样例-研发项目管理手册.docx
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1、编号:时间:2021年x月x日书山有路勤为径,学海无涯苦作舟页码:第18页 共18页研发项目管理手册目录1项目管理体系41.1项目运作管理41.1.1目的41.1.2定义41.1.3职责41.1.4NPD核心思想41.1.5跨部门团队51.1.6结构化流程61.1.7项目和管道管理61.2项目计划管理71.2.1目的71.2.2定义71.2.3职责81.2.4研发系统计划管理体系81.2.5项目计划的制定91.3项目进度的监控101.3.1目的101.3.2定义101.3.3职责101.3.4项目计划的变更111.4项目结项管理111.4.1目的111.4.2定义121.4.3结项评审要素12
2、1.5项目风险管理131.5.1目的131.5.2定义131.5.3职责141.5.4风险管理输入、输出141.5.5风险计划的主要内容141.6项目问题管理151.6.1目的151.6.2定义151.6.3责任151.6.4项目问题出现的原因151.6.5问题管理注意事项161.6.6问题归类161.7项目变更管理171.7.1目的171.7.2定义171.7.3职责181.8项目沟通管理181.8.1目的181.8.2定义181.8.3职责181.8.4项目沟通管理操作细则191.8.4.1项目组成员的日报指导191.8.4.2项目组周报操作指导201.8.4.3项目组周例会操作指导201
3、.8.4.4项目组月度/阶段结束工作总结报告操作指导211.8.4.5项目组月度/阶段结束工作总结例会操作指导211 项目管理体系1.1 项目运作管理1.1.1 目的描述NPD运作模式。1.1.2 定义NPD:新产品开发PAC:产品审批委员会PDT:产品开发团队1.1.3 职责研发管理办负责NPD流程的推广和优化工作,研发各个项目组负责实际应用此规范。1.1.4 NPD核心思想(1) 新产品开发是一项投资决策。NPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程设置检查点,通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向。(2) 基于市场的开发。NPD强调产品创新一定是基于市场需求
4、和竞争分析的创新。为此,NPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步,开始就把事情做正确。(3) 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:Product Development Team),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的。(4) 异步开发模式,也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计,把原来的许多后续活动提前进行,这样可以缩短产品上市时间。(5) 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。1.1.5 跨部门团队组织结构是流程运作的基本保证。在NPD中有两类跨部门团队,一个是集成产品管理团队
5、(PAC),属于高层管理决策层; 另一个是产品开发团队(PDT和TDT),属于项目执行层。PAC和PDT都是由跨职能部门的人组成,包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、客户服务等不同部门的人员,其人员层次和工作重点都有所不同。PAC由公司决策层人员组成,其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位,保证项目保证资源、控制投资。PAC同时管理多个PDT,并从市场的角度考察他们是否盈利,适时终止前景不好的项目,保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。PDT是具体的产品开发团队,其工作是制定具体产品策略和业务计划,按照项目计划执行并保证及时完成,确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。PDT是一个虚
6、拟的组织,其成员在产品开发期间一起工作,由项目经理组织。1.1.6 结构化流程NPD产品开发流程被明确地划分为立项、总体设计、详细设计与开发、小批量试产、产品上市、生命周期六个阶段,并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审,而是业务评审,更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准,只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。1.1.7 项目和管道管理项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果,一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时,就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工
7、作,即这个计划不只是研发部门的计划,也是公司各个部门共同的计划。 一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的,所有的活动加起来就是整个的产品开发。接下来安排活动的时间,然后对每个活动进行预算和资源的调配,在项目实施过程中还需要不断地与计划对照,因为没有任何一个计划是完善的,所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整,但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与,因此,PDT在产品开发全流程中自始至终存在。管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理,指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动
8、态平衡的过程,类似下图所示意:1.2 项目计划管理1.2.1 目的1) 项目计划的制定过程是项目管理者对项目全过程进行规划、安排、预测、估算的过程。2) 指导整个项目的执行过程,项目的过程应按照事先制定好的项目计划去执行。起到指导作用的方面包括了项目任务及其分解、时间、人力资源、成本、质量、风险、变更管理、配置管理等方面。3) 为机构对项目的评价、衡量提供一个比较基准。4) 方便项目管理者对项目进行控制。1.2.2 定义项目计划是在项目工作执行前由项目管理者领导项目成员预先制定的关于项目将如何被执行和控制的书面化的文档。经过批准的原始项目计划以及经过批准的对原始计划的变更构成了基线。基线是对项
9、目实施状况的衡量标准。1.2.3 职责项目计划的制定是由项目经理领导、由若干项目骨干成员共同参与而完成。项目经理是主要的编写者、但一般不是唯一的编写者。若制定项目计划时因特殊原因尚未委任项目经理,应指定一名将来在项目中起重要作用的项目骨干领导项目计划的制定工作。项目计划的制定应具备与项目相关的技术经验和知识,同时还应该具备项目管理的经验和知识,熟知公司的项目管理相关规程。1.2.4 研发系统计划管理体系为了提升项目间计划的可比性,公司形成统一的计划管理体系,因为项目管理涉及到多个职能领域,所以通常情况下,项目计划是可以分层的,类似下图所示,统一的项目计划模板体系和分级计划体系: 1) 计划是执
10、行的基础,执行是计划指导之下的执行。2) 计划为控制提供了依据,同时,控制本身也属于计划的内容范围之内。3) 执行现时也是控制之下的执行,执行的结果要受到控制机制的监督、保证。4) 控制的结果将反馈到执行过程中,执行将根据控制的结果进行调整。5) 控制的结果也将反馈到计划中,计划将根据控制的结果进行调整。1.2.5 项目计划的制定在计划阶段组织编制项目计划。编制项目计划的原则如下: 1) 尽量符合任务书的相关进度要求信息。2) 分阶段分层次制定不同的项目计划。3) 标识出关键任务和里程碑任务。4) 非里程碑任务如果第一次计划难以估计准确,可以逐步细化。5) 任务的粒度尽量细化到可以分配给具体项
11、目组成员,并且任务量周期尽可能短,建议不超过2天。1.3 项目进度的监控1.3.1 目的每个岗位都要关心项目进度。每个岗位在进度的跟踪活动中,发现问题应及时互相通报,协调处理解决;不能解决时应及时上报请求处理。1.3.2 定义项目进度的监控是指产品开发团队各成员对项目进度的基线进行跟踪、分析和变更控制。1.3.3 职责 项目经理: 关注项目组成员是否及时接收或者拒绝任务。 关注项目组成员是否及时填写任务完成百分比。 关注项目任务完成进度。 关注关键任务和里程碑是否延时。 关注是否要变更项目计划。 项目组成员: 关注项目经理分配给自己的任务进度。 部门经理: 关注项目经理是否及时发布项目计划。
12、关注关键任务和里程碑任务是否延时。 关注项目经理是否适时变更了项目计划。 项目管理工程师: 检查里程碑任务进度,对可能产生的延期提出预警。 关注项目实际进度与基准计划的偏差率,要求项目组变更项目计划。1.3.4 项目计划的变更计划的变更是指项目经理根据项目情况修改了原有的计划,并保存了新的比较基准。1) 项目实施是个动态的过程,项目计划也应适当在进行动态调整以适应不断变化的情况、为项目提供一个现实的准则。2) 项目计划过程不是一次性的过程,在整个项目实施过程中都需要进行项目的计划工作。这些计划工作可能是对原计划的细化或修正,也可能是对出现的新情况进行处理。3) 无论如何对计划进行动态的调整,项
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