[富如何过三代-] 富三代.docx

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1、富如何过三代? 富三代 全球通病 中国有句俗话：“富不过三代”，即“一代创，二代守，三代耗，四代败”。 这其实不算是“中国特色”。在传统的欧美肥皂剧里，第三代搞砸爷爷辈创建的公司也是经典的家族企业发展轨迹。而在现实生活中，却很少有孙辈能够上演这一幕，因为公司在那时往往已经不复存在。 依据中欧国际工商学院李秀娟教授的探讨，美国家族企业在其次代的存活率只有30%，到第三代就只有14%，能传承到第四代及以后的只剩3%。葡萄牙有“富有农夫贵族儿子穷孙子”的说法，西班牙也有“酒店老板，富翁儿子，乞丐孙子”的俗语。德国有三个词“创建，继承，毁灭”，用来代表家族企业三代人的命运 富不过三代的缘由之一，就是接

2、班问题。普华永道2010年11月针对1600个家族企业的调查发觉，几乎一半没有接班人安排，只有1/4拥有明确的接班人。大多数的接任都没有经过探讨或者打算，公司掌舵者通常只是请来律师起草一份遗嘱便算完成。这一问题在英国也不容乐观。英国2/3的企业都是家族企业，由于缺少明确的接班人支配，估计只有1/5的企业能够交过接力棒。 分析人士认为，造成家族企业后继无人的缘由有两种：一是公司创立者太过酷爱自己一手打造的公司而不情愿退休，曾有一个企业家直到儿子68岁才给他签署支票的权力，缘由是企业家自己已经92岁，手太抖没法写字；另一种极端则是企业家突发疾病身亡，留下不知所措的子女。此外，缺乏时间也是限制企业家

3、制定继任安排的一大缘由。 “家族企业”的经营模式在德国正面临被淘汰的危急。德国企业90%以上为家族企业，但目前1/3的德国家族企业难觅合适的接班人，仅2010年就有1800家企业放弃找寻接班人，甚至走向出售之路。许多家族企业的年轻人表示，对须要付出100%精力的事业没有爱好，许多人宁可在大企业谋职或从事更自由的职业，也不愿走上家族接班人之路。 亚太区的状况也很糟糕。依据美林全球财宝管理（Merrill Lynch)和凯捷顾问公司2011年10月发布的亚太区财宝报告，88%的亚太区（除日本）富有客户以及75%的日本富有客户均认为下一代日后缺乏妥当管理财宝的实力。据统计，亚太区（日本除外）的富有人

4、士财宝中，57%的财宝来自经营本身的业务，只有23%来自继承财宝，这说明亚太区财宝结构还属于第一或其次代。 “假如说，企业第一代掌舵者可以以家庭情理为动力治理企业，那么其次代就应当淡化情理，建立专业管理，而进入第三代掌权者，则必需超越家族情理，以专业管理为本，企业治理为重。”李秀娟指出，传承问题是家族企业的一大挑战。困难的传承过程须要有序的安排和限制，包括传承的安排、全部权的安排和职业经理人的运用等，每一个环节都影响着代际传承的成败。而对继承人进行有安排的培育和教化被普遍认为是有效的家族企业传承的重要因素。 默多克困局 美国询问公司贝恩在2010年的一份报告中指出，印度顶级的大企业中只有五分之

5、一就继承人问题询问了董事会看法。相比之下，60%的美国顶尖企业，每年都会在董事会上探讨首席执行官（CEO）的继任者问题。当然，“每年探讨”并不代表就有“定论”。81岁的美国籍传媒大亨默多克，除了要处理新闻集团在英国的“窃听门”丑闻，还要考虑家族继承人选这一头等大事。默多克与前两任妻子共育有两男两女。他与现任妻子邓文迪所生的2个孩子由于尚未成年，在财产协议中只有股权分红，将来对新闻集团没有实质限制权。默多克620亿美元的传媒帝国继承权之争，主要在4名成年子女中绽开。 41岁的拉克兰是默多克的第三个孩子，也是长子，曾是默多克最宠爱的继承人选。1989年，刚满18岁的拉克兰就被父亲带到澳大利亚每日镜

