AL公司绩效考核管理体系研究.docx

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1、AL公司绩效考核管理体系研究AL公司绩效考核管理体系探讨 摘 要 虽然绩效考核的核心是对员工的工作效果进行数字上的评定，可是在企业管理中有着很大的作用，建立科学的绩效考核系统可以推动企业的进步与发展。本篇文章基于360度绩效考核理论，依照“调查试验-实例分析-改进”这三个步骤，从事实上来分析瑞汉物流企业内部员工绩效考核的效果，找出存在的问题，针对问题找到相应的解决方法，并且再本篇文章找到更加科学的绩效考核方案。意在给瑞汉物流企业找寻出更加科学的绩效管理系统。 本篇文章主要从三个部分进行阐述，分别为阐明绩效考核与360度绩效考核理论、评定AL公司绩效考核系统、找出详细解决方案。通过这种流程首先可

2、以让文章有肯定的理论基础，在基于这种理论基础来对实例进行分析，更有劝服力， 并且可以更好的找出问题并且进行问题的分析，最终针对问题进行探讨，从而找到更加可行的解决方案。 关键词：绩效考核 360度绩效考核 问题及缘由 优化措施 Abstract Although the core of performance evaluation is to numerically evaluate the work effect of employees, it has a great role in enterprise management. Establishing a scientific perf

3、ormance evaluation system can promote the progress and development of enterprises. Based on the 360-degree performance evaluation theory, this article analyzes the effects of internal employee performance evaluation in Ruihan logistics enterprises according to the three steps of “survey experiment-c

4、ase analysis-improvement”, finds out the existing problems, and finds corresponding problems. The solution, and then this article finds a more scientific performance evaluation program. It is intended to find a more scientific performance management system for Ruihan logistics companies. This articl

5、e is mainly elaborated from three parts, which are to clarify the performance evaluation and 360-degree performance evaluation theory, evaluate the Hanrui logistics performance evaluation system, and find out the specific solutions. Through this process, the article can first have a certain theoreti

6、cal ba sis, and the analysis of the examples based on this theoretical basis is more convincing, and can better identify the problem and analyze the problem, and finally study the problem. To find a more viable solution. Keywords:performance evaluation; 360-degree performance evaluation problems and

7、 causes; optimization measures 目 录 摘 要 I ABSTRACT II 1.1选题背景和意义 3 1.3绩效考核方法 4 1.3.2 绩效考核的内容 5 1.4 国内外探讨综述 6 1.4.1 国外探讨综述 6 1.4.2 国内探讨综述 7 2.1 AL公司概况 9 2.1.1 AL公司人力资源状况 10 2.1.2 AL公司经营状况 10 4 AL公司绩效考核优化措施 19 4.1 AL公司组织结构优化 19 4.1.1 对关键活动做好分析，确定组织结构 19 4.1.2 进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化 19 4.1.3 基于

8、不同的岗位特点进行绩效规划，提高绩效管理专业度 19 4.1.4 对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统 20 4.1.5 把握好组织设计和优化的五项基本原则 20 4.2 AL公司绩效考核优化 20 4.2.1 目的 20 4.2.2 考核原则 20 4.2.3 适用范围 20 4.2.4 考核人员组成 21 4.2.5 考核内容及考核分数计算 21 4.2.6 考核者提名 21 4.2.7 考核细则 21 4.2.8 考核结果运用 23 6 总结 24 参考文献 25 1 绪论 1.1选题背景和意义 目前的市场的对外开放程度与发展程度随着我国经济的猛烈发展也发生了巨大的进步

9、。各种企业在这个时候主动向外扩张，所以也会遇到许多困难与挑战，也会遇到猛烈的市场压力。在这后时候，这些企业必需须要拥有他们独有的特点，才可以帮助他们更加平稳的成长。目前的全球化和经济的发展在平稳的上升，这给各国的公司有了更多的发展机会，同时发展更加的简单。尤其目前我全球的信息技术成长速度特别之快，这导致了各大商品之间越来越相像，从而让产品的生产服务日期渐渐统一，因此目前各大企业之间的竞争变成了人力资源的争夺。对企业资源进行管理变成了企业发展的核心构架，只有拥有了合理的资源配置才可以提升企业的综合竞争力。 企业中对资源的管理不只只时广纳优秀人才，还须要珍惜企业中的优秀人才，并且须要通过各种方式来

