国家开放大学电大专科《人力资源管理》案例选择题问答题题库及答案（试卷号：2195）.docx

《国家开放大学电大专科《人力资源管理》案例选择题问答题题库及答案（试卷号：2195）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国家开放大学电大专科《人力资源管理》案例选择题问答题题库及答案（试卷号：2195）.docx（30页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、国家开放大学电大专科人力资源管理案例选择题问答题题库及答案（试卷号：2195）国家开放高校电大专科人力资源管理案例选择题问答题题库及答案（试卷号：2195） 盗传必究 一、案例选择题 1. 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床四周的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威逼说要把他解雇，因为这种服务工是安排到车间来做杂务的临时工。服务工牵强同意，但是干完之后马上向公司投诉。 有关人员看了

2、投拆后，批阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式帮助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中的确包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后起先。 请你在仔细读完该案例后，对下列问题做出选择： 你认为出现这一分歧的根本缘由是：( C )。 A该车间的员工素养不好 B车间主任缺乏人格魅力 C工作说明书不够明确、详细和全面 D勤杂工仅在正常工人下班后才上岗 对于服务工的投诉

3、，你认为该如何解决( D )。 A.辞退服务工 B驳回服务工的投诉 C对服务工要适当进行指责 D对服务工要进行表扬 你认为该公司在管理上不须要改进的是( C )。 A要依据实际状况来进行工作分析和评价，并制定工作说明书。 B把操作工、服务工和勤杂工的岗位职责进一步明确 C要求员工必需无条件地听从领导 D该公司要留意培育和发挥团队精神 假如对车床工的工作照实记录，来分析他的工作，以便重新编写工作说明书，那这种工作分 析方法是(D )。 A关键事务技术 B主管人员分析法 C问卷调查法 D纪实分析法 2. 案例：贾炳灿厂长调任记 贾炳灿是从上海高压油泵厂调到上海液压件三厂任厂长的。他原是上海高压油泵

4、厂厂长，因治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇出名望的管理干部了。这次是他主动向局里恳求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能快速变更这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发觉原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，须要改革。但他觉得先要找到一个能引起振动的突破口，并能改得公允合理，令人信服。他最终选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣掉当月奖金。他觉得这规定貌似公允，其实不然。因为干部们发觉自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多

5、，早上还要送孩子上学或人园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，零摆渡-班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂旁边，无处可迁；要调往住处旁边工厂，很难胜利，女工更难办。全部这些，使迟到不能指责工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提示他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不行整理；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次罚款更多，我厂才扣这点算个啥？ 但贾厂长斟酌一再，这条肯定得改，因为钱虽少，若工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作主动性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他

6、正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明白理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热情的掌声。 不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观缘由。但早退则不行宽恕，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公允合理，但工人们却反应冷淡。 新厂规颁布不久，发觉有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气

7、不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边 喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？” 贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关状况欠调查了解了 下一步怎么办？处分布

8、告已经公布了，莫非又收回不成？厂长新到任订的厂规，立刻又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下静静撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？ 贾厂长皱起了眉头。 请你在仔细读完该案例后，对下列问题做出选择： 改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的工作主动性，贾厂长到任后想群众之所想，取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。说明在这个问题上贾厂长考虑到了人的因素，其人性观符合哪种人性假设理论观点？( B ) A经济人假设 B社会人假设 C自我实现人假设 D困难人假设 贾厂长在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查探讨，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的确

9、定。这一确定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？( A ) A经济人假设 B社会人假设 C自我实现人假设 D困难人假设 假如你是贾厂长，你认为怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩处规定才能既保住领导威信又使员工心服口服？( D ) A退一步，重新公布迟到早退都不惩处的规定 B复原原来迟到惩处早退不罚的规定 C执意坚持迟到不罚早退惩处的规定，以维护领导威信 D立刻改造女澡堂，以扫清爽规定执行的障碍 贾厂长应当与员工同甘共苦、同舟共济，这最能反映人本管理哪方面的基本内容？( D ) A人的管理第一 B以激励为主要方式 C主动开发人力资源 D培育和发挥团队精神 3飞龙集团

10、在人才队伍建设上的失误 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金75万元、员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您肯定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，好像在躲避全部的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消逝两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者款待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻

11、界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求洗心革面，改过自新。 姜伟两年的反省和深思，姜伟的复出，为中国企业供应了一笔堪称“珍贵财宝”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特殊提到了关于“人才的四大失误”。 (1)没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格聘请营销人才外，从来没有对人才结构仔细地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许不可思议，公司竞没有一个完整的人才结构，竞没

