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1、泓域/水果冷链物流设备公司绩效执行方案水果冷链物流设备公司绩效执行方案目录第一章 项目背景分析3一、 产业环境分析3二、 着力打造冷链物流创新体系3三、 必要性分析5第二章 公司简介6一、 公司基本信息6二、 公司简介6第三章 项目简介8一、 项目单位8二、 项目建设地点8三、 建设规模8四、 项目建设进度8五、 项目提出的理由8六、 建设投资估算9七、 项目主要技术经济指标10第四章 绩效执行12一、 绩效沟通的意义12二、 绩效沟通的方式14三、 绩效执行及其责任分工18四、 绩效执行的有效保障19五、 绩效管理系统的作用22六、 绩效管理系统的构成26七、 薪酬运用理论29八、 早期的工
2、资理论33九、 工资决定理论34第五章 发展规划分析42一、 公司发展规划42二、 保障措施43第六章 SWOT分析46一、 优势分析(S)46二、 劣势分析(W)48三、 机会分析(O)48四、 威胁分析(T)49第七章 人力资源配置分析53一、 人力资源配置53二、 员工技能培训53第一章 项目背景分析一、 产业环境分析保持经济社会平稳较快发展,提高发展质量和效益,发展平衡性、包容性和可持续性不断增强,确保如期全面建成小康社会。到2017年,全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番;到2020年,全区地区生产总值迈上新台阶,城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三
3、大新兴产业”实现快速发展,传统产业进一步提质增效,初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本,城市综合功能进一步完善,环境质量不断提升,社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全,初步实现城乡基本公共服务均等化,人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高,参与感、获得感、幸福感显著增强。二、 着力打造冷链物流创新体系(一)培育组织发展新模式加快农产品产地直供能力建设,积极发展“冷链物流+中央厨房”“产地+精深加工+超市”“健康肉前店后仓”等模式,促进农超对接、农批对接、农企对接、农社对接,鼓励产地冷链集配中
4、心开展净菜、半成品加工,为餐饮企业、学校、机关团体等终端大客户直供直配。支持冷链物流集散基地和集配中心,依托“统仓”集中冷链仓储基地(库),建设完善“统配”组货配送库冷链设施。大力推行“代管库”模式,推动商业企业和城市冷链配送中心库存前移。推广“分时段配送”“无接触配送”“夜间配送”,发展与城市新消费方式融合的冷链配送新业态、新模式。(二)加速绿色发展新进程加强冷链物流全流程、全生命周期碳排放管理研究,提高设施设备节能水平,支持冷链物流企业、农批市场、生产企业等对冷库、中央厨房、低温车间等实施节能改造,推广合同能源管理、节能诊断等模式,鼓励使用新能源冷藏车及绿色安全配套装备设施,逐步淘汰老旧高
5、能耗冷库、制冷设施设备和高排放冷藏车。严格执行新建冷库国家节能标准要求,鼓励利用自然冷能、太阳能等清洁能源,提高冷库、冷藏车等设施设备保温材料的保温和阻燃性能。研发推广符合应用场景要求的蓄冷周转箱、保温包装、保温罩等,推动蓄冷剂、保温耗材等循环利用和无害化处理。(三)构建融合发展新生态深化冷链物流产业链上下游联动整合,强化农产品全产业链组织功能,打造冷链物流与产业融合发展生态圈。优化“冷链物流+”产业培育和发展环境,创新“水产品冷链物流+海洋捕捞+近海养殖+精深加工”“速冻食品冷链物流+生产加工+品牌营销”“生鲜果蔬冷链物流+标准化种植+保鲜流通”“肉类冷链物流+规模化养殖+工业化屠宰+细分市
6、场零售”等新生态、新场景。鼓励冷链物流、商贸流通龙头企业加强战略合作,对接上游生产和终端消费,为客户提供集中采购、流通加工、共同配送全链条一站式服务。引导冷链物流企业利用大数据发掘消费潜力、赋能上游生产,提高精准营销和个性化供应链服务水平。三、 必要性分析(一)提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。第二章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xxx(集团