10、留住人才。由于企业的发展主要依靠人才的发展，因此现在人才的发展才成为了企业竞争的主要因素。企业最大的竞争力是可发展的人才，并不是人才本身。所以企业更加须要针对企业现在具有的人才进行重点培育，并且进行针对性的培育，这种方式可以帮助企业中的高素养人才发挥他们的潜在优势，刺激他们主动向上的热忱，提升企业工作人员对企业的忠诚度，更好地提升员工们的工作效率，从而为企业做出更多的努力。因此，企业须要对企业中的人才资源进行科学的分阶段管控，将人力资源进行有效利用，全面发挥他们的专业素养，用完其能，更好地增加企业的运营效率，从而让企业发挥更大的价值，进行分层管理还可以降低人力资源成本，维持企业的独有的优势特点

11、，进而更好地竞争。所以，企业更加须要对企业中的人力资源进行科学的管理配置，完善企业的绩效考核制度，设立科学的人才评定标准，科学的对人才进行判定，考核人才的工作结果，找到员工在工作中的缺陷并且刚好的订正他们，这对企业有着很大的现实意义，而且可以促进企业更好地发展。 也就是说，目前企业之间主要进行的是人才方面的竞争。企业内部的管理主要就是管理人力资源。基于需求理论，管理工作人员不仅仅须要管理员工的物质需求，还须要管理员工的精神需求。所以，企业不仅仅适当的满意员工的物质须要，还须要时刻关切员工的精神想法，这其中须要满意员工所须要的公允思想，时时常的员工进行激励，甚至须要维护管理人力资源的管控，所以更

12、加须要注意绩效考核。这种对员工工作效果的评定可以将员工的表现真实的表现出来。 1.2 绩效考核的概念 1.2.1 绩效的概念 员工在企业中的工作效果与表现为绩效，主要指的是是否能够对员工的工作实力与工作看法进行客观的考核的水平。对员工的考核不只只是考核他们的工作，还对员工日常工作中的工作看法等行为进行考核。 1.2.2 绩效考核的概念 绩效考核是企业不行分割的重要的一部分。绩效考核必需可观合理，考核须要与企业在现阶段的追求目标与发展的特性，从而对员工的工作状况与行为进行考核，最终设立一些方式将考核结果进行员工的反馈，并且建立相应的嘉奖与惩处规则，才可以更加高效的管理公司中的员工。在绩效管理工作

13、中，核心就是绩效考核这一流程。 在一个企业中，绩效考核是特别重要的一环，它有着提升员工工作效率并且促进员工更好地科学的发展的作用。各种绩效考核方法中，普遍适用的如下： 1.3 绩效考核方法与内容 1.3.1 绩效考核方法 一种是肯定考核法，详细包括： （1）目标管理法 我们很明显的从名字就可以看出来，这个方式是以“目标”为核心的绩效考核方式，主要是针对员工工作效果进行评定。也就是对员工在进行工作时设立的工作目标以及工作市场的设定，评定工作人员有没有设定时长内完成工作目标。 （2）关键绩效指标法 这种绩效考核方式主要是以企业目前的发展状况与需求为基础，从而可以整体对员工在肯定时间内内完成的工作效

14、果进行考核与反应。 （3）等级考核法 等级考核法的核心就是以分数来考核员工的工作效果，在考核的过程中员工会被分成“优、良、中”类似于这种的几个等级，这几个等级会有各种不一样的分数范围，这也须要根据工作范畴的不同来设定不同的考核标准。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡是现在绩效考核各种方式中最常用的一种方法。这种方法是对员工进行多 方面的综合评定。他会从企业财务、客户、学习等多种方式，以这些方式所占的比重来对员工进行考核。这种方式更加的综合全面，并且可以让企业有更加明确地发展方向。 其次种是描述法，详细包括： （1）全视角考核法 全视角考核法又叫360度全方位考核法。也就是从领导、同级别同事等对各方

15、面对员工进行评定。这种方式有综合性，可以从多种方面对员工进行考核，增加综合科学。 （2）重要事务法 重要事务法和上述文章中提到的关键绩效考核是不一样的。这种方式是针对整个企业进行考核，它是对企业中的好的一面与不好的一面进行评定。对这些重要的事务进行整理，从而得到有针对性的考核结果。 （3）目标绩效考核法 目标绩效考核法是从上向下对企业进行考核，他可以帮助企业将企业的长远战略分解成各种小的短期目标，继而有关部门再将这些小的目标进行绩效考核。 1.3.2 绩效考核的内容 绩效考核的两个主要部分就是关键绩效考核标准与行为考核。关键绩效考核就是将绩效考核从数据上进行体现，帮助企业对现阶段的工作效果进行