6、报实习培训。拉克兰渐渐掌管了新闻集团在澳大利亚的全部业务，并作为新闻集团的首席运营官接手北美地区的电视台和出版业务。但是到了2005年，感觉自己在北美的权力被架空，加上与父亲在邓文迪女儿财产继承权问题上的冲突，拉克兰愤然辞职，从纽约回到悉尼，建立了自己的公司，并起先投身慈善事业。但他没有与默多克家族决裂，他依旧是新闻集团董事。 40岁的詹姆斯是默多克的小儿子，在哈佛读的是电影和历史学，没等拿到学位就在1994年辍学，创办了一家名为“拉酷”的唱片公司，特地出版发行说唱乐专辑。两年后，唱片公司被新闻集团收购，詹姆斯顺理成章地进入家族业务。从24岁起先，詹姆斯负责新闻集团在美国的数字出版业务；27岁

7、成为新闻集团在亚洲的星空卫视执行主席；30岁担当英国天空广播公司的总裁。从大儿子的出走中吸取教训，默多克尽量给詹姆斯放权。2007年，默多克将新闻集团在欧洲和亚洲的业务整合，全部交给詹姆斯打理。詹姆斯起先在新闻集团的纽约总部安插自己的人马，为后默多克时代的接班进行铺垫，却引发默多克的怀疑和不满。2011年曝光的英国“窃听门”事务让父子冲突不堪一击。如今的詹姆斯辞去了英国泰晤士报和太阳报的董事职务，仅保留新闻国际集团执行主席一职，但对英国业务已很少插手。默多克的长女普鲁登斯未参加家族生意；次女伊丽莎白虽然也在新闻集团工作，却始终远离核心业务。对于81岁的默多克而言，重新选择和培育接班人的时间可能

8、不多了，新闻集团是否能够撑到默多克第三代也是个未知数。 传承典范 有人曾指出，华人家族企业“富不过三代”，可能是因为诸子均产的“分家”习俗。而国外的长子继承制完全避开了家庭财产的大锅饭倾向和平均主义安排，把财产集中起来单传给长子，而不使其分散于子女。 就拿新加坡闻名饮食公司“杨协成”来说，这个品牌源于杨仁溜（景连）1901年在福建漳州创办的酱油企业。杨仁溜共育有8个子女，5男3女。1935年，杨仁溜由于身体状况欠佳，把酱油厂交由年仅22岁的长子杨天恩管理。由于当时中国政局动荡，杨家兄弟确定到新加坡发展。随着杨协成各项业务在新加坡的不断成长，杨家在1956年将酱油厂改为有限公司。杨天恩把杨协成酱

9、厂的资产分成7份，由5兄弟和孙子至明、至杰各得1份。这为后来家族内讧埋下隐患。1969年，杨协成挂牌成为公共公司，1975年在马来西亚股票交易所上市。1985年杨天恩过世后，杨氏家族成员内部起先不断就投资决策与管理理念出现分歧。1993年以后，杨协成虽然采纳多数形式的集体决策方式，但由于家族成员越来越多，带来了决策和执行上的困难，不久杨氏家族关系的彻底裂开，家族企业就此瓦解。 在“胡润全球最古老的家族企业榜”上，处于榜首位置的是日本大阪寺庙建筑企业金刚组，拥有1400多年的历史，现在已经传到第40代。日本的企业像三井、三菱、住友、安田等，都是几百年历史的家族企业。这些日本家族企业实行的基本都是

10、“单子继承制”，即家族事业只会传给下一代中的一位成员，而其他成员则要被“扫地出门”。这么做的目的很简洁，就是为了防止“内斗”。一般状况下，日本家族企业的继承者将是下一代中长子，或其他实力比较强的创始人子孙。但是，假如创始人认为他的儿子并不具备接管企业的实力，或者儿子不情愿接管企业，那么，他也会在公司的年轻人中，物色一个实力最强的小伙子，把一个女儿嫁给他并实行仪式，让其成为 “养子”，然后由这个“女婿养子”成为家族的掌门人，并正式掌管企业。如安田财阀的创始人安田善次郎，虽然他自己有儿子，但却选择了“女婿养子”作为自己的继承人；松下电器公司的创始人松下幸之助，也是将公司交给了“女婿养子”松下正治(