7、)有限公司2、法定代表人:江xx3、注册资本:600万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-7-247、营业期限:2013-7-24至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经
8、济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求
9、卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。第三章 项目简介一、 项目单位项目单位:xxx(集团)有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约46.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积30667.00(折合约46.00亩),预计场区规划总建筑面积50305.53。其中:主体工程33194.72,仓储工程6347.33,行政办公及生活服务设施4756.19,公共工程6007.29。四、 项目建设
10、进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx(集团)有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 项目提出的理由根据全省冷链食品产业链、流通链布局,建设以国家骨干冷链物流基地、集散基地为重点,特色农产品集配中心、采供网点为联动支撑的重点品类冷链物流网。(一)长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。(二)国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,
11、本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。六、 建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资20716.12万元,其中:建设投资16697.33万元,占项目总投资的80.60%;建设期利息205.28万元,占项目总投资的0.99%;流动资金3813.51万元,占项目总投资的18.41%。(二)建设投资构成本期项目建设投资16697.33万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用14308.52万元,工程
12、建设其他费用1966.88万元,预备费421.93万元。七、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入43200.00万元,综合总成本费用35372.11万元,纳税总额3776.01万元,净利润5720.72万元,财务内部收益率20.34%,财务净现值6609.92万元,全部投资回收期5.69年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积30667.00约46.00亩1.1总建筑面积50305.53容积率1.641.2基底面积17173.52建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩344.542总投资万元20716.122
13、.1建设投资万元16697.332.1.1工程费用万元14308.522.1.2工程建设其他费用万元1966.882.1.3预备费万元421.932.2建设期利息万元205.282.3流动资金万元3813.513资金筹措万元20716.123.1自筹资金万元12337.293.2银行贷款万元8378.834营业收入万元43200.00正常运营年份5总成本费用万元35372.116利润总额万元7627.627净利润万元5720.728所得税万元1906.909增值税万元1668.8410税金及附加万元200.2711纳税总额万元3776.0112工业增加值万元12692.9213盈亏平衡点万元1
14、7369.64产值14回收期年5.69含建设期12个月15财务内部收益率20.34%所得税后16财务净现值万元6609.92所得税后第四章 绩效执行一、 绩效沟通的意义绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通主要是以绩效作为主要的沟通内容,是沟通的一种特殊形式。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程,对绩效管理的成败起着决定性作用,缺乏沟通或沟通不畅,绩效管理就会流于走过场,形式主义,做表面文章。绩效管理本身就是管理者与员工之间就绩效目标的设定及实现而进行的一个持续不断的双向沟通过程,在这一过程中,管理者与员工从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效评价与反馈