16、人事。通过这种方式可以将企业的长远目标进行分解，形成各种小的短期的便于实现的目标，并且可以协调员工的价值观。这种方式可以增加员工对企业的归属感，还可以确保员工对考核的分数的接受程度，从而推动企业与员工的和平相处。还可以提高这种考核方式的实操性。各个工作部门由部们管理人员进行职责的确定，基于这些职责标准对员工进行评分考核。 绩效考核主要对业绩、实力与看法进行评定。对于工作性质不同，考核标准也不同。每个部门更加应当基于本部门的工作特点来对员工进行评定。 1.工作业绩 （1）任务绩效主要是围绕员工的工作职责与详细工作完成程度进行评定，他可以呈现员工对自己工作的自主完成程度。其核心时展示员工工作的完成

17、度。 （2）管理绩效可以展示对管理人员、管理部分以及相关员工的工作效果。 （3）周边绩效主要是呈现其他部门对该工作人员的看法。 2.工作实力 该部分主要评定工作人员所具有的专业素养与学问以及他们的综合工作水平。 3.工作看法 对于职工工作看法的评定主要是反映员工日常工作的看法，以及该员工后续的工作状况。他包括员工在平常工作的看法，工作作风。 1.4 国内外探讨综述 1.4.1 国外探讨综述 Mihalek(2018)在具体调查后发觉大部分企业以及企业的业绩考核体系并不完善。主要有一下几个方面：考核的内容存在指标缺失等诸多问题，极大影响了员工的工作评估。考核内容有许多雷同，没有创新，令考核的结果

18、不客观、不精确与不真实。考核的内容一般分为两个方面：第一个方面，员工的个人品德以及平常表现；另外一个方面就是员工对企业的贡献以及员工的工作看法是否主动。但以上两个方面并不包含考核评定的全部内容。况且人员的品德与表现都是定性的指标，考核者的心情会极大影响评定结果。这种方法不但比较随意，而且对员工很不公允。所以非定性的指标即定量会更加精确、客观、真实。Mohamed（2017）以为，沟通是优秀绩效的基础。换句话来说，考核人员要会安排工作，不要想将全部都驾驭在自己手里，得多必失；考核人员须要依据详细的状况自己做确定。但是不管哪种状况发生，员工都要通过沟通沟通来提升自己的工作效率，加强工作上的联系。C

19、rawford（2016）通过探讨发觉，制度环境在考核体系的建立中同样特别关键。其一可以使考核体系的结构更加完善，其二可以营造一个良好而又高效的工作氛围，以此利用人力资源的优化配置，强调人力资源的重要性，从而不断优化绩效的考核体系。依据企业发展的特点可以从建立、改革、完善制度体系三个方面入手，从而营造良好的外部制度环境。 1.4.2 国内探讨综述 关于绩效考核与绩效考核体系的探讨，我国学者从多个角度动身进行了分析，梁美（2016）对部分企业进行调查后得出相应的结论，多数企业有着不恰当的业绩考核体系，部分企业的存在着许多问题，如：考核内容，缺少沟通，制度环境等等。体现为以下几个方面：考核内容存在

20、着如指标缺失的现象，这就影响了对员工的评价，存在有严峻问题。有些考核内容存在雷同现象，一模一样，没有创新，甚至所表达的观点也一样，使得考核结果不客观、不真实、不精确。考核的内容基本有两方面：一方面是员工在工作中日常表现出的自身的品德和表现，另一方面看员工对企业作出的有什么贡献，工作表现是否突出，有什么主动表现或者是否为模范员工。但是上述两方面内容并不能涵盖考核评定的全部方面，考核的内容应当是多方面的。而且员工的品德和表现是定性指标，评定时取决于考核 者的心情，有很强的随意性，也有很强的主观性，即评定者的心情就可以确定员工的生死，这是单方面的观点而已，这对员工是特别不公允的。要解决这个问题就须要

