采购师复习资料1.doc

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1、中级采购师复习资料第二模块如何明确需求与规划供应单元2明确需求2.3明确什么一项说明是对产品或服务需求的描述。单元3明确产品或服务3.1引言明细过度与明细不足同样的糟糕！一个太详细的规格将会锁住你自己的手脚！3.2产品规格只在有明确的理由时才使用品牌化产品。确保你的技术规格是清楚的、严谨的。当达到的结果比过程更重要时，可以利用功能规格和性能规格。让供应商提出创新的解决方案。3.4利用外部标准标准使买卖双方有了共同语言。世界标准服务网:/给你更多的有关标准的信息。无论何时，都应尽可能采用现有的标准。但要认识到标准也许不能满足你的需求，它也并不总是反映最新的技术和实践。3.6价值分析/价值工程VA

2、/VE可以帮助你以最低的成本开发最正确的设计和规格。着眼于做什么而非如何做。单元4数量、交付与服务4.2明确数量让专家帮助你进行选择。根据新出现的但可以理解的影响因素调整预测需求量。调整预测模型使可预见的或“决定性影响因素被纳入预测结果中。订购数量由库存控制方法决定。既可以采用定量订购法，当库存降到一定水平时，订购固定数量；也可按固定的期限采用定期订购法订购。4.3明确交付尽可能确保承诺的前置期是现实的。4.5其它信息让供应商了解采购产品或服务的目的是很重要的。说明中应包括相关的公司政策。单元5流程5.3预算与供应计划采购开支往往是公司总成本的重要组成部分。5.4确定优先级别大量的不太重要的品

3、项归为一类并分享“标准化的供应指标。一条供应链的牢固程度取决于它最薄弱的那个环节。5.5确定采购说明供应目标、指标及说明必须适合供应市场环境。第五模块如何评估与初选供应商单元1概述1.1供应商评估的重要性与时机选择通过供应商评估，将确定是否存在与供应商建立业务关系的基础单元2供应商评估框架2.2供应商评估过程没有前期的基础准备工作，供应商评估就变得毫无价值。2.3采购品项定位公司可以利用供应定位模型将采购品项划分为四个类型，这可以帮助公司了解不同采购品项所要求的不同供应商关系，并确定各采购品项在供应商评估工作中的优先级别。在公司的产品服务采购组合中，关键型采购品项是最重要的。2.4可能的与供应

4、商的关系类型公司将要与供应商建立的关系与采购品项的类型之间存在相关性，这种关系也决定了公司需要进行的供应商评估的内容。2.5供应商评估的基本模型能力说明了一个供应商满足公司供应要求的潜力，积极性说明的是供应商满足公司供应要求的可能性。单位3潜在供应商评估标准3.2理想的“供应商资料表针对质量、可获得性、响应性和成本，可用的评价供应商能力和积极性的标准有很多。检查供应商产品在一定时期内的性能可靠性。非标准产品的采购需要公司研究更复杂的产品质量性能标准。当公司考查的是非标准产品供应商的质量时，供应商的积极性因素就非常重要。如果供应商已经在为公司的竞争者提供服务，那么公司就可能处于竞争劣势。如果供应

5、商有很多剩余生产能力，公司应了解其产生原因。公司供应链的安全性只能等于或低于其供应商的供应链的安全性。采购品项在长期内的供应可获得性取决于它所处的产品生命周期阶段。如果一个供应商表现出愿意为公司提供灵活的提前期，那么他将会积极地给公司提供产品或服务。及时的供应商现场支持对公司的某些采购品项很关键。虽然供应商的报价是公司了解将要支付的费用高低的唯一途径，但有关成本的一些基本信息也能使公司开始了解未来的合作前景。电子商务正在成为越来越有力的降低成本的工具。不同行业的管理成本存在很大差异。几乎可以肯定的是，一个能够使客户和员工满意的公司一定是一个好的供应商。如果供应商和公司拥有一致的公司文化、经营目

6、标和政策，那么他们之间就会建立很好的业务关系。3.3选择评估标准供应商评估的性质和需要花费的精力取决于公司正在采购的项目的类型。一个常规采购品项的供应商应该能够帮你承担起公司的管理负担。市场价格变化的大小、替换供应商的成本高低不同，公司所选择的杠杆型采购品项的供应商的类型也不同。一个被充分激发出积极性的供应商不会滥用其支配地位。杠杆项目的定期合同采购需要更全面的供应商评估。由于瓶颈型采购品项的支出水平很低，因此寻找一个有高度积极性的供应商在公司采购瓶颈型品项时是很重要的。关键型采购品项的供应商评估将占用公司大量的时间。采购关键型项目时的合伙关系包括两公司要共同采取一些运作策略。公司必须要调查潜

