传统商业地产开发运营模式破局五点思考.docx

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1、传统商业地产开发运营模式破局五点思考传统商业地产开发运营模式破局的五点思索 核心提示传统模式下，租金提升难度加大，运营成本逐年提高，导致资产估值持续走低。将来消费者诉求的价值将会成为商业地产的新价值点，开拓与新价值所匹配的创新盈利模式，才是突围的根本要义。1中国商业地产市场增长的放缓将无可避开 商业地产从 2017 年起进入并购与倒闭、轻资产与技术输出、标准化与特色化并举时代。 全国性商业大集团渐渐成形，区域级商业集团主动布点，同时，面对净利润回报率偏低，房地产商全面抛售与退出商业。增量商业转为存量盘活，可以说是商业地产战国纷乱时代，预料迎接超过三年的混乱。面对增量稀有，存量却备受消费者多变需

2、求挑战的状况，不少商业地产运营商依旧遵循行业惯性，希望通过在标准开发运营模式上打补丁的方式跑赢市场，结果往往不及预期。 既然商业地产的本质是为了连接商户和消费者，满意消费者需求，我们就以终为始，从消费者和商户的痛点动身找出标准商业地产模式中的问题， 并探究将来开发运营模式的新趋势。反思一：过度依靠标准化复制模式 统一品牌、统一业态组合、统一设计的标准化复制模式在商业地产行业大行其道。 将来新趋势：大店更大，小店更近反思二：主要依靠长期租户维持购物体验 在传统模式中，商业地产运营商只对公共空间和整体品牌形象负责，租户须要自行打造商户品牌、选择产品并设计空间。 将来新趋势：购物场景化，做组合商户的

3、买手反思三：缺乏有效的租金提升方法和新收入渠道商业地产运营商传统上以租金为主要收入来源，通过租约更新时的租金单价调整实现收益最大化。 将来新趋势：价值重构，突破租金天花板反思四：过度期望线上媒体为线下门店引流 在电商挤占线下零售发展空间的今日，购物中心纷纷购买线上媒体，或联合电商网站，在双十一等线上购物的主要窗口大量投放广告，希望重新将消费者从线上吸引到线下。 将来新趋势：线下导流线上，最大化客流价值反思五：开发运营实力升级滞后 商业地产运营商往往以模块化设计、快速完工、快速招商、快速开业的高效率模式为标准，批量复制出大量的商业地产项目投入市场。 将来新趋势：内容为王，设计驱动将来做商业地产就

4、是做内容，须要类似时尚杂志的编辑实力，在相同的容器中，一遍遍推陈出新。这背后须要一整套实力组合支撑，包括前瞻设计、客户洞察、核心品类产品和品牌组合管理等。日本茑屋书店是一个极致案例，在将来，全部的企业都将成为设计集团。 所谓的设计，即是为顾客供应把构想变为现实的实力。茑屋书店针对稳定的目标客群，以生活方式主题为载体不断创新，设计跨品类的场景，使茑屋书店可以旧瓶装新酒，牢牢抓住受众。 在这个零售新概念爆发、消费者喜好快速更迭的时代，现有商业地产开发运营模式将遇到前所未有的挑战。商业地产运营商应尽早布局，尝试新模式，建立新实力，跟上零售业态发展和消费者需求改变的脚步，并进一步引领商业地产发展的新趋

5、势。将来消费者诉求的价值将成为购物中心的新价值点，开拓与新价值所匹配的创新盈利模式，才是突围的根本要义。最大困局：商业资产估值持续走低 目前，购物中心的传统租金模式受到了明显挑战。商业资产的估值持续走低，主要表现在租金下跌和运营成本高企。 将来消费者诉求的价值将会成为商业地产的新价值点，开拓与新价值所匹配的创新盈利模式，才是突围的根本要义。 2创建全新价值点 目前中国的消费趋势正在发生显著改变，因此也带来了购物中心的创新价值点。 1 开放链接。 随着移动终端的渗透率不断提升，全渠道成为绝大多数消费者的选择，购物中心运营商应向线上线下各类触点开放，与整个消费生态交换客流，充分拓宽获客入口。 2

6、有效的消费者关注。 消费者在单一渠道逗留的时间更少，因此商业地产商仅仅把住客流入口是不够的，增加消费者有效关注时间才更有价值。 3 消费者深度洞见。 现今中国消费者越来越聪慧、理性、挑剔，既追求特性化商品，又货比三家。挖掘消费者的内心需求，才能对商场运营和商品销售进行有效指导。 4 新奇的体验和好玩的活动。 中国消费者的求新意识无出其右，他们热衷于追求新奇的服务形式和好玩的活动或消遣内容。商业地产运营商须主动获得超级 IP（如高体验业态、特色消遣资源等等），或借助新兴技术和话题结合场地资源以持续推出吸睛活动。 3商业格局随着消费者趋势转化 随着消费者趋势的改变，整体零售产业格局也发生着变更，促