21、非定性，即定量，将定性转化为定量，用定量使考核更加客观、真实、精确。王文军（2016）认为，良好的绩效离不开沟通，良好的企业也离不开沟通。意思是说，考核者须要学会安排工作，不要什么都抓在自己手里，抓多必有失，况且也抓不住，把一些边缘工作安排给别人，自己也不会分心了，也能把工作做得更好；依据详细状况而定，有时候也须要考核者亲自决断。但是，无论是哪种状况，都须要沟通来提高工作效率，来增加工作联系，提高工作效率，使其事半功倍。李彩霞（2018）认为，想要建立更合理的考核体系，就要留意：(1)要防止一方为另一方开后门，走私人关系的现象，防止评定者与员工，相互牵连，评定者为员工行便利。(2)要避开评定者

22、制定某一标准，然后对全部的员工进行盲目评定的现象的发生。对于不同的员工应采纳统一标准进行评定，不能出现不同标准评定不同员工的现象的发生。(3)应对全部的员工都一视同仁，实行统一标准，不行出现偏心现象，评定者心中要有标准的分布比例，由此可以降低由于评定标准不一样而导致的结果模糊，使结果更加明确。(4)要避开评定者评定结果没有趋向性，持中的看法，好的工作表现就配得上好的评价，应当大胆评定，使考核结果优差的分别明显，层次分明。(5)对员工持好的评价是对员工日常工作表现的确定，有利于激发员工的信念，但不应当通过优差对比，来衬托某一位更优秀或某一位更差，而使评定者心中决断受到干扰，应全面考察员工的表现。

23、 1.5 360度绩效考核 1.5.1 360度绩效考核的概念 360也叫全方位考核法，他覆盖的考核因素许多，主要有领导的考核、工作同事的考核、顾客的考核等。这种考核方式更加的全面与综合性，它可以体现员工的行为学、心理学等多方面。从多个方面对员工进行评定可以让管理部门更加全面、可观、公允的了解工作人员的工作效果，并且促进员工进步。 1.5.2 360度绩效考核的优缺点 360度绩效考核方式与一般的绩效考核方式是由很大的区分的。360度绩效考核有下面3个优势： 第一，他对传统的自上而下的绩效考核方式不同，他大大提升了绩效考核的多角度互动，可以让绩效考核工作可以公允的反应员工的工作效果。该方法涉及

24、的考核范围更加广袤，让员工获得来自多个角度的考核，也可以提升被评定人员对结果的接受程度。 其次，360度绩效考核时考核人员对员工进行多方面全视角的考核，并且对获得各个方面的考核数据进行平均值的趋势，从而得到可以真实反映员工工作效果的分数。 第三，我国传统运用的绩效考核方式常常处于被动为止。尤其是传统的考核方法缺少互动，沟通匮乏，这让被考核的工作人员对于自己的工作效果完全不了解。但是对于360度绩效考核系统，被考核这也参加到了考核过程中，这让考核者可以更加透亮的了解到整个考核的过程，这让考核体系更加可观公允。 除了上述优点，360度考核方式也有下面4个方面的阻碍： 第一，由于这种考核方式设计面过

25、广，会忽视到一些定性的考核标准。 其次，在对考核结果进行反馈的过程中无法根据规定的流程进行。 第三，工作量更大，耗费的成本也相应的上升。 第四，由于被考核人员也涉及到了考核体系中，因此提升了管理员工的难度。 2 AL公司绩效考核现状 2.1 AL公司概况 AL公司国际物流有限公司是通过商务部正式允许后成立的国家一级物流企业，它的运输工作更加的全面综合性。 AL公司知道2018年12月一共有专职工作人员38名，其中有总经理1人，副总经理两人，部门经理三人，还有销售、客服、操作人员、财务、技术人员、清洁工分别为10人、3人、9人、7人、2人、1人。 图2.1 AL公司组织构架示意图 AL公司的人员

26、组织在图2.1中清楚地呈现出来。该企业中副总经理与总经理部门的工作人员为总经理的直系下属。副总经理主要管理企业的市场与运营部门。并且总经理部门还要管理企业的财务、技术与人力资源。另外，各个部门又设立的部门主管，对部门进行监督管理，部门主管也分为几个小组，小组有设立小组进步行管理。 2.1.1 AL公司人力资源状况 对于AL公司而言，在正式成立之后受到多方面的支持，且快速发展，目前全体员工数量达到87人，并且全体工作人员的年龄结构比较合理，与此同时，也具有较为合理的职称技术结构，对于各年龄段工作人员比例符合机构中各岗位及相应的发展需求。 2.1.2 AL公司经营状况 AL公司在国内经济市场中具有