7、在供应商这方面的能力和意愿。单元4积极性测评模型4.2供应商感知模型供应商对采购方的看法将取决于他们所预期的采购方业务量的大小和其它可能吸引他们与公司进行业务合作的因素。采购方的提供的业务价值对于供应商而言有多重要取决于供应商自己的营业额水平。除了公司当前的采购额以外，还有很多可以增加公司对供应商的吸引力的因素，公司应努力挖掘这些因素。4.6一个值得注意的问题寻找志同道合的希望成为公司良好业务伙伴的供应商。单元5供应商识别、筛选与调研52供应商识别主动与你公司接触的供应商可能非常渴望与你公司进行业务合作，但是这些供应商可能并不是最有能力的供应商。公司能够利用网站来吸引潜在的供应商。不要只是等待

8、供应商的到来。公司必须采取主动去寻找最好的供应商。5.3供应商筛选公司要先从很容易获得的信息的基础上进行供应商筛选工作。5.4供应商调研不同信息源将给公司提供不同种类和数量的信息。公司应该努力做到均衡使用从其它信息源处获得的信息和直接从供应商处获得的信息。公司可以通过互联网和其它电子形式获得越来越多的公开信息。一些贸易名录不仅可以给公司提供大量信息，而且还可以提供更多的信息源。如果你公司希望与某供应商建立长期合作关系，那么信用报告提供的信息就是非常有价值的。已公开的信息对公司是很有价值的，但也有一些缺点。公司通过寄送给供应商的调查问卷获得的信息的好坏取决于供应商对公司的业务有多大兴趣。对供应商

9、的拜访和考察是获得信息的最好方法，但该方法需要大量的资金投入，而且要求公司必须做好事前准备工作。供应商调查过程中，公司必须控制拜访日程安排，并尽可能高效地利用时间。“布丁好不好，吃了才知道通过接触供应商的客户，公司可以了解这些客户对供应商的产品或服务的满意程度。单元6设定权重与评定等级6.2设定供应商能力测评标准的权重公司为采购品项制定的供应目标是为供应商评估标准设定权重的基础。确定每个测评标准和其组成部分的权重是这个过程的起点。6.3评定权在供应商能力的等级下一步是确定与各测评标准组成要素相关的供应商绩效的可能范围及相应的分值。除了按照测评标准给每个供应商打分以外，公司还应在评级结果的基础上

10、记录下对供应商的评价。某些评估标准存在可接受的最低分值，如果供应商的该项得分低于该最低分值，那么该供应商就会被自动淘汰。公司还可以设定一个最低应达到的级别，如果供应商的综合等级低于该级别，那么该供应商将被淘汰。6.4将能力等级与积极性等级综合在一起记住，如果一个供应商没有被充分激发出积极性，那么该供应商的能力不足以成为公司与其进行业务合作的条件。单元7供应商财务状况测评7.2财务报表不同国家、不同公司的会计规那么和惯例有所不同。7.3财务比率财务比率可以用来对比一个公司在不同时间的经营状况，也可以用于不同公司之间的对比。一个公司的盈利能力可能非常强，但是却存在严重的流动性问题。公司的库存水平在

11、一年当中变化非常大，这就导致了计算平均库存的困难。7.4结论必须均衡考虑短期情况和长期发展前景。单元8后续工作8.2SWOT分析一个供应商的有点可能是对公司的缺点的补充但是这些优点也可能会使公司在谈判中处于劣势。8.3供应商分类将收集到的有关供应商的信息很好地记录下来是很重要的。8.4记录供应商的信息计算机信息系统的效果会更好，但是公司必须确保该系统能够满足公司的需要并制定适当的实施方案以使该公司的开销不至过高。该系统应该包括公司在供应商评估阶段收集到的所有信息。8.5供应商评估结果反馈永远不要向供应商泄漏任何公司了解到的有关其竞争者的信息。8.6能力拓展与积极性提升当几乎无法找到完全有能力完