15、,都必须保持持续不断的沟通,任何单方面的决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。绩效沟通的重要意义表现在以下几个方面:(1)绩效沟通有助于制定管理者和员工共同认可的绩效目标。绩效管理是否有效首先在于能否制定出合理的绩效目标。绩效目标的制定过程就是组织、管理者和员工沟通的过程。真正有效的目标是被执行者和参与者接受的目标,制定的绩效目标要想让大家接受,就必须事先进行充分的沟通交流。通过绩效沟通,双方的利益都能在绩效目标中得到体现,各自的权责利得到进一步明晰,绩效目标的接受度进一步提高,这使绩效管理的后续环节工作的开展有了广泛的群众基础,同时减少了绩效执行的阻力。(2)通过绩效沟
16、通能够在绩效管理过程中不断勘误,提高效率。管理者与员工就工作目标和任务完成情况,以及工作中存在的问题进行沟通,对及时发现问题、解决问题、减少工作中的失误具有重要作用。就员工而言,通过绩效沟通,可从管理者那里得到必要的支持和帮助,改进工作方法,提高工作效率;对管理者而言,需要及时了解员工的工作进展情况,了解员工所遇到的障碍,只有通过了解,才能帮助员工清除工作中的障碍,提供有效的领导支持和智力帮助,进而提高管理效率。(3)绩效沟通有助于在管理者和员工之间建立良好的绩效伙伴关系。管理者与员工进行持续的交流和沟通,如讨论大家的期望、分享任务的价值和目标的信息,及时了解员工的工作状况,并针对员工出现的问
17、题进行相应的辅导支持。而员工又能及时得到自己工作的反馈信息和主管的帮助,不断改进不足。管理者与员工之间的这种真诚合作对双方都有利有助于在他们之间建立良好的绩效伙伴关系,从而使管理者的工作变得更加轻松,员工绩效也会大幅度提高。(4)绩效沟通有助于员工接受绩效评价结果,及时得到绩效反馈。通过绩效沟通,能够使绩效管理思想深入人心,绩效管理工具的使用和评价结果才能得到认可。通过绩效沟通要让员工认识到绩效管理不是管理者对员工滥用手中职权的“撒手锏”,也不应成为无原则的走过场、走形式。要管理者和员工都意识到,绩效评价不是为了制造员工之间的差距,而是要实事求是地挖掘员工工作的长处,发现其短处,以扬长避短,以
18、史为鉴,有所为有所不为,有所改进有所提高。另外,员工都希望在工作过程中能及时得到关于自己绩效的反馈信息,以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。通过绩效沟通,员工可以及时了解到自1281己的长处和不足,了解到哪些方面没有达到组织的期望和要求。这种反馈既是对员工出色工作的肯定,其本身对员工也会产生极大的激励作用,同时又能使绩效不佳的员工及时了解和发现自己工作中存在的缺点和不足,以便及时采取改进措施。(5)绩效沟通过程也是一个发现人才、开发人才的过程。通过绩效沟通,管理者可以对员工在工作中表现出来的能力、态度、性格特点等进行较为全面的审视和判断,从而识别和发现人才。同时,管理者还可根据员工已经表
19、现出来的优点和弱点,有针对性地制订员工的培训、开发计划和个人职业生涯发展规划。二、 绩效沟通的方式绩效沟通的方式多种多样,在不同情境下人们选择沟通的方式是不同的,在这里,我们主要从正式沟通和非正式沟通角度对沟通方式加以介绍1、正式沟通方式正式沟通是指事先经过计划和安排,按照一定的预定程序进行的沟通,它是由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。(1)书面报告书面报告是指员工使用文字或图表等形式向管理者汇报工作进展情况,它是绩效管理中比较常用的一种绩效沟通方式。书面报告可以是定期的,也可以是不定期的。定期的书面报告主要有:工作日志、周报、月报、季报、年报等。其中,工作日志、周报、
20、月报和季报的样表分别如所示。书面报告中可以根据关键业绩考核指标逐条写明各项工作开展现状,并对绩效计划能否完成作简单评价,报告中应说明预期不能完成的绩效计划事项、存在的困难和问题、需要的资源支持以及建议的解决方案等。管理者应该对下属提交的书面报告仔细审阅并给下属及时反馈意见。(2)会议沟通书面沟通无法提供面对面的交流机会,会议沟通可以提供更加直接的交流机会,而且可以满足团队交流的需要。当组织战略目标、组织绩效计划等重要信息需要贯彻传达时,会议沟通往往是首要的选择。(3)面谈沟通管理者和员工进行一对一的面谈沟通是绩效沟通中采用的最为普遍的一种沟通方式。面谈沟通可以使管理者和员工进行深入的思想交流,