12、有一个完整地选择和培育人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才运用的市场化。人员素养的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素养单一，学问互补实力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，常常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏强人才部门快速发展的局面。最终造成 整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨人新阶段时，才猛然发觉没有人才储备，所以在企业

13、发展中常常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。 (2)人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流淌，二是自己培育人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的聘请和运用，导致了目前人员素养偏低、企业难以高质量运行的错误。 (3)单一的人才结构。由于专业的特性，飞龙集团从1993年起先，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业全部部门和机构，造成企业高层、中层学问结构单一，导致企业人才结构不合理，严峻地阻碍了一个大型企业的发展。 (4)人才选拔不畅。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公

14、司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象弱帅强将。造成这一现象的根本缘由在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，事实上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业扩散。 请你在仔细读完该案例后，对下列问题做出选择： (1)飞龙集团在人才队伍建设上的失误说明( A )。 A企业管理中，人的管理始终是第一位的 B人力资源战略规划只在人力资源管理部门的工作中发挥作用 C要把人才放在某个固定的部门长时期地工作 D要多用学问结构单一的人才，这样有

15、利于把工作做好 (2)下面哪一项不是制定人力资源规划过程中的主要内容？( B ) A预料将来的人力资源供应 B制定能保障人力资源供应的政策和措施 C供应与需求的平衡 D评估规划的有效性并进行调整、限制和更新 (3)通过招募、录用、培训、工作支配、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预料的空缺。这属于人力资源规划的哪项活动？( C ) A限制与评价 B人力资源预料 C行动安排 D人员档案资料 (4)将明显不符合职位要求的申请者解除在聘请过程之外的活动属于聘请程序的( B )。 A找寻候选人阶段 B甑选阶段 C检查评估阶段 D聘请策略阶段 4案例：贾厂长调任记 贾炳灿是从上海高压

16、油泵厂调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，因治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇出名望的管理干部了。这次是他主动向局里请 求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能快速变更这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发觉原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，须要改革。但他觉得先要找到一个能引起振动的突破口，并能改得公允合理，令人信服。 他最终选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣掉当月奖金。他觉得这规定貌似公允，其实不然。因为干部们发觉自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口

17、可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂旁边，无处可迁；要调往住处旁边工厂，很难胜利，女工更难办。因此，不能拿迟到来指责工人。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提示他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不行整理；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次罚款更多，我厂才扣这点算个啥？ 但贾厂长斟酌一再，这条肯定得改，因为钱虽少，若工人觉得不公、不服，气不顺，就影响

18、到工作主动性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明白理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热情的掌声。 不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观缘由。但早退则不行宽恕，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公允合理，但工人们却反应冷淡。 新厂规颁布不久，发觉有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，

19、遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？” 贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对

20、这些有关状况欠调查了解了 下一步怎么办？处分布告已经公布了，莫非又收回不成？厂长新到任订的厂规，立刻又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下静静撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？贾厂长皱起了眉头。请你在仔细读完该案例 后，对下列问题做出选择： (1) 改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的工作主动性，贾厂长到任后想群众之所想，取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。说明在这个问题上贾厂长考虑到了人的因素，其人性观符合哪种人性假设理论观点？( B ) A经济人假设 B社会人假设 C自我实现人假设 D困难人假设 (2) 贾厂长在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查探

21、讨，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的确定。这一确定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？( A ) A经济人假设 B社会人假设 C自我实现人假设 D困难人假设 (3) 假如你是贾厂长，你认为怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩处规定才能既保住领导威信又使员工心服口服？( D ) A退一步，重新公布迟到早退都不惩处的规定 B复原原来迟到惩处早退不罚的规定 C执意坚持迟到不罚早退惩处的规定，以维护领导威信 D立刻改造女澡堂，以扫清爽规定执行的障碍 (4) 贾厂长应当与员工同甘共苦、同舟共济，这反映了人本管理哪方面的基本内容？( D ) A人的管理第一

22、 B以激励为主要方式 C主动开发人力资源 D培育和发挥团队精神 二、案例问答题 1由霍桑试验想到的问题 在以工作为中心的管理模式中，只强调工作的高效率，强调对物、财的管理与对事的管理，而忽视人的须要，忽视人的社会性。把人当作机器运用，又要马儿走的快又要马儿不吃草。这种管理在上世纪40年头以前比较普遍。在这种管理模式下，员工们心情不满，消极怠工，罢工现象时有发生，不但工作效率维持在低速上运行，而且管理人员与员工始终处于对立的心情状态。面对这种状况， 1924年11月-19 27年4月，美国科学家应邀到芝加哥电器公司进行探讨，找寻影响工作效率的主要因素。在霍桑工厂工人中，他们作了一系列的试验探讨，