12、成供应任务的供应商时，提高供应商的供应能力是非常重要的。只有通过增加采购量或使公司成为供应商的理想客户才能激发供应商的积极性。8.7更新供应风险评价公司的供应商评估是公司再次评价市场供应风险的很好的基础。公司在供应商评估过程中了解到的有关供应商的情况，在公司真正从该供应商处进行采购时是非常有价值的。第六模块如何获取与选择报价单元2获取与选择报价的基本框架2.3流程概述供应商评估有助于邀请到最合适、最有效率的供应商来报价。2.4与供应策略的联系供应定位模型将采购品项归结为四种类型。这些有助于了解你所需要的供应商关系以及在获取与选择报价时付出精力的优先顺序。2.5常规品项对常规品项应将重心放在减少

13、管理精力和成本上。2.6杠杆品项对杠杆品项应关注于如何降低价格和成本。2.7瓶颈品项对瓶颈物品，应集中于如何降低供应风险。2.9结论有些品项或许是两个或更多类型特征的综合。单元3获取报价的方法3.1引言当所有方法变得愈加正规时，就必须遵循规定的程序，且要以书面形式记录所做的一切。这对管理者来说虽然要付出更多，但确保更加可靠。3.5使用电子市场获取报价在互联网上“购物包括简单浏览供应商的在线电子目录并以电子“购物车确认所需物品。单元4评估报价的标准4.4加权评分供应商感知情况取决于他们可以得到多大的业务以及其他能够吸引他们与企业进行业务合作的因素。单元5如何确定供应商的数量5.1引言邀请更多的供

14、应商更激烈的竞争更大的付出和成本。5.2选项和理由当支出和风险水平增加时应邀请更多的供应商。天下没有免费的午餐。邀请少数几个预先挑选的供应商是私人公司最常用的方法。5.3接洽哪些供应商如果你错失了一个供应商，你就错失了一个机会。你不可能期待总得到他们。供应商之间的共谋及其利益冲突是要避免的风险。单元6获取与选择报价的流程6.2准备报价邀请函不仅应传达你的需求，而且应将你的企业作为一个良好的业务伙伴来“推销。对供应商而言，了解公司为什么要进行采购有时是很关键的。有很多方法来制定价格。供应商应了解公司评估报价的基础。支付条款决定着公司何时必须付款以及付款方式的费用。你可能需要信息来保证供应商的质量

15、和环境管理体系是可接受的。6.3发出邀请互联网正在提供一种无法衡量价值的且低成本的工具来向世界范围内的供应商发布你的需求。6.4接受与评估报价外汇风险会成为一个重要的成本因素。有各种理由解释供应商为什么能给出非常低的价格。有些是正常的，但多数在你接受之前要谨慎思考。6.7告知与座谈座谈的时候永远不要透露竞争者的机密信息。利用座谈会议来获取公司在程序方面的有用反馈。第七模块如何进行商务谈判单元1概述1.2选择谈判时机专有项目是指那些由于技术、专利权、版权等原因而只能由一个供应商提供的产品。所有权总成本是指包括获得并使用采购品所付出的全部成本。单元2获得并理解信息2.1引言准备一个谈判花费的时间的

16、质量比数量更重要。2.2了解采购的背景不同类型的产品和服务需要不同的采购战略。采购供应战略关注降低总成本与供应风险。供应定位模型把采购品项划分成四类，有助于了解所需要的供应商关系以及合理安排谈判所应付出的精力。关键品项是公司采购物服务组合中最重要的部分。2.3分析价格和成本能够预测需求很重要。2.4了解供应商的组织供应商的竞争优势反映了其独特的能力以及获得成功的方法。供应商的绩效能力积极性2.5了解所涉及的人员最终是人来做交易，而不是组织。没有理想的谈判风格。2.6决定实力的均衡当只有很少供应商和很多采购商时，供应商的实力会很强。2.7SWOT分析SWOT分析用于评价谈判双方的优势和劣势以及与

17、某一特定交易有关的机会和威胁。不要错误的把你的理解当成现实。单元3谈判目标与策略3.1确定谈判目标谈判目标应远大和现实。3.2变量和选择谈判的变量是相互关联的，而且也同谈判目标相联系。不断地检查你的选择。这会使你确信实现谈判目标的方法的合理性。3.3设定变量目标在没有首先确定你的每一个谈判变量的目标之前，不要开始进行谈判。在不知道最正确选择之前不要开始谈判，否那么谈判会失败。3.4确定谈判的范围谈判区是指一个协议可能定位的范围。3.5制定策略你的谈判策略回答了如何最好地实现你地谈判目标的问题。双赢的目标就是找到满足双方目标和利益的解决方案。双赢的艺术就是要开发和利用所有的不被反对的利益和需求并