27、较大影响力，成为快递行业内的领跑者之一，并多次获得荣誉称号，如先进企业、中国物流十大影响力品牌等。 表2-1 AL公司快递核心业务 基本活动 收件 分拣 运输 派件 售后服务 协助活动 整体活动，如品牌及文化构建；组织构架搭建；市场营销与拓展等。 人力资源活动；如内部薪酬管理、员工培训；外部客户关系管理等。 技术开发；如信息化建设、新业务开发等。 选购管理：包括仓储管理、物资选购、招投标等。 对于快递物流来讲，收派件是其主要收入收入来源，也是快递业最为基本的业务以及核心业务。在快递行业当中，企业收入的 80%是快递销售，一些企业甚至在这一方面达到 100%。对于核心业务，企业可以全力以赴去做，

28、不断推出丰富多彩的产品线和相关的增值服务，满意客户的需求。 AL公司快递运用的盈利模式是采纳了与其他加盟快递企业“分工合作”的形式，可以快速的进行物流网点设置，AL公司快递只须要建设配送中心，下面的各个物流网点由加盟商自己负责。AL公司负责物流中转与仓储服务，主干线的运输成本、分拣、称重等。加盟商负责支线运输和最终的配送。在此过程中，AL公司统一结算全部的费用，托运人的投递网点支付单项费用、材料费、送货费等手续费用给AL公司。之后AL公司向收件人所在的投递网点支付派送费。除了在运输传统的一般快件外，AL公司快递也在不断主动开展新兴业务，扩大自身服务产品类别。增值类服务、特别化服务和特性化服务等

29、一系列新业务，结合消费者的不同要求，慎重保证配送的时效性与平安性。 表2-2 2018年AL公司快递年报财务数据 单位：元 2018 2017 2016 营业收入 9880671263 7711449453 5874894308 归属于上市公司股东的净利润 1261649587 764817906.4 587531646.8 扣除非常常性损益的净利润 1182850718 711492459.3 534730728.1 经营活动产生的现金流量净额 1820288647 863057226.9 703677927.1 总资产 7964431744 2843964006 2756917387 归属

30、于上市公司股东的净资产 5441735600 777016267.8 1330983189 （数据来源：AL公司官网） 从年报可以看出，AL公司在经验上市之前虽然收入也是稳步上升，但趋于平稳，究其缘由，一方面可能是因为市场进入者增多，竞争激烈；另一方面也可能是因为其自身模式已经不断优化成熟，成本方面很难大幅向下降。 2.2 业务员的绩效考核现状 AL公司主要通过目标管理方法对企业的工作人员进行考核。该企业的市场部在各月都须要建立各月运营目标，基于这个总体目标，市场经理睬对总目标进行分解，成为各个小目标在安排到每个工作人员中。销售假如完成了这个目标就会得到相应的薪资，没有完成目标的工作人员则只获

31、得基本薪资。 销售人员的公司结算方式： 该企业给每个员工设立了20TEU的最低业绩。在员工达到了20TEU的最低标准后就会得到20元的箱贴，未完成最低工作目标就没有这20元的箱贴。该企业大多数的员工都很满足自己的薪资，并且部分工作人员为了获得更好地收益，会更加努力地完成任务，并且时刻提升自己的专业素养，吸取优秀工作人员的工作阅历，提升自己的工作效果，并且时刻保持自己的工作激情。 表2.1 业务员工资发放标准表 当月业绩 工资 20TEU 基本工资 20TEU 基本工资+20元/TEU 可是在近些年，因为销售人员的工作时间与工作地点特别的自由，其中一些工作人员须要常常出差，还有一些销售总是利用自

32、己的工作性质在工作时间内干更多的兼职工作，甚至在工作时间不好好工作。并且这些工作人员在没有完成自己的工作任务的同时也没有造成薪资的损失，可是对于企业来说，他们不仅花费了大量的成本，还没有达到目标。对于有较强销售业绩的销售人员，他们认为自己实力足够不在接着虚心学习，不擅长提升自己。这些种种状况让AL公司缺少骨干人才。并且假如这些少量的高素养人才在离开公司，那么公司在对新的人才进行培育会额外花费大量的人 力物力财力，这严峻影响到了企业将来的发展。所以，设立科学可行的绩效考核体系对于企业的发展来说是很有必要的，这可以促进员工更好地完成任务，推动他们培育新员工有很大的现实意义。 2.3 客服的绩效考核

