5G设备公司绩效管理总结_范文.docx
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1、泓域/5G设备公司绩效管理总结5G设备公司绩效管理总结目录第一章 绩效管理总结4一、 比较法4二、 描述法6三、 绩效评价的原则15四、 绩效评价的过程18五、 工作能力评价20六、 工作态度评价21七、 绩效辅导及其意义22八、 绩效辅导过程中应注意的问题23九、 绩效信息收集应注意的事项25十、 绩效信息的来源26十一、 员工福利的作用29十二、 员工福利的定义32十三、 员工福利管理33十四、 员工福利设计的流程36第二章 公司简介41一、 基本信息41二、 公司简介41三、 公司主要财务数据42第三章 项目概况43一、 项目概述43二、 项目总投资及资金构成44三、 资金筹措方案45四
2、、 项目预期经济效益规划目标45五、 项目建设进度规划45第四章 组织机构、人力资源分析46一、 人力资源配置46二、 员工技能培训46第五章 项目风险评估48一、 项目风险分析48二、 项目风险对策50第六章 发展规划分析52一、 公司发展规划52二、 保障措施56第七章 法人治理59一、 股东权利及义务59二、 董事63三、 高级管理人员69四、 监事71第一章 绩效管理总结一、 比较法比较法(comparisonmethod)就是对评价对象进行相互比较,从而决定其工作绩效相对水平的评价方法。常见的比较法主要有简单排序法、交错排序法、配对比较法、人物比较法和强制分布法。1、简单排序法简单排
3、序法是指评价者经过通盘考虑后,以自己对评价对象工作绩效的整体印象为依据,结合自己的经验认识和主观判断,对相同职务的员工的工作状况进行整体比较和排序。2、交错排序法交错排序法的原理和简单排序相同,只是在排序方法上进行了一些技术上的改进般来说,从员工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多,交错排序法就是据此克服了简单排序法的缺点。交错排序法的具体操作步骤是:把绩效最好的员工列在名单之首,把绩效最差的员工列在名单末尾;从剩余员工中挑出绩效最好的列在名单第二位,相应的绩效最差的员工列在名单倒数第二位:按照上述步骤不断挑出剩余的员工中绩效最好和绩效最差的员工,直到所有被评价员工都被排列到名单中为止。交
4、错排序法适合员工数量多、评价要素也多的情况,这种评价方法简单实用,结果一目了然,但采用这种方法也容易对员工造成心理压力,情感上不易接受。3、配对比较法配对比较法就是将员工两两配对并依据某一评价因素进行比较。基本做法就是将每个被评价的员工按照所有的评价要素(工作数量、工作质量等)与其他所有员工进行比较,根据配对比较的结果,排列出绩效名次。比如要对某组织中的4名员工采用配对比较法进行绩效评价,首先要设计出一张如所示的表格,在表中要标明所有被评价的员工姓名,然后将所有员工根据评价要素进行逐一比较。4、人物比较法人物比较法,也叫标准人物比较法,就是所有的评价对象都与某一个特定的标准人物进行比较,从而得
5、出评价结果。这种比较方法设计和使用容易,成本低,比其他比较法更能提高员工的工作积极性,同时,这种方法还能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向。5、强制分布法强制分布法是指按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律,先确定好各绩效等级人数在被评价总人数中所占的比例,然后按照每个被评价者绩效的相对优劣程度,将其强制分配到其中的相应等级。强制分布法是最初美国部队为考核军官的绩效而设计的,它伴随着GE公司的“活力曲线”(vitalitycurve)进入中国企业视野,现在在企业界已经得到了广泛的应用。这种方法是基于这样一个假设:所有的组织、部门中都有优秀、一般、较差表现的员工,他们的比例基本服
6、从正态分布。在符合这一假设前提下,可以按照正态分布制定被评价员工的绩效分布比例。强制分布法适合被评价员工人数较多的情况,评价过程简单易行,可以有效避免评价者的宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向,有利于管理控制,特别是在引入了淘汰机制的组织中,强制分布法能明确筛选出淘汰对象,具有强制激励和鞭策员工的功能。不过,如果一个部门的员工整体绩效都比较优秀,而强制进行正态分布进行比例分配,也会带来多方面的弊端。另外,被评价员工数量不够大或者群体绩效明显不服从正态分布时,采用强制分布法也会严重影响评价结果的客观公正性。二、 描述法描述法(essaymethod)就是指评价者用描述性的文字对评价对象的能力、
7、态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键事件等作出评价,由此得到对评价对象的综合评价。描述法一般作为其他各类绩效评价方法的必要补充,适合对任何人的单独评价,难以对多个对象进行客观、公正的评价。根据所记录事实的内容不同,描述法一般可分为关键事件法、态度记录法、工作业绩记录法和评价中心法。(一)关键事件法关键事件法(criticalincidentmethod.CIM)是由美国学者福莱诺格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同创立的。关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的绩效评价方法。所谓关键事件,是指被评价者在工作过程中作出的对其所在部门