23、简称霍桑试验。其中较为典型的有照明试验与福利试验。 进行照明试验的目的是探讨工作途径与工作效率之间的关系，试验组把工作场所的灯泡由15瓦变更为60瓦，而比照组不变。视察比较两组的工作效率后发觉，试验组改善照明途径后，效率明显高于比照组，但随后两组差距越来越小，最终持平。另一方面，当试验组的灯泡由60瓦再次改回原来的15瓦时，工作效率仍旧保持与60瓦时一样。 进行福利试验的目的是探讨福利措施对工作效果的影响。试验者实行增加休息时间，缩短工作日，在工间休息时免费供应茶点等措施，结果发觉产量显著供应。但2个月后突然又取消了这些福利措施，结果生产量不但没有下降，反而上升了。 问答题： (1)探讨者们根

24、据社会人假设思想，通过霍桑试验提出了人际关系理论，并在此基础上从人性的角度动身，结合其它跨学科的学问创立了人本管理理论，请回答人本管理的基本内容。 (2)工作内容分析详细包括哪些内容？ 答：(1)人本管理的基本内容： 人的管理第一； 以激励为主要方式； 建立和谐的人际关系； 主动开发人力资源； 培育和发挥团队精神。 (2)工作内容分析详细包括哪些内容？ 工作内容分析是为了全面地相识与了解工作，其详细内容包括：第一，工作任务。明确规定某职位所要完成的工作活动或任务、完成工作的程序与方法、所运用的设备和材料。其次，工作责任与权限。以定量的方式确定工作的责任与权限。如财务审批的金额，准假的天数等。第

25、三，工作关系。了饵和明确工作中的关联与协作关系。该工作会与哪些工作发生关联，会对哪些工作产生影响，受到哪些工作的制约；任职者与谁发生协作关系，可以在哪些职位范围内进行晋升和岗位轮换。第四，工作量。确定工作的标准活动量。规定劳动定额、绩效标准、工作循环周期等。 2. 案例：苏澳玻璃公司的人力资源战略规划 近年来苏澳玻璃公司常为人员空缺所困惑，特殊是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求状况以及劳动力市场的供应状况，并估计在预料年

26、度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程（如确定技术培训方案、实行工作轮换等） 是比较困难的，因为这一过程会涉及到不同的部门，须要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门a员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则须要市场与销售部供应合适的职位，人事部作好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。职能部门制定和实施行动方案过程的困难性给人事部门进行人力资源规划也增加了难度，这是因为，有些因素（如职能部门间的合作的可能性与程度）是不行预料的，它们将干脆影响到预

27、料结果的精确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺做出了较精确的预料，制定具体的人力资源规划，使得该层次上人员空缺削减了so%，跨地区的人员调动也大大削减。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也削减了so%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的聘请、培训、员工职业生涯安排与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事询问专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程

28、根据标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面做出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；聘请人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面（如预算状况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。同时、他们必需指出上述14个方面与预料（规划）的差距，并探讨可能的订正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应实行的措施达成一样看法。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并依据须要与人事管理人员共同制定行动方

29、案。当直线经理与人事管理人员发生看法分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 问答题： (1)依据该案例，请问编制人力资源规划的工作程序是怎样的？ (2)苏澳公司制订的人力资源规划还使得公司的聘请、培训、员工职业生涯安排与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。那么在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是什么？ 答：(1)编制人力资源规划的工作程序。 人力资源规划是人力资源管理的一项重要工作，在人力资源管理体系中起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，须要确定完成组织目标所须要的人员数量和类型，因而须要收集和分析各种信息并且预料人力资源的有效供应和将来的需求。在确定所需人员类

30、型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略安排和实行各种措施以获得所须要的人力资源。详细来说，人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤： 预料将来的人力资源供应，即估计在将来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。在作这种预料时要细心地评估现有的人员状况及它们的运动模式。不过，供应预料仅仅与组织内部的人力资源有关。 预料将来的人力资源需求，即预料由将来工作岗位的性质和要求所确定的人员素养和技能的类型。 供应与需求的平衡。将人力资源需求和内部供应的预料值加以比较以确定人员的净需求。作比较时不仅要针对整个组织，而且要针对每一个工作岗位。 制定能满意人力资源需求的政策和措施。在确定人员的净需求