33、现状 目前并没有对客服进行绩效考核体系的设立。由于客服的主要工作就是处理顾客与企业之间的关系，对顾客对企业的不满语文题。因此，对客服进行绩效考核标准的设立主要指针对客服的工作率与服务进行评定。企业须要将客服的打卡为设定为考核的的基础标准，工作人员须要每天打卡上班，缺卡就须要扣除肯定的工资（详见表3.2）。并且，假如客服在工作日内每天出勤就会获得200元的额外嘉奖。 表2.2 客服工资发放标准表 考勤天数 工资 22天 基本工资+200元全勤奖 22天 基本工资-100元/天 客服没有绩效考核的约束，就很难有动力去提升自己，并且许多时候客服工作很忙会遗忘打卡，就会导致扣工资的状况，因此大部分企业

34、的客服很反感这种方式的绩效考核。 2.4 操作位员的绩效考核现状 AL公司企业对操作人员的绩效考核方法为计件方式。这种方式也是为了更好地维护海运订单、报关等。企业会根据员工的订单工作数量得到每月10元的奖金。 详细工作人员薪资结算方式为：底薪+操作票数*10=实际薪资。 但是，尤其企业的才做人员得到的资源并不平均，一些才做人员由于没有组有的工作资源从而没有货的自己志向的薪资，这对劳动力也是一种奢侈。还有一些工作人员为了更高的薪资，干活质量低，对许多资源处理方面有许多的漏洞，从而导致了客户满足度急剧降低，这样不仅仅让企业的客户大量的流失，还给企业带来了巨额的经济损失。虽然企业的工作效率提升了，但

35、是工作质量下降了。 另外，企业在每个月会评定优秀工作人员，会给他们500人民币的工作奖金，从而更好地激励他们仔细工作。可是大部分工作人员对这个奖金并不感冒，主要缘由就是这个奖金太好拿到手，仅仅须要略微工作仔细一点就会得到这个嘉奖，因此对于员工来说并没有很大的吸引力。 2.5 财务位员的绩效考核现状 对于财务工作人员也没有设立相应的绩效考核制度。企业中的财务人员的主要工作就是清算海运过程中的花销，并且还须要对企业的内部金钱流淌进行管理。可是，由于该部门中许多财务的工作任务都不同，因此无法很好地区分各个工作人员的工作，所以给各个工作人员的薪资都是一样的（详见表3.4）。这造成了许多财务志愿的不满。

36、 表2.4 财务位员工资发放标准 岗位 工资 财务主管 6000 应收会计 4000 应付会计 4000 费用会计 3800 出纳 3800 对于这些财务工作人员来说，他们希望企业可以根据经营部门对工作人员的考核方法，给财务部门的工作基于相应的补助。财务部门的工作多种多样，工作量也大不相同，对于工作量较小的部门获得的薪资和工作量巨大的部门获得的薪资一样，这样会大大打击财务部门工作人员的工作热忱。 2.6 技术位员的绩效考核现状 因为AL公司的技术人员比较少，因此也没有设立相应的绩效考核标准。由于企业给技术人员的薪资时固定的，因此许多工作人员并没有对企业中存在的技术软件问题进行刚好的解决，这很大

37、程度上延误了员工的工作效率，可是相应的技术工作人员却没有薪资上的损失。 并且，目前社会上的物价特别，工作人员的开销也越来越大，但是企业并没有提升技工的薪资的意思，从而打击了工作人员的工作主动性，甚至让他们有了辞职的意愿并且让他们对企业极为不满。从而导致了企业高级技术人员跳槽的想法，让企业的高等人才大大的流失。 2.7 管理位员的绩效考核现状 AL公司企业员工并不知道自己的工作效果与排名。并且，基于管理成本过高以及工作过于繁琐，考核的目标以及覆盖面特别小，由于企业对于考核标准设定不合理，这让企业的考核也失去了意义。企业对于管理人员的考核标准不够严谨，只要正常的工作与操作没有错误，该工作人员的年末

38、评定就不会有太大的影响。对于管理人员的年终考核主要覆盖了年度考核（附表3.5）和年度报告（附表3.6） 3 AL公司绩效考核存在问题及缘由 3.1 AL公司绩效考核存在的问题 3.1.1 AL公司对绩效考核相识中的问题 （1）对绩效考核不够重视 通过对AL公司的调查，可以很明显的发觉该公司并没有将绩效考察制成书面性的文件，而仅仅只是与员工进行口头上的约定。在随机访谈中，逼着发展，造成这种状况最主要的缘由是领导并不重视对员工的绩效考核，该企业领导只是认为绩效考核仅仅是一种工具，用来衡量是否对员工的工资进行调增。事实上，这种看法比较片面，绩效评考核的作用是多方面的，除却员工工资审核，还对员工起到肯