21、谈论一些不宜公开的观点。通过面谈,员工会有一种受到尊重和重视的感觉,有利于建立管理者和员工之间的融洽关系,管理者在面谈中可以根据员工的处境和特点,因人制宜地给予帮助,起到绩效辅导的作用。2、非正式沟通方式非正式沟通(informalcommunication)是指以一定的社会关系为基础,与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。在绩效沟通中,恰当地使用非正式沟通方式,可以取得意想不到的效果。非正式沟通形式灵活多样,不需要刻意准备,不受时空的限制。采用非正式沟通解决问题非常及时,因为发现问题就及时进行沟通,这样可以使问题高效率地得到解决:非正式沟通也易于拉近管理者和员工的距离,沟通效果往往更加有效
22、。非正式沟通的形式也是多种多样的,常见的非正式沟通方式主要有走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通和非正式会议等。(1)走动式管理走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动,与员工进行交流,或者解决员工提出的问题。主管人员对员工及时地问候和关心会使员工减轻压力、感到鼓舞和激励。不过,主管人员在管理过程中应注意不要对员工具体的工作行为过多地干涉,否则会给员工一种突袭检查的感觉,反而使员工产生心理压力和逆反情绪。(2)开放式办公开放式办公是指主管人员的办公室随时向员工开放,只要在没有客人或开会的情况下,员工可随时进入办公室与主管人员讨论问题。这种方式已被绝大多数组织采用。这种
23、方法使员工处于比较主动的位置,大大提高了沟通的主动性,同时也使整个团队的气氛得到改善。(3)工作间歇时的沟通工作间歇时的沟通主要是指主管人员利用双方工作间歇就某些双方都感兴趣的话题展开的一种非正式沟通,比如与员工共进午餐,在喝咖啡的时候聊聊天等。这种沟通方式开始往往会选一些较为轻松的话题,从中引入一些工作中的问题,并且应尽量让员工主动提出要谈的问题。(4)非正式的会议非正式的会议也是一种比较常用的沟通方法,主要包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。主管人员可以在轻松的气氛中了解员工的工作情况和所需要的帮助。同时.这种以团队形式举行的聚会也可发现一些团队中出现的问题,帮助主管人员更全
24、面地了解员工。正式沟通和非正式沟通在沟通实践中各有优势和不足,两种方式互为补充,我们应学会根据不同的情景和环境综合使用。许多研究显示,非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重视,非正式渠道的信息一般采用口头传播,不留证据,不负责任,而且能够传播在正式沟通中不易表达的信息。但在组织管理实践中,一般将非正式沟通的信息称为小道消息,虽然小道消息并不都是错误的,但作为管理者应该看到,这种信息遭到扭曲和歪曲的可能性较大,易于演化为谎言,破坏组织的正常运作,因此,也要对非正式渠道获取的信息进行识别和选择,以便更好地为提升组织和员工绩效服务。三、 绩效执行及其责任分工绩效执行是指在绩效周期内对绩效目标和绩效计
25、划内容的贯彻、执行过程。绩效执行作为绩效计划和绩效评价的中间环节,对于绩效计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。绩效执行过程不仅要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通,同时这一环节也是管理者记录员工关键事件的主要时刻。绩效执行旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。一个优秀的管理者必须善于通过绩效执行,采取恰当的领导风格,进行持续有效的沟通,指导下属的工作,提高其绩效水平。在绩效执行阶段,管理者主要承担两项任务:一是通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持和帮助,并及时修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差;二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据,并监督核实相关绩效信息,从