18、作出最能满足这些需求的选择。不要急于表达你的立场。50/50不是唯一可能的。学会使用设置障碍的技巧。熟练的谈判者会更频繁地要求暂停。确定团队的成员和他们的角色是很重要的事情。在准备过程中，预演是对准备效果的一个很好的考察。确保你自己有所需要的充分的时间单元4谈判4.1谈判的阶段协议不是结束，而是开始。最好的协议是对双方都公平的协议。4.2提问和倾听知道如何提问是一门艺术试探性问题能够得到你需要的信息。反射性问题用于了解对方的各种感受。积极倾听的艺术有助于很好地理解对方地观点。4.3回顾立场和利益人们都需要理解，尽量理解对方特殊地利益与关注点。4.6谈判陈述清晰，不要打断。单元5后续工作5.3评

19、估绩效优秀的谈判者从他们的错误中学习提高。第八模块如何准备合同单元2合同准备的背景2.1合同的准备合同是两个或两个以上当事人之间达成的协议的具体化。2.2合同准备的主要问题合同必须符合公司的业务和供应策略。你必须准确地知道需要和不需要什么。始终要注意商业利益与客户满意密切相关。不可抗力是一种不可预见的事件，它可使当事人免去履行合同的义务。随着业务发生变化，其与供应商的关系及其合同的要求也将发生变化。国际采购给整个世界带来全新的契约问题和潜在的隐患。用合同条款手册记录所有对你有用的合同条款。2.6供应战略与合同合同与你所寻求建立的供应商的关系类型密切相关。2.7一些关键的合同问题在供应商不确定的

20、条件下，建立里程碑支付货款是一个好的想法。在变化迅速的环境条件下，要保持合同的弹性。如必要的话，在任何情况下都要考虑如何终止契约性的关系。2.8在线环境下的合同订立电子形式的合同容易改动，所以总要保留纸介质形式的合同以作为同意什么的证据。单元3现货合同与定期采购合同3.1引言现货采购合同用于特定日期、特定价格以及特定数量的采购需求。3.2合同条款担保是卖方向买方提供的一个产品保证。单元4无定额合同与定额合同4.1引言定额合同与无定额合同相似，只是定额合同对采购某一确定产品的数量需要一个承诺。单元5合伙合同与合资合同5.1引言合伙合同对于降低风险以及卖方参与产品开发很重要。合资关系与合伙关系产生

21、的原因相同，但可以通过所有权加强了控制。单元6风险转移和国际贸易术语解释通那么6.1引言风险的转移是指何时该货物灭失和损害责任的承担由卖方转到买方头上。6.2国际贸易术语解释通那么国际贸易术语解释通那么是对合同术语的约定。EXW是卖方责任最小，采购方责任最大的术语。在F组术语下，购买方必须自行办理运输手续并支付费用。未按时指定船舶、飞机、火车和有关装运港口，将会导致罚款或合同责任。C组术语下，卖方办理运输，有些情况下，还要负责投保。你应该注意卖方对装运的安排，以便了解是否适合你的需要。D组术语下，卖方必须在目的地指定地点交货。与C组术语相同，你应该核实供应商的运输安排是否符合你公司的需求。6.

22、5通那么的采用在销售合同中，可以通过增加适合的条款，修改或进一步解释国际贸易术语解释通那么的约定。单元7支付方式7.2主要的付款方式你必须找到一种同时适合于你公司和卖方的付款方式。7.3其它付款方式无单放货保函可以帮助在你信用证没有到达的情况下提货。贸易卡的设计提供了同信用卡相同的保护措施，但操作上更快捷更灵活。汇票和期票是由买方做出的一个在将来某一特定日期付款的承诺。保理是指由代理行承担起从客户的债务人处追索全部欠款的责任。公司付帐卡信用卡的用户应该弄清信用卡被欺诈使用时，持卡者最大责任所适用的本国法律。对等贸易是指具有相同价值的商品的物资交换，有时在交换过程中要用到中介。7.4汇率风险管理