39、定的引导与激励作用，能够使员工树立正确的工作看法，从而提高员工的工作效率，使公司整体发展水平得以提升。 图3-1 AL公司对绩效考核相识状况 （2）对绩效考核的目标相识不明确 为了使员工整体的绩效水平得到提升，绩效考核时其中最为重要的一部分，通过对绩效的考核，可以为岗位资源管理以及开发供应相应的证据，使得公司的战略目标能够实现。当前AL公司没有相识到绩效考核的目标，所以影响了该公司的绩效管理活动。 （3）对绩效考核的参加部门相识有误 AL公司关于绩效考核的认知短板，视察其高管团队时，即可窥见端倪。尤其是权责边界模糊，致使考核环节面临掣肘问题。大部分管理层人员表示，绩效考核仅涉及到实力因素，其余

40、部门仅可凭借实力资源部获得改进可能性。该理念不够科学，致使绩效考核工作执行阻力增加，难以达成预设成效。 3.1.2 AL公司绩效考核执行过程中的问题 图3-2 AL公司绩效考核执行过程中的问题 （1）绩效考核与企业战略相分别 绩效考核将为商务组织供应靠拢预设任务目标的动力。现阶段，AL公司明显忽视了绩效考核价值，仅围绕短暂性盈利指标设置考核体系，遗漏了远期安排同绩效考核工作间的内在联结。这令公司远期建设步伐滞缓，无法完全利用绩效考核环节的主动影响力。 （2）绩效考核过程中忽视与员工的沟通以及反馈 绩效考核涵盖衡量工作，也涵盖互动活动。AL公司始终将其视作管理手段、工具，并将岗位人员作为作用对象

41、。这令绩效考核活动的定位出现偏差，纵向领导关系不再和谐，很可能造成隔膜问题。终归，忽视情感沟通，令岗位工作者无法发挥能动价值，自动排斥同经理的良好互动机会。该企业管理团队表示，当企业绩效考核机制更加健全时，挂钩绩 效薪金，即可顺当安抚员工心情，增加其岗位粘性。员工却期望经由人本化互动环节，真正明晰绩效结果的内在含义，明确待改进之处，从而强化岗位效率概念。 （3）绩效考核操作不规范 AL公司体量优势难以积淀，因此它无法引入规模化企业所设立的体系化考核机制，且标准化程度不足。考核环节中主观因素参加程度较深，往往凭借情感因素衡量详细工作贡献，无法精确呈现真实情形，引发考核结果有失公允的重大错误问题。

42、这在基层岗位从业者间引发显著负面心情反馈，心理制衡状态被打破，工作热忱快速减退。公司宏观绩效结果由此遭受损害，表现不佳。 （4）绩效考核体系不够完善 绩效管理领域，考核机制健全度较低，这也是AL公司的一大短板问题。事实上，绩效设计、考核、监管、对话等多重相关操作，都应被纳入绩效管理范畴，忽视任何一项步骤，都可能引发整体管理水平低下的问题。现阶段，AL公司无法精确调适各种任务权重关系，由此造成多类问题困扰。绩效管理总体水准得不到有效提升。企业还存在运作理念滞后的弊端。管理层始终没有意识到，“位”对公司关键竞争力的贡献程度大于“事”，未能树立职位导向型组织理念。公司还忽视了对员工意识动向的调研、管

43、理活动价值，在绩效程序落实期间，没有充分迎合员工心理诉求，未能将员工发展、公司发展目标有机融合，这令公司雇员的潜在价值得不到有效利用。 （5）绩效考核指标设置不合理 现阶段，公司绩效衡量机制缺乏科学性，造成诸多弊端滋生。绩效标尺设计过程存在重重阻力。凭借笔者线上汇总资料，可见部分探讨人员的数据结果：受访中小规模公司内，设立完整指标系统者比重约为60%。其中，指标系统具备科学性要求者仅为5%。更值得留意的是，面对差别化岗位，配置一样标准，是大部分企业的惯用做法。若以合理性维度考核，绩效标准必需围绕岗位特别条件、诉求予以修改。多元化衡量机制可充分考虑各岗各员工的异质性条件，予以客观评判。 （6）绩