31、以后，就可以估计所选择的人力资源管理政策和措施能否削减人员的短缺或剩余。这两步事实上也是一个人力资源规划的管理决策过程。 评估规划的有效性并进行调整、限制和更新。确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性，为了做好这种评估，规划人员有必要首先确定评估标准。 (2)在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是： 建立明确的职业认同。个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业、做什么工作；组织要明确我方能够供应什么样的工作和职位。 检查发展目标和价值观。个体要清晰我追求的生活目标和价值观，是稳定的生活还是要创立新的生活、朝哪个方向发展。组织要明确我方须要什么人，什么价值观的人在本组织里有良好发展的可能？ 针

32、对组织来说，要努力帮助员工满意自我实现的须要。 3案例：野腔调光的培训之道 日本音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新赐予中层干部新的教化、改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作看法不满足，就会产生重新教化部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简洁地说，就是塑造管理者能运用的中层干部。 这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这种想法假如扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的吩咐而毫无改变。虽然领导效率

33、会提高，然而其缺乏推断及思索的实力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。 人才的培育是因为公司的须要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必需让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作实力，以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所须要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。 在野腔调光的培训观念中，中层干部训练的目的有三： (1)训练中层干部成为办事实力很强的人，因此必需赐予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事当心的人。 工作仔细并不代表中层干部对整个工作状况特别了解。然而有的管理者往往以为仔细就代表对工作了解，于是一心

34、栽培工作仔细的中层干部，殊不知仔细的看法只是表面现象，事实上，他对整个工作概况全然不知。 因此，为了解中层干部对工作的相识有多少，就必需常常询问中层干部工作的目的为何以及基本学问是否明白？因为就算有长时间的工作阅历，谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人都会有惰性，很少提出工作上的疑问。 (2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的转化团结精神以及相互间的依靠关系，并且实现为人处世的教化目的。 然而，诸如此类的教化方式，有许多是很难实行的。所以不少管理者常常利用别的单位做集合教化，却反而造成管理者的实力丢失以及不良的后果，因为这种教化多半是依靠人事部门的力气在进行，所以

35、管理者应当发挥本身的力气，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种教化方式不太了解的管理者而言，假如进行单位教化，就必需充溢内在涵养，这才是一个胜利管理者的条件。 (3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教化人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期安排的管理者，却不多见。 训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而很多管理者并没有真正去实行。至于要培育优秀人才，从上任的第一天，就应当起先实行。 问答题： (1)这是一个关于员工培训的案例，请问何谓培训？对员工的培训管理分为几个过程？ (2)不同的培训方法得到的培训效果是不一样的，那么我们在选择

36、培训方法时应遵循哪些原则？ 答：(1)培训及培训管理过程(15分) 培训是帮助员工获得学问、技能和行为方式的重要手段，是人力资源开发的重要工作。它既是学问、技能和行为方式的传递过程，又是学问、技能和行为方式的学习过程。 培训管理有五个过程：分析培训需求；制定培训技术；设计培训课程；实施培训；评估培训效果。 (2)培训方法的选择原则(15分) 培训方法多种多样。我们把那些不利用信息技术的培训方法称为传统培训方法，把利用信息技术的培训方法称作新型培训方法。 培训方法的选择原则是，确定培训目标，比较不同培训方法对学习与成果转化的有利程度，计算培训成本，进行收益成本评估，依据经济实力选择最佳培训方法。

37、 4案例：昆腾( Quantum)公司的人力资源管理战略 昆腾公司成立于1980年，位于美国加州硅谷，是一家面对计算机生产商和终端用户计算机的硬盘供应商。它的销售额超过58亿美元，员工超过6800人。经过激烈的市场竞争，昆腾公司成为20世纪80年头行业内55家大企业中存活下来的6家企业之一。由于其目前仍旧保持稳健成长，因此被视为行业中的领先者。昆腾公司有透亮而敏捷的企业文化，它的规章制度很简洁，层级也较少。公司所设定的战略目标包括：(1)持续地增加公司的价值。(2)持续地增加市场份额。(3)创建一家公司，使之具有不同一般的工作环境，包括：获得长期的商业胜利；确保昆腾公司的员工感到受重视；确保公