11、本姓平田)。 相比日本企业的“单子传承制”，欧美等国的企业则是通过不断完善经理人法治体系，实现家族对其所拥有企业的管理。欧美的家族企业，一般并不会因为本家族是企业的“主子”，而过于强调对企业的日常经营管理权。假如家族的“接班人”并不适合接管企业，他们会选择职业经理人来对企业进行管理。或者实行类似“托孤”的做法，即建立一个由律师、银行家及职业经理人等成员组成的团队，共同帮助继承人管理企业。 刚刚走过100年的美国卡内基公司，如今的全球总裁兼CEO彼得韩铎是公司历史上第一位职业经理人。他曾对新民周刊表示：“目前公司里有5名卡内基家庭成员在董事会和管理层。上世纪90年头，我起先做询问工作，卡内基就是

12、我的客户之一。卡内基创始人的女儿多娜非常确定我的工作，所以请我为卡内基工作。她说，卡内基是家族企业，希望可以恒久传承下去，而引进外界专业管理有利于企业的长期发展。当然，卡内基家族赐予我充分的信任，我也没有让他们悲观。” 事实上，众多的欧美家族企业，其中很多并非完全意义上的由某个家族实际统治，而是凭借多数股权来驾驭公司的限制权。例如家族企业排名第一的沃尔玛和排名其次的福特，沃顿家族和福特家族分别占有38%和40%的股权。复旦高校经济学院中国社会主义市场经济探讨中心副主任陈钊介绍，在股权支配上，这些家族企业主要有两大方式，一是分散化股权支配；二是集中化股权支配。“前者主要是较大型的家族企业，后者主

13、要是较小的家族企业。”第一种支配的目的在于让尽可能多的家族成员持有公司股份，在这类家族企业中，家族通常只扮演政策制定者的角色，日常经营管理则交给外聘的专业人员；其次种支配只对在企业工作或在企业任职的家族成员安排股权。这种支配注意限制全部权而非管理权，着眼于保证家族权力的世代持续。 丹麦的嘉士伯家族也是一个很好的例子。全球第四大啤酒集团嘉士伯的创始人J.C.雅各布森在1876年设立了基金会，规定基金会始终是嘉士伯集团的全部人。如今的嘉士伯集团虽然是职业经理人掌权，但嘉士伯家族的成员仍旧拥有董事会51%的投票权和集团25%的股本，对于集团运作有重大决策权。原则上，嘉士伯家族的成员有一条底线：坚决不

14、出售嘉士伯集团。其他时候，他们都会听从CEO等管理层的看法。 保时捷家族的故事也很有借鉴意义。世界上第一部以保时捷命名的汽车Lohner Porsche诞生于1900年，以其设计者费迪南德保时捷命名。他1931年在斯图加特成立了保时捷设计与探讨公司。二战结束后，保时捷公司拆分成了两个：一个在奥地利，是贸易公司，由费迪南德的女儿路易斯掌管；另一个就是汽车公司，在德国，由费迪南德的儿子费利掌管。1951年，当76岁的费迪南德逝世时，费利全面接过了保时捷公司的经营权。1972 年，保时捷胜利转型为股份公司。同时，路易斯在奥地利也把保时捷发展为奥地利最大的私人贸易公司。但当保时捷传承到第三代时，由于费

15、迪南德的孙子巴茨、彼得和外孙费迪南德皮耶希等人争夺公司权力，导致家族人员最终全部退出公司的经营管理层，只拥有董事的权利，保留对公司高层管理人员的确定权。而来自家族外的职业经理人彼得舒茨和伟德莱茵伟尔德金等让保时捷这个家族企业重新焕发了活力。 对此，李秀娟表示，家族成员参加企业经营的人数越多、杰出人才越多、董事成员越多，越不利于代际传承。“企业任职的同代家族董事成员最少化”可能肯定程度上会阻碍有实力的家庭成员在企业中发挥应有的作用，但这种结果与保时捷的全员引退相比还是更好些。虽然多位家族成员处于企业经营核心或许不总会发生冲突和冲突，但是却不能保证两代、三代甚至数代后这些家族成员依旧能够相濡以沫，志同道合。