23、远期交易率中的升水和贴水反映了利率差异。单元8合同违约以及如何避免8.2合同违约可预见的操作型的风险与合同的执行有关。可预见的结构型风险直接与每一运转实体相联系。8.3界定违约你必须在合同条款中说明什么是违约或疏忽。同违约条款保护买方免受卖方履约失败的风险。留置权是在债务未偿还前，保有债务人财产的权利。重要的是要考虑供应公司中的管理基础结构和组织变化带来的风险。当一个基本性因素改变了合同均衡时，艰难风险就出现了。8.4避免违约为了避免合同违约情形的出现，有许多种解决方法可供你使用。如果条件已经发生了很大的变化，那么最好是重新签订一份合同而不是对原有合同进行修改。单元9法律适用与争议解决9.2共

24、同背景的需要每个人都从自己的经验理解合同。这就是为什么需要一个法律适用的共同背景。9.3六类法律适用事实上，法律适用体系由六类可适用的法律构成。仲裁是由仲裁员解决双方争议的一种方式。9.4选择了适用法律吗起草合同时，你必须选择一个适用的法律。9.5如何选择一个法律最好的适用法律是双方当事人都愿意执行的法律。9.6典型适用法律的选择多数情况下，对于商品的销售，期望适用销售方的法律。对于采用普通法的国家来说，经常选择英国的法律作为其适用的法律。9.7一些重要的适用法律维也纳公约很可能会成为国际商品销售裁定中普遍适用的法律。9.8适用法律提及的典型问题关键问题是合同何时成立-如，要约被无条件接受时成

25、立。一个合同中包含有取得实际结果的义务与尽力完成的义务所有权转移与风险转移随着法律体系的不同而发生变化。你有权对违约行为起诉，这将随着法律体系的不同而变化。9.9选择一种解决争议的方法所谓透露是某方当事人希望依赖对提起法律诉讼的事实或文件的强制公开。UNCITRAL标准仲裁规那么可以作为一种重要的参考文献。建立在互联网基础上的谈判现在已经成为可能。仲裁与诉讼相比，除了有更宽广的执行范围外，还有更多的有点。可以将各种不同的解决争端的方法结合起来使用。在美国，多门法院multi-doorcourthous正在得到发展。9.11仲裁的选择当地判决生效需要充分的文书工作和费用。在一些案件中判决的通货问

26、题可能是要提出的问题。在某些国家的判决中，你可能会面对税收问题。9.12仲裁条款的起草机构的仲裁有助于避免困难。对于仲裁来讲，选择好的机构是重要的。选择一个中立的仲裁地。第九模块如何管理合同与供应商关系单元1概述1.1合同管理的目的好的合同管理能够帮你省钱！单元3制定合同管理计划3.3政策和程序责任分离减少了不道德行为发生的机会。别让报告花去你太多的时间。找到一个好的平衡点！3.4合同进度表在绘制活动的网络图时提出正确的问题是关键。大多数活动持续时间长短取决于分配的资源的程度。3.7确定优先级别分清轻重缓急是很重要的。单元4制定风险等级表4.2进度风险不要低估了官僚作风！4.4质量风险问题的发

27、现越晚，风险就越高！单元5监督和管理绩效5.2考核与沟通你必须在考核结果的同时考核过程。5.5成本管理在你弄清楚所有的成本和影响之前不要同意任何变更！不要陷入同意不正当的“附加工作的陷阱。单元6合同的行政事务管理和检查6.2合同行政事务管理的一般性工作为合同管理团队简要介绍合同是很重要的。督促的重要性依文化的差异而有所不同。6.3变化和变更的控制确保变更的价值高于实现这种变更的成本！6.4支付确保按合同规定进行支付。延期支付可能破坏关系。6.6合同总结记住永远从你的错误中学习！单元7关系管理、争议与终止7.2管理合作型关系个人关系有助于信任的建立。不要因为小问题而毁坏一种潜在的成功关系！7.3解决问题的技术努力解决问题时要有创造性！VA/VE的特点是其将关注点集中于功能方面，寻找和成本相关。SWOT分析用于评估合同执行中各方的优劣势，而且决定了谁该干什么。7.4处理索赔并解决争议对一个争议的友好解决通常是最容易的和最省钱的！单元8运营合同管理8.2项目型和运营型合同的差异及其管理运营型合同也可能具有风险！8.4运营型供应战略的实施