38、司员工的骄傲感；逐步灌输一种友情的观念；确保每位员工都有可能实现在个人或职业方面的最高目标；创建一种令人激昂、充溢乐趣的氛围。 为此，公司提出了一系列的人力资源管理战略，包括人员保留战略、人员开发战略、扁平化战略等。其中典型的做法有：员工绩效管理的“九条原则”，基于行为的结构化人员甄选模式，构建起敏捷的任务团队，基于业绩和工作看法的红利及奖金制度，创建高度轻松的工作环境以吸引保留员工，建立任务导向和开放性的公司文化等。 问答题： (1)昆腾公司设定的战略目标是什么？依据其战略目标制订了哪些人力资源管理战略？ (2)人力资源管理战略的制定包括哪几大环节？并对每个环节赐予说明。 答：(1)昆腾公司

39、设定的战略目标包括：持续的增加公司的价值。持续的增加市场份额。创建一家公司，使之具有不同一般的工作环境。 昆腾公司依据公司战略制定了一系列的人力资源管理战略，主要包括人员保留战略、人员开发战略、扁平化战略等。 (2)人力资源管理战略的制定主要包括战略分析、战略选择与战略衡量三大环节。战略分析即战略诊断，是指对公司人力资源管理的现状、优势和不足进行结构化的全面分析，在综合考虑组织战略、使命、外部环境、内部资源的基础上，提炼影响组织人力资源战略选择的关键问题。战略选择是指在基于战略分析的基础上，对提出的人力资源战略的各种构想进行深一步的分类分析和选择，从而提出可行的、最优的、符合组织战略需求的人力

40、资源战略管理方向。战略衡量是指在制定和选择战 略的时候，以及在战略实施过程中，对人力资源管理战略进行衡量与评价的指标体系、方法和工具。 5案例：某电子公司薪酬发放方案 (1)原则： 保障基本生活的同时，充分调动各位员工的主动性和创建性，激励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和全部员工共同进步、发展。 (2)依据： 依据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 (3)特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作酬劳和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资格，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是

41、结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避开“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，主动进取，促进公司、员工共同进步。 (4)方法： 依据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； 依据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； 按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资十岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问答题： (1)结合案例，请问基本工资制度的设计包括哪些程序或步骤？ (2)案例中提到要逐步使该公司的管理走上“法制化”轨道，科学、进取，促进公司和员工共同进

42、步。发放薪酬必需遵守劳动合同法，那么如何仔细贯彻执行这一法律，并进一步提升和改进企业人力资源管理水平？ 答：(1)基本工资制度的设计由7个程序或步骤组成。(15分) 第一步：组织付酬原则与政策的制定。 其次步：工作设计与工作分析。 第三步：工作评估。 第四步：工资结构设计。 第五步：工资状况调查及数据收集。 第六步：工资分级与定薪。 第七步：工资制度的执行限制与调整。 (2)仔细贯彻劳动合同法，进一步提升和改进企业人力资源管理水平（15分） 刚好订立具有约束力的劳动合同，避开企业因此付出高额的违法成本。依据劳动合同法第八十二条的规定，“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳

43、动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。” 用人单位应当依法建立和完善人力资源管理的规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。依据<调解仲裁法的规定，用人单位作出开除、除名、辞退、解除劳动合同、削减劳动酬劳、计算劳动者工作年限等确定发生争议的，由用人单位负举证责任。如单位举证不能，就要担当败诉后果。因此，必需要有确凿的事实和依据。 在确定有关劳动酬劳、劳动平安卫生、保险福利、职工培训等干脆涉及劳动者切身利益的规章制度，应当与职工代表或工会同等协商确定。 政府也要建

44、立健全协调劳动关系三方机制，共同探讨解决有关劳动关系的重大问题。我们认为，在实施劳动合同法的过程中，与其规避，还不如顺应法律规定，借助新法契机，进一步提升和改进企业人力资源管理水平，建立更加科学、合理、有效的人力资源管理体系。 6案例：海尔的培训之道 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必需首先明确的内容，这就是企业文化的内涵。对于企业文化的培训，除了通过海尔的内部新闻机构海尔人报进行大力宣扬以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是员工互动培训。目前海尔

45、在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、案例等来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素养低不是你的责任，但不能提高下级的素养就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内的项目，这就要求每位领导者亦即上到集团总裁、下到班组长都必需为提高部下素养而搭建培训平台、供应培训资源，并按期对部下进行培训。特殊是集团中高层人员，必需定期到海尔高校授课或接受海尔高校培训部的培训支配，不授课则要被索赔，同样也不能参加职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参加培训的主动性，海尔将培训工作与激励紧密结合。海尔高校每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关切培训，重视培训。 (1)海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行