44、效考核方法选择不当 绩效衡量手段的科学性，干脆关联最终结论的效度、信度条件。当前阶段，AL公司仍未以客观中正的立场看待各类绩效考核手段。全部小规模公司皆存在独有特性，假使忽视异质性因素，所选手段往往不能契合公司内部实际，引发设计、执行过程相冲突的问题。另外，部分小规模公司还会彻底搬用其他公司已有模式，单方面讲求绩效考核手段是否高端，缺乏实务价值。 （7）绩效考核的周期设置不合理 通常而言，在特定考核阶段积累数据的基础上，公司将重新配置人力资源。这将确保流淌管理设想落地。其中，岗位贡献力较强者，可被委以重任，而无法契合岗位要求者，则要予以降级、淘汰处理。这一举措可令岗位贡献、薪金待遇相对等，并且

45、引入竞争元素，调动群体投身工作的主动性。公司将拥有更强组织、业务水准。不过当我们视察AL公司时，该公司考核活动以不定期方式实行，无法充分迎合公司当期情形进行调整。事实上，考核周期也并非固定不变，若周期设置有误，将掣肘考核效力，而领导层、被领导者间的分歧也会加深。 3.2 AL公司绩效考核存在问题的缘由分析 为了使对策更具针对性，需对企业的绩效考核问题及成因进行探究。详细状况如下所示： 3.2.1 企业对绩效考核体系的重要性相识不足 公司未能明晰管理领域中绩效考核的关键贡献作用，因此它从未将绩效考核视作战略任务予以建设。员工薪金机制成为仅有的绩效衡量程序，明显缺乏全面性。即便公司已经特别关注薪金

46、建设工作，不少岗位人员仍旧存在负面心情体验，继而引发岗位稳定性降低的风险问题。此类现象构成物流公司的普遍问题，掣肘其建设步伐。尤其是当项目靠拢交付期时，岗位人员削减，势必干扰公司建设进度，迎来明显经济流失问题。鉴于此，许多高管以各种方式试图挽留工作者，却引发连锁反应。一些员工以辞职为由，提升自身待遇水平，其余人员便争相采纳类似方法，争取更多福利待遇，或者另谋高就。 3.2.2 绩效考核目的单一，与公司发展需求不符 绩效考核机制不完全涵盖薪金制度程序内容，它涉及到信息汇总计量、解析任务，借此明确岗位人员的职业规划路径。企业管理团队也能借此强化管理效力，不断引导企业整体步伐契合远期目标要求。薪金制

47、度作为当中的分支组成部分，发挥肯定作用。合理设置考核指标，将有助于岗位人员认同感提升，更有发展动力，对岗位任务的履行程度更深。因此，绩效标准设计环节，务必贯彻科学性原则，力求详细化，防止因设计不精而造成空泛化问题。薪酬管理作为全部考核程序，势必引发后期发展力不足的弊端。公司岗位稳定性不足，收支不均衡等状况，皆与绩效考核机制质量不佳有关。事先设置考核基准线，以季度、年度预算编制阶段，作为建立绩效指标阶段，明确当期建设任务。 3.2.3绩效考核体系满足度低，考核双方简单产生冲突 本文经由调研活动获知，不少岗位人员已经无法认同AL公司当期绩效程序、指标机制。其中，工龄较高者、新职员皆持有类似观点。他

48、们认为现阶段所设立的绩效制度具有落后性、不合理问题，亟需予以调整、补充。特殊是同公司内部情形相左的设计程序，有必要予以重新设置。笔者归纳相关建议，得知AL公司的大致短板：衡量指标不够多元，可执行性较弱，指标针对性不强，无法协作岗位特别条件设立指标，由此造成公正性缺失问题。鉴于此，AL公司有必要以多元化原则分类处理指标。若照旧以相同指标对应差别化岗位任务，所得结论经常难以呈现差异性，缺少借鉴价值，不利于实现预期人资管理目标。 3.2.4 公司与员工之间没有有效的沟通 AL公司并未实现全链联动绩效考核局面，前中后期衡量活动独立开展，彼此间连接程度较弱。因此，该公司尚无系统性的考核机制。特殊是一旦呈现结果，员工无法第一时间获知信息，明晰内涵，更加剧其不信任看法，无法满意公正诉求，也就难以调动岗位人员主动性，员工彼此和谐关系也有所损害，关于企业的主动考核取向将被减弱。 4 AL公司绩效考核优化措施 4.1 AL