第十章供应链管理咨询工具.docx

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1、图10-1 供应链发展的三个阶段图10-2 传统物流模型图10-3 传统物流下的主体关系图10-4 传统物流下的运营效率是非常低的F图10-5 供应链的客户化模式 图10-6 跨企业间的协作图10-7 供应链可以产生高效的顾客反应作图10-8 供应链协图10-9 一体化的三种模式新商业机会各个合资厂因人而异额外的收入来源和有效降低行政费用合资厂共享式服务行政活动合并并由合资分散风险和投资更高的购买力和协作水平对知识和技能的取得外包共享式服务行政活动合并外包服务水平协议内部共享式服务合并行政活动服务水平承诺和协定知识和经验的分享实施最佳业务现有业务实践中日益增多的改变业务单位各自进行行政活动图1

2、0-10 协作性供应链管理模式第二节供应链模型分析图10-11 SCOR模型图10-12 SCOR之五个不同的管理流程图10-13 三个流程水平细节图10-14 水平1流程定义图10-15 水平1绩效尺度图10-16 水平2流程图10-17 水平3流程图10-18 水平4流程图10-19 有效的供应链管理要求图10-20 物流业务全景图项目成果供应链业务模型设计配货中心设计配货/补货流程和规定退货/换货流程和规定仓库管理规定存货模型定义物流人员岗位设计和绩效考核配货中心设计根据销售网络与供应链的规划和设计要求，以满足客户服务水平为目标设计配货中心：配货中心建设(位置、方向、建材、架构)与设备规

3、划(保管、搬运、拣货、分类)服务设施规划(空调、安全、通信、办公)配货中心区域划分设计(入库区、存货区、拣货区、出货区、退货区)将会影响的综合指标：储运成本与销售额的比率库房面积使用率仓库管理规定为保障仓库的高效运作,满足供销与生产的日常进出货需求,制定仓库管理制度：仓库日常管理制度(安全制度、搬运码垛要求)仓库设施/设备维护制度盘点/缺损处理/出入库流程将会影响的综合指标：存货清点准确率收货量与发货量相等物流人员岗位设计和绩效考核为变革后的物流网络建立组织结构和综合绩效考评体系，提供一个公平的工作环境：物流组织结构物流人员职责物流人员的综合绩效考核指标物流人员绩效考核制度将会影响的综合指标：

4、员工合理化建议采纳率员工满意程度员工流动率订货模型定义根据历史销售/存货数据(近两年内)制定合理适用的经济订货数量、安全库存及再订货点，以期提高存货周转率：销售量/存货水平分析存货管理办法(经济订货数量/安全库存/再订货点)将会影响的综合指标：客户需求一次满足率库存空缺率补货率存货周转率退货/换货流程和规定制定严格可行的退货/换货流程，提高客户满意度，避免造成MTS的损失：单据格式制定及单据走向此流程各项活动的负责人指定响应时间限制将会影响的综合指标：客户投诉数量退货率客户丢失率配货/补货流程和规定制定严格可行的配货/补货流程，缩短订货提前期，提高订单满足率： 单据格式制定及单据走向此流程各项

5、活动的负责人指定响应时间限制将会影响的综合指标：客户投诉数量客户丢失率订货频率配图10-21供应链设计模型第三节供应链最佳实践图10-22 在需求的基础上区分客户图10-23 依据市场需求信号制订计划图10-24 更靠近客户图10-25 某企业供应链最佳实践图10-26 “拉动”供应链图10-27 战略性采购图10-28 战略性采购流程价格：材料Knowhow运费关税保险服务：技术性非技术性安装测试维护技术支持交货及最终处置：前置时间频率特殊处理储存成本：存货成本仓储成本报废品缺乏效率/效果的成本工厂良品率现场失败率停工损失取得成本行政费用品质检验/品质方案不符合需求成本图10-29 采购策略

6、拟定图10-30 总成本分析时需考虑的项目图10-31 供应链平衡记分卡图10-32 某企业供应链平衡记分卡图10-33 品类供应链基本模型图10-34 品类供应链战略以客户为驱动图10-35 品类供应链考虑供求双方的利益图10-36 品类供应链的步骤图10-37 品类供应链的维度图10-38 三个驱动器图10-39 某企业供应链业绩驱动器因素图10-40 品类供应链的实现图10-41 卓越的品类供应链图10-42 品类供应链战略实施步骤图10-43 中国物流市场处于初级阶段图10-44 中国目前的物流市场分散而又封闭图10-45 加入WTO对中国物流市场的影响（中国加入WTO将加剧中国物流市

7、场的变数）图10-46 中国物流市场发展空间很大（中国目前的物流成本支出大大高于发达国家）图10-47 中国企业的物流要求（中国的企业已经意识到高效物流的重要性和价值）图10-49 现代物流的三大组成部分表10-1 物流提供商的分类（四大类别）以资产为基础（仓库）以资产为基础（运输）以非资产为基础以IT为基础过控制库存水平降低仓储费用专注于仓储服务过专业化降低运输成本专注于运输服务利用全球化物流满足多种需求专注于增值服务和供应链协调利用系统和咨询专家满足所有管理需要专注于信息服务和供应链集成xelGATXUSCO2Tibbet & BrittenRyderPenskeSchneiderJBHu