26、而为绩效评价提供真实可靠的信息。在绩效执行过程中,员工则必须承诺达成已经确定的目标,主动与自己的上级和管理者进行坦率的、经常性的沟通,向上级及时汇报关于绩效目标实现程度的最新进展情况。在绩效执行中员工需要得到持续不断的绩效反馈和指导,在向其上级和管理者寻求绩效反馈和指导时,员工应当扮演一种积极的角色,而不应该一直等到绩效周期结束时才准备接受绩效反馈,也不能等到已经出现严重问题时才寻求上级的指导。四、 绩效执行的有效保障任何计划的有效执行都离不开必要的保障条件和措施,绩效执行也不例外。绩效执行的有效保障主要包括组织和领导保障、绩效管理培训保障、激励措施保障以及投入保障。1、组织和领导保障有效的绩
27、效执行离不开强有力的执行机构和领导参与。组织应有专门的机构负责对绩效计划的贯彻、落实和执行,同时,组织的高层领导者也要参与其中,以身作则,体现对绩效管理工作的重视。组织要明确绩效管理系统中的关键参与者,以及他们在其中所扮演的角色和承担的职责。在绩效管理系统中,关键参与者主要涉及组织中的高层领导者、直线管理者、人力资源管理人员和员工,他们在绩效管理系统实施过程中发挥着各自不同的作用。高层领导者是绩效管理系统实施的领导者,他们的支持和参与,能为绩效管理系统的实施提供动力。如果得不到高层领导者的认可与支持,绩效执行就有可能遇到各种各样的障碍,这也是目前绩效管理实践中所存在的主要问题之一。直线管理者和
28、员工是绩效执行的主体,他们是绩效管理系统的直接使用者或具体执行者。直线管理者和员工扮演好自己的角色,正确地履行自己的职责,是有效执行绩效计划的根本源泉。2、绩效管理培训保障为了有效实施绩效管理,绩效执行的主要参与者特别是直线管理者和员工,必须能够理解和接受绩效计划的目标和内容,熟悉绩效管理过程,具有实现绩效管理目的的责任感,掌握进行绩效管理的方法和技巧。而直线管理者和员工并不是人力资源管理和绩效管理方面的专家,因此,对他们进行绩效管理培训是绩效执行的重要保障,培训的内容及效果是成功实施绩效管理系统的关键决定因素。绩效管理培训与一般的组织培训在程序与方法上相类似。从培训内容来看,绩效管理培训首先
29、要使直线管理者和员工理解和接受绩效管理系统。绩效管理是一个复杂的系统,涉及许多方面的内容和各个方面的利益.通过培训要使直线管理者和员工理解绩效管理系统各要素之间以及与组织其他系统之间的关系,认识到绩效管理系统的意义和价值,在观念和态度上真正接受绩效管理系统。其次,通过绩效管理培训来培养直线管理者和员工的责任感。直线管理者和员工能否自觉地履行自己的职责是绩效管理系统能否顺利实施的关键,培养他们的责任感是绩效管理培训的重要内容。为了使绩效管理培训取得好的效果,高层领导者对绩效管理培训的支持至关重要,他们的支持会促使受训者更加重视培训,并使培训所需资源得到保障3、激励措施保障绩效执行的有效性在很大程
30、度上取决于绩效管理系统的直接使用者或具体实施者的积极性,因此,在绩效执行过程中必须对管理者和员工进行有效的激励。对于管理者,要把他们的管理工作绩效以及报酬与他们在绩效执行过程中所履行职责的状况联系起来,激励他们更好地履行自己的职责。对于员工,则要不断地进行沟通,让他们了解绩效管理系统实施状况及对组织整体的作用,扮演好积极地绩效沟通和反馈角色。4、投入保障绩效执行要有相应的投入,这些投入不仅包括在人力、物力和财力上的投入,也包括在时间、精力上的投入。由于实施绩效管理系统会产生机会成本,这导致实践中许多组织在纺效管理上总是表现为投入不够或不作为,使得绩效管理系统没有发挥应有的作用。当然,绩效执行的
31、投入也要考虑投入的成本问题,要充分利用便利的技术手段,尽可能消除不必要的活动,以提高绩效管理系统实施的效率。五、 绩效管理系统的作用绩效管理系统在组织系统中扮演着非常重要的角色,它就如同为组织的各种管理系统搭建了一个管理平台,是各种管理系统的纽带,通过它来验证各个管理系统的运作效果。绩效管理系统在组织中的重要作用主要表现在以下几个方面。(1)绩效管理系统是组织价值分配与人力资源管理决策的基础。绩效管理系统不仅决定了组织创造什么样的价值,也决定了组织价值如何分配。通过绩效管理,对员工的产出实施考评,可以为员工的管理决策如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供必要的依据,同时也解决了员工的培训与开发、职