7、使价值向消费者端转移，传统零售商正在经验角色转变，即从销售和备货空间转变为品牌体验入口，也因此为零售地产运营商供应了新的价值点。 应主动与零售商的新技术互联和对接，因为零售商不断普及才智技术应用（如智能穿衣镜等），突破门店的静态物理限制，将其转变为体验入口。 应主动响应以消费者体验为导向的业态进化，充分融合物理属性和数字属性，重构商场形态，引入并培植新的零售物种（如盒马鲜生）。应利用购物中心的客流、品牌和服务资源来供应各种服务，共同提升整体供应链效率。在互联网和人工智能技术大发展的时代，供应链效率提升的速度将比以往更能确定品牌商的生死。4预见解决方案 当嫁接这些新价值点后，将来的购物中心将会转

8、型成为消费者生活和体验的港湾，同时为品牌商供应营销和服务的平台。 相应的，商业地产运营商须要设计全新的盈利解决方案来回收这些价值，不再是仅仅依靠租金。我们能够预见到以下三种解决方案。方案之一：服务变现 商业零售运营商以为品牌商供应丰富的商品管理、供应链、营销、大数据等专业服务支持为价值点，为零售商弥补短板，从而收取服务回报作为新的价值点。 西田是一个典型的例子。西田抓住零售商营销方面痛点，供应增值服务，帮助零售商提升运营效率，同时为自己带来了额外收入。 方案之二：流量变现 购物中心将会以线上+场内的数字化平台和分析为基础，以高效获得和引导消费者关注为价值点，从而收取流量费用。 国内外已有商业地

9、产商先行尝试建立流量变现的案例。如英国哈罗德百货和国内的银泰百货，通过建立商场网站与 APP 等，为商场内品牌商供应线上展示平台，帮助引导流量至品牌官方网站，或导流至线下，通过 020 实现线上线下融合，帮助获得线下客流，旨在通过收取线上租金+流量+提成对流量套现。 然而现在行业先行者在数字化的尝试集中于局部环节，整体并未打通。随着各环节的数字化，客流将变得更加可控，将来流量变现仍大有可为。方案之三：新价值链分成 零售地产运营商应当参加相关服务产业链，聚焦地产相关联的上下游产业链，利用触点广泛的商业作为获客入口，以客流管理为基础自行发展或与合作发展新业务，分取红利。 例如，英国 Tesco 借

10、力商超人流，利用自己物业内的空间，起先设点发展一系列服务产业链，包括银行、电信和加油站，大大增加了集团业务的收入。而三井、西蒙、万达等地产企业，则依附主业，进入新产业，如三井通过为消费者供应托儿服务，胜利进入托儿所行业；西蒙为帮助商场内零售商，创办了西蒙时尚杂志，进入了时尚领域，并进一步扩大在时尚业务（时装展等）；万达依附电影院业务，进入文化产业，往上游整合。5打破局限，真正实现转型 领先的商业地产商已经隐隐相识到转型目标，但是，仍须要下定决心打破瓶颈，转型才能胜利。 1 大部分商业地产商缺乏全渠道数字平台建设和数字管理实力。 与内外部数字平台/生态圈的连接尚未打通，无法有效地从数字渠道获得信

11、息。而且，大部分商业地产客户缺少数码管理基础设施，IT 系统等落后，数据收集和整理实力有限。再者，各个部门之间数据断裂，不能相互沟通并形成全面的客户画像。 2 商业地产企业长期缺乏消费者认知和洞察实力。 这主要是因为，企业长期远离消费者，缺少挖掘消费者洞见的意识。同时企业缺少系统化管理体系，消费者洞见收集，分析、流通、管理不足。即使对消费者洞见有肯定的收集，但应用实力仍旧缺乏，不能将消费者洞见转化为详细策略和行动力。3 商业地产企业的新业务拓展实力仍旧欠缺。 对相关产业上下游价值链的认知缺乏战略高度，难以快速发掘到潜在发展机遇。新业务拓展和并购实力不足，无法有效地切入新行业。而且也缺乏体系化机制与流程，以支持新业务投资的反复试错和业务整合。 4 要实现转型，还须要组织创新和综合人才供应。 但是目前的企业中，跨部门、跨职能人才（如首席数字官、首席体验官）仍旧缺乏。同时，传统的运营职能还有待加强（尤其是市场、招商等职能），与西蒙、西田等国际领先者存在差距。以消费者为中心的跨职能联动举措，更是遇到重重挑战。 商业地产具有赢者通吃的特点。尽管同质化竞争如此激烈，但极少数优质商场仍旧取得高速增长，进一步集中客流和收益。 谁能领先突破场地的限制，攫取新的消费价值并突破盈利模式的关隘，谁就是将来整合商业地产运营的真正领导者。 企业必需从今日起先努力，新局面和新格局将会发生在不远的将来。