國文）推動商業現代話必須正視知識管理（大葉大學管理學院院長紀文章）知識取得模式與管理（義守大學企管系

26、副教授方世杰）知識型組知的特色及管理議題（中山大學企管系教授蔡敦浩）人力資源發展與組織變革（蔡孟航）企業知識管理實例靈通的資訊傳達減少重複性錯誤知識經濟對管理理論的挑戰與衝擊（中山大學企管系教授蔡敦浩）知識管理介紹（劉培楠）“5 Uneasy Pieces Part 2: Knowledge Management,” CIO Magazine ( Jun. 1, 1996. Davenport, Thomas H., De long, David W. and Beers, Michael C., “Successful Knowledge Management Projects,” Sloan Management Review, Winter 1998, pp. 443-57.