32、业生涯规划等问题,有助于员工个人的职业生涯发展,更好地促进组织和部门的人力资源开发,这也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最核心环节的原因。(2)绩效管理系统可以促进全面质量管理。KathleenGuin(1992)指出,“实际上,绩效管理过程可以加强全面质量管理(TQM),因为,绩效管理可以给管理者提供TQM的技能和工具,使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。”事实上,设计一个科学有效的绩效管理系统的过程本身就是一个追求“质量”的过程,一个只重视数量而忽视质量的绩效管理系统是很难有效地实现组织战略目标的。(3)绩效管理系统有助于适应组织结构调整和变化,有效推进战略实施和组织变
33、革。多数组织的结构调整都是对组织环境变化的一种反映,其表现形式各种各样,比如减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等。组织结构调整后,管理思想和风格也要相应地改变,例如给员工更多的自主权,以便更快、更好地满足客户的需求;给员工更多地参与管理的机会,促进他们对工作的投入、提高他们的工作满意度;给员工更多的支持和指导,不断提高他们的胜任特征,等等。而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统才能得以实现。绩效管理也是推进组织实现战略目标重要而有效的工.具,绩效目标是最好的指挥棒,设定什么样的目标就会把组织引导到相应的方向。因此,组织在变革的过程中特别要善用绩效管理
34、的导向作用。(4)绩效管理系统能够促进有效的沟通、辅导和授权,避免组织冲突。绩效管理系统在某种意义上就是一个绩效信息沟通系统,其沟通方式改变了以往自上而下发布命令和检查成果的做法,它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通,被管理者主动报告自己的工作,管理者对被管理者工作进行评价、反馈、辅导,管理者要对被管理者实现目标的能力进行培训开发,对其职业发展进行辅导与激励。这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简洁的沟通平台。这种沟通使监督和授权得以平衡,使授权成为可能。绩效管理不是讨论绩效高下的问题,而是讨论员工.的工作成就、成功和进步,这是员工和管理层的共同愿望。
35、当员工认识到绩效管理系统是一种帮助员工改进绩效而不是考核惩罚员工的系统时,员工之间就会更加积极合作和坦诚相处。如果管理者把绩效管理看成是与员工的一种合作过程,将会减少冲突,增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好地理解而受益。(5)绩效管理系统是一个很好的预警系统。绩效管理通过自下而上、周期性地提交绩效报告,通过各级管理者的定期评价,清楚地反映了整个组织重要的经营管理活动,实现组织对绩效目标的监控实施。一旦发现问题就可以及时发出信号,避免问题严重化。管理者可以更好地控制预期发展,因为他们提前获得了重要的信息。所以说绩效管理系统也是一个很好的预警系统。(6)绩效管理系统有助于塑造契约化管理的
36、高绩效企业文化。绩效管理是一种契约管理,绩效计划的制订过程就是管理层与员工围绕工作任务、工作目标和工作标准协商签订有关契约的过程。通过制定公开的绩效评价制度,明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序、采取什么样的评价方式来对工作进行评价,这使员工可以明晰组织的游戏规则。通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评,可以形成公正评价的组织氛围,通过建立在业绩基础上的分配机制促进分配的公平性:这些都构成组织透明的文化氛围,帮助组织形成公开、公正、公平的价值观。这种价值观不仅有助于绩效契约的执行和落实,而且有助于组织建立起心理契约,形成真正的契约化管理氛围。在设定绩效目标过程中,由于员工参与设定自
37、己的业绩目标,客观上起到了自我激励、自我约束、提高自我实现感的作用。而绩效管理系统在提倡结果导向的情况下,也同样关注绩效结果形成的过程。这包括在达成目标的过程中要遵循组织规定的行为方式,对员工价值观和行为表现方面提出的要求等,所有这些都有助于形成组织自己的文化特征和追求高绩效的文化氛围。六、 绩效管理系统的构成不同的组织由于所面临的外部环境、内部组织结构、管理方式和组织文化等方面的不同,所要构建的绩效管理系统会具有差别,但绩效管理系统的基本构成却是大致一致的。一个完整、科学、有效的绩效管理系统应该包括三个目的、四个环节和五项关键决策。三个目的是指战略目的、管理目的和开发目的;四个环节是指绩效计