8、ntFed ExUPSDHLMenloCTIFritzCaliberSkywayGE CapitalEDSCSC服务简单的功能多功能多功能集成、增加宽度和复杂性关系交易长期的协议战略合作伙伴全球化，门到门的区域涉及的范围本地/地区性跨区域竞争趋势分散合并/联盟仍然比较分散，但是，通过战略联盟使小型变大型核心力资产和过程执行从资产型向信息型转变以信息和知识为主买方价值减少地域扩张优化成本及优化服务图10-50 第三方物流业的发展图10-51 第三方物流的战略模型图10-52 第三方物流的IT规划公司背景建立年份：世纪年代开始逐步发展和壮大。年Maersk Logistics正式成立，包括Merc

9、antile和Sealand物流业务公司状况：隶属于A.P.Moller Group服务区域：在70多个国家设有2000多个办事处，员工超过4300人公司总部：丹麦哥本哈根命与目标在全球范围内为客户提供有偿的、经济高效、一步到位、创新和完善的集运服务企业的宗旨：质量、服务和信誉服务经营范围主营物流服务：供应链管理，空、海运代理、报关代理，内陆运输，仓储及物流分配目标客户行业：遵循追随客户和全球协议客户准则，随客户的全球业务拓展进行服务的拓展业务地理覆盖：遵循追随客户和全球协议客户准则进行业务地理范围的扩张。20世纪80年代末开始进入中国，总部设在上海，在沈阳、天津、青岛、北京、武汉、厦门、深圳

10、和广州等地设有分公司，还在大连、南京、宁波、重庆、福州及哈尔滨设有办事处马士基遵循追随客户和全球协议客户准则，在全球范围内为客户提供有偿的、经济高效、一步到位、创新和完善的集运服务图10-53 马士基简介图10-54 马士基物流的业务架构（1）策略意图马士基物流总体上是一家不拥有实际资产的物流公司，通过精心选择分包商将物流服务整合马士基物流主张全资拥有分支机构马士基物流鼓励当地分公司根据市场状况调整战略，提供更贴近客户的物流方案（2）马士基在中国发展的策略意图在中国的最主要目标是建立一个全面的配送网络，覆盖内陆及国际顾客马士基有意全资拥有自己在中国的港口、铁路、公路及仓库、代理公司等全套运输设

11、施，开展全方位的物流服务在中国要发展的高增值服务包括包装、装配等加工活动马士基物流在中国的发展将是有策略及稳定地前进、有需要时会投资基建项目，配合顾客服务需求公司在中国不会独立发展，必要时会与其他中国公司合作，拓展物流业务马士基物流（中国）对中国即将开放空运货物市场期望很大，有意申请有关牌照（3）竞争优势全资拥有分支机构，拥有完全动作经营决策权，同时拥有完全的运作经营决策权，从而可以统筹安排全球资源，达到效率最大化统筹安排全球资源，达到效率最大化遵循“追承客户”和“全球协议客户”原则，第一时间跟随全球协议客户在全球扩张与母公司.Moller Group资源共享，例如：客户行业知识、客户共享等。

12、A.P.Moller Group在石油勘探开发、船舶制造、航天和超市运作等方面都有重大投资IT信息系统、全Webenabled信息平台，将客户和合作伙伴整合在一起，拥有强大的全球客户资源和成功实施经验图-55 马士基物流的竞争优势图10-56 丹沙货运简介图10-57 丹沙物流的业务发展（1）策略意图大力发展整合的物流解决方案：为专业消费品及工业产品的制造商和分销商提供客户化的物流服务。基于仓储和分销服务等基础服务，向客户提供延伸服务保持货运业务的持续增长：与航空公司和船舶公司有牢固的合作关系，并不断增加航线为客户提供更好的服务优化欧洲陆运服务：通过整合市场上各种运输和托运服务，为客户提供铁路

13、、公路及各种联合运输方式的货运服务成为以市场和客户为导向的公司：根据市场和客户需求，有选择性地增强实力，并成为市场的领先者，持续提高盈利能力（3）竞争优势行业化方案：为行业客户提供个性化的、广泛的、高质量的附加服务全球设施及资产：有众多的仓储设施，能提供仓库管理及物料处理服务，控制产品库存并能准确为客户提供仓储和分销服务IT技术：充分利用IT技术，为客户进行物流管理和全程物流跟踪（2）丹沙在中国的策略以合资的形式进入中国，抢占市场随全球服务的客户业务发展建立中国业务，主要服务全球客户，目前并没有服务国内客户的计划主张拥有自己的设备和资产。目前拥有自己的仓储和集卡车队，并租用部分的设施设备为客户提供服务目前仅为全球客户提供基础的仓储和配销服务，将会随客户需求的增加，为客户增加专门的设施，提供行业化的全程物流服务图10-58 丹沙物流的竞争优势312