8、或组织有重大影响的行为。这种影响包括积极影响和消极影响。比如一个制衣厂的保安员在工厂下班后发现一个熨斗没有断电,将熨斗断电,避免了可能引发的火灾,这就是一件对所在部门或组织具有特别积极影响的关键事件。又比如负责收发快件的文员,忘了将一份紧急文件及时发出,而对工作造成了很大影响,则是一件对工作具有特别消极影响的关键事件。采用关键事件法对员工进行评价,要求评价者必须将员工日常工作中非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为认真记录下来,然后在一定时期内,由管理人员和员工根据所做的记录来讨论员工的工作绩效。1、年度报告法这种方法的一种方式是一线管理人员针对考核期内员工的关键事件进行连续记录。管理人员每年要报
9、告每一个员工的记录,其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没有或很少有记录的员工所做的工作可视为令人满意,因为他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平(即达到标准或平均绩效水平)。年度报告法的优点是它特别针对工作,工作联系性强。而且,由于评价是在特定日期针对特定事件进行的,评价者很少或基本不受偏见的影响。这种方法的主要缺点是很难保证对员工表现的精确记载。由于管理人员的偏见或缺乏时间和努力,他们常常更优先地考虑其他事情,因此,往往不会为记录员工表现而付出充足的时间。另外,年度报告法由于缺乏关于员工的比较数据,很难用关键事件的记录来比较不同员工的绩效。不过,组织内部如果
10、能够对承担绩效评价工作的管理人员进行必要的培训,使他们能客观、全面地记载员工的关键事件,这种评价方法也可以用于人力资源的开发性目标。2、关键事件清单法关键事件法也可以通过开发一个与员工绩效相联系的关键行为的清单来进行绩效评价。这种评价方法对每一项工作都要给出20个关键项目,评价者只需要简单地检查员工在某一项目上是否表现出众,出色的员工将得到很多检查记号,这表明他们在考核期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记号,因为他们仅在很少的某些情况下表现出众。关键事件清单法一般给不同的项目以不同的权重,以表示某些项目比其他项目重要,通常权重不让评价者知道。将员工关键事件清单上的检查记号汇总以后,就可以得
11、到这些员工的数量型的评价结果。由于这种方法产生的结果是员工绩效的总分数,因此,必须为组织内每个不同岗位制定一个考核清单,这使得采用这种方法花费的时间和费用都很高。3、行为定位评级表这种量表把行为评价与评级量表结合在一起,用量表对绩效做出评级,并以关键行为事件对量表值作出定位。这种方法使用起来很容易,既可以用于评价性目标,也可以用于开发性目标。如果用于评价性目标,很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评价结果。能够用于开发性目标则是因为它是与工作紧密相连的,而且用代表好的工作成绩的关键事件作为评价事项。总的来说,关键事件法是对其他评价方法,尤其是各种量表法的补充,它在认定员工的良好表现和
12、不良表现方面十分有效,而且有利于制定改善不良绩效的规划。其突出优点表现在:对关键事件的记录为评价者向被评价者解释绩效评价结果提供了事实依据;采用关键事件法可以确保在对员工进行评价时,所依据的是员工在整个评价周期内的工作表现,而不是员工在近期内的表现,即可以减少近因效应所带来的评价偏差;通过对关键事件的记录可以使管理者获得一份关于员工通过何种途径消除不良绩效的实际记录。(二)态度记录法所谓态度记录法就是由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察,将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法。记录的内容不仅包括评价对象在态度方面表现出来的优点和长处,也包括其不足之处。工作态度记录卡的样表。(
13、三)工作业绩记录法工作业绩记录法要求评价者填写工作业绩记录卡,观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实,分段记录所达到的工作业绩。评价中心法现代人才测评理论认为,人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的。对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价,不能脱离一定的环境。所以,要想准确地测评一个人的素质,应将其纳入一定的环境系统中,观察、分析、评定被试人的行为表现以及工作绩效,从而考察其全面素质。基于这种理论,人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。评价中心法(assessmentcenter)是以评价管理者和员工素质及操作能力为中心的测评活动,往往采用多种评价技术,其表现