38、划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈;五项关键决策则是指评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和评价结果的应用。绩效管理系统基本构成要素之间的关系。(一)三个目的组织管理系统作为人造的社会系统是一个目的系统,具有明确的目的。绩效管理系统是整个组织管理系统中的一个子系统,它要与其他子系统协同工作,去完成整个组织管理系统的既定目的,同时本身也具有特定的目的,而绩效管理系统的构建与实施就是为了实现自身的目的。因此,在构建绩效管理系统的过程中,首先要对绩效管理系统的目的做出选择。绩效管理的目的主要由战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的和档案记录目的构成,其中最重要的也是最核心的目的即为
39、战略目的、管理目的和开发目的。战略目的体现了绩效管理系统对组织战略目标的支撑;管理目的体现了绩效管理系统对组织管理决策的支撑作用;而开发目的则体现了绩效管理系统以人为本、促进员工成长和发展的根本追求。绩效管理的目的在整个绩效管理系统中处于中心位置,组织内的一切绩效管理活动都是围绕这些目的展开的,偏离了这些目的,绩效管理就会失去存在的价值和意义。关于绩效管理系统的三个目的之间的差异比较绩效管理系统三个核心目的之间的比较育理目的开发目的比较项目关注点用途沟通程度需要者对组织的影响薪酬、晋升绩效改进战略目的组织战略沟通人力资源经理业务经理组织高层领导极高(二)四个环节绩效管理系统的四个基本环节主要包
40、括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈,这四个环节构成了一个循环往复的闭循环,是绩效管理系统的核心构件。绩效计划是绩效管理的第一个环节,这一环节的主要任务是设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准,并通过协议或契约的形式确定下来;绩效执行环节主要是对绩效合同的贯彻和实施,及时发现绩效计划实施过程中出现的问题,并帮助员工实现绩效目标;绩效评价环节主要是对绩效计划的执行情况及其结果进行判断和衡量,以此掌握绩效合同的完成情况和组织绩效状况;绩效反馈则是通过对绩效评价结果所做的回顾与讨论,找出员工的绩效差距,提出绩效改进计划,最终促进组织绩效的改善和提高。绩效管理系统所包含四个环节紧密联系、环环相扣,任
41、何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作,并将各个环节有效地整合在一起使绩效管理过程成为一个完整的、封闭的控制环。在这个封闭的控制环中,绩效计划属于前馈控制,绩效执行和持续的绩效沟通属于过程控制,而绩效评价、绩效面谈与绩效改进则属于反馈控制。其中,制订绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。事实上,也只有当这个环是封闭的,绩效管理才是可靠的和可控的,因为连续不断的控制才会有连续不断的反馈,连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。(三)五项关键决策绩效管理系统的五项关键决策主要包括评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和评价结果的应用。这五项关键决策始终贯穿于上述四个
42、环节之中,对绩效管理的实施效果起着决定性的作用。评价内容即“评价什么”,着重确定绩效评价所需的指标、指标的权重及其目标值。评价主体即“谁来评价”,包括组织内部的评价者和组织外部的评价者,内部评价者包括上级、同级、下级;外部评价者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。评价周期就是“多长时间评价一次”,在实践当中,评价周期与评价指标、组织特征、职位等级等诸多因素有关,应综合考虑,合理选择。评价方法主要是要解决“如何评价”的问题,绩效评价方法既有相对方法与绝对方法之分,也有特征导向的方法、行为导向的方法与结果导向的方法之分,每种方法都有各自的特点,并无绝对优劣之分,组织应根据具体情况加以选择。评价结
43、果的应用是绩效管理的归宿,绩效评价结果的应用广度和深度集中体现了绩效管理系统的价值所在。在管理实践中,绩效评价结果主要用于两个方面:一是通过分析绩效评价结果,诊断员工存在的绩效问题,找出产生绩效问题的原因,制订绩效改进计划,以提高员工的工作绩效;三是将绩效评价结果作为其他人力资源管理决策的依据,如招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利、职业生涯规划等。七、 薪酬运用理论(一)薪酬激励理论激励(motivation)是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通来激发、引导、保持和规范组织成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动。激励的目的在于
44、激发人的正确行为动机,调动人的工作积极性和创造性。美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)认为,一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励,它是人类活动的一种内心状态。人的一切行动都是由某种动机引起的,动机是一种精神状态,它对人的行动起激发、推动、加强的作用。激励水平越高,完成目标的努力程度和满意度也越强,工作效能就越高;反之,激励水平越低,则缺乏完成组织目标的动机,工作效率也就越低。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动规律的。人的行为由动机支配.而动机则是由需要所引起。人受到刺激产生需要,需要引起心理紧张,成为寻找目标以满足需要的驱动力,由
45、此激发了动机。由此可见,从需要入手来探求激励,是符合人类行为规律的。人的行为的这种规律性可用表示。需求动机行为需求得到满足的需求人的行为形成过程薪酬激励理论是对如何满足人们的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结,240基础1主要包括内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。内容型激励理论主要是对于人的“需要”的研究,回答了以什么为基础或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题,代表性理论包括马斯洛的需求层次理论、爱尔德佛的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论等。过程型激励理论着重探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择,说明行为是怎样产生、怎样向一定方向
46、发展、怎样保持下去以及何时结束的整个过程,代表理论主要包括目标设置理论、期望理论和公平理论。行为改造型激励理论注重研究个体外在的行为表现,强调人的行为结果对其后续行为的影响作用,代表性理论有强化理论和挫折理论(二)委托代理理论委托一代理理论(principal-agenttheory)是20世纪30年代,美国经济学家伯利和米恩斯(BerleandMeans)因为洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端,而提出的理论。该理论倡导所有权和经营权分离,企业所有者保留剩余索取权,而将经营权利让渡。委托代理理论现已成为现代公司治理的逻辑起点,同时也是企业高层管理者和核心员工薪酬设计的理论基础。委托
47、一代理理论认为,在任何委托一代理关系当中都存在代理风险。委托代理关系和剩余索取权问题的产生与发展与企业的发展过程是一致的。企业发展的最初阶段为业主制阶段,此时无委托一代理问题和剩余索取权问题。当合伙制的企业制度取代了业主制的企业制度时,就出现了局部委托一代理问题和局部剩余索取权问题。在公司制企业阶段,出现了委托一代理问题和剩余索取权问题。委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息(asymmetricinfor-mation)指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的不对称性容易引发代理问题出现,代理人为风险规避型时,代理人为了自身效益的最大化可能会做出损害委托人利益的行为。解决委托一代理问题主要采取两类方法:一类是采用利润分享式的激励机制,其中最常用的激励手段有股票期权、绩效股、股票增值权、虚拟股权奖励等;另一类是通过市场或其他外部力量约束经营者的行为。(三)战略薪酬理论传统薪酬是对劳动者和经营者给企业所做的贡献,包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造所给付的相应回报或答谢。战略薪酬则是从战略角度来理解薪酬,从企业战略角度出发来定义薪酬,使薪酬为企业战略服务。战略薪酬是
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