14、形式多种多样。一般情况下,评价中心法针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过对目标岗位的工作分析,在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上,事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景,然后将被评价者纳入到该模拟情景当中,要求其完成该情景下多种典型的管理工作和活动,如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。在被评价者按照情景角色要求处理或解决问题的过程中,评价者按照各种方法或技术的要求,观察和分析被评价者在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现,测量和评价被评价者的能力、性格等素质特征。评价中心法的评价流程。确定目标文件筐测验无领导小组讨论管理游戏角色扮演个人演说客观测试面试工作分
15、析确定评价标准。选择活动确认被评价者设计评价方案筛选评价者指导被评价者实施评价中心培训评价者报告和反馈评价结果评价中心法的流程图评价中心是多方法、多技术的综合体,在应用评价中心法过程中用到得比较典型的评价和情景模拟技术包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、个人演说、客观测试、面试等。(1)文件筐测验(In-baskct)在模拟活动中,文件筐中装有各种文件和手稿:电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息(如求职申请或晋升推荐信等.)。这样的资料一般有1025条,有日常的琐事,也有重大的紧急事件。要求被评价者在一定时间内处理完毕,并要通
16、过文字或口头报告他们处理的原则和理由,据此判断被评价者分析、决策、分派任务的能力以及对工作环境的理解与敏感程度。(2)无领导小组讨论(leaderlessgroupdiscussion,LGD)由多个被评价者组成一个临时小组,依据给定的某个问题或议题,在规定时间内充分进行讨论,并最终得出统一的结论;而评价者(主考官)会依据每个小组成员在讨论过程中的行为表现,为应聘者在各个维度上进行评分。讨论小组的成员之间是平等、合作的关系,他们自己来决定和组织整个讨论的过程,自发产生一个领导者来组织整个讨论,也有人主动承担秘书的工作,记录讨论的结果和控制讨论的时间等。该方法可用于考查被评价者的人际互动能力和特
17、性(如人际敏感性、社会性和领导性)、计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚持性和决断性等。(3)管理游戏。这是一种以完成某项或某些“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动,通过活动观察和测评被评价者实际的管理能力,因为模拟的活动大多要求被试通过游戏的形式进行,并且侧重评价被评价者的管理潜质,管理游戏因此得名。评价对象将被置身于一个模拟的工作情境中,面临着一些管理中常常遇到的各种现实问题.要求想方设法加以解决。管理游戏中涉及的管理活动范围也相当广泛,可以是组织中的各类管理活动。在评价过程中,评价者常常会以各种角色身份参与游戏,给被评价者施加工作压力和难度,使矛盾激化、冲突加剧,
18、目的是全面评价被评价者的应变能力、决策能力、人际交往能力等素质特征。(4)角色扮演。角色扮演是一种主要用以测评被评价者人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中,评价者设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突,要求评价对象扮演某一角色并进入角色情景,去处理各种问题和矛盾。评价者通过对评价对象在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录,测评其相关素质。比如模拟面谈、主持模拟会议等在角色扮演中,评价者对评价对象的行为表现主要从角色的适应性(即评价对象是否能迅速地判断形势并进入角色情景,按照角色规范的要求采取相应的对策行为)、角色扮演的表现(包括评价对象在角色扮演过程中所表现出来的行为风格、人际
19、交往技巧、对突发事件的应变能力、思维的敏捷性等),以及评价对象在扮演指定角色处理问题的过程中所表现出来的决策、问题解决、指挥、控制、协调能力等方面进行评价。(5)个人演说。通过让被评价者就一指定的题目发表演讲来评价其沟通技能和说服能力。被评价者拿到了一些零乱、无组织的材料,他们需要根据现有的材料来把握其中的主要问题,尽力去了解问题进展到什么程度。经过半个小时左右的准备之后,他们向主考陈述自己的想法。当被评价者表达了尽可能多的信息,明确提出材料中存在的问题及其解决方案之后,主考可以针对性地提一些问题。这种活动对被评价者的智能、社会技能和意志力都有特定的要求,比如分析问题的能力、口语表达能力、计划
20、组织能力、综合能力以及压力下的坚定性等。(6)客观测试。各种类型的纸笔人格测试、智力测试、兴趣测试和成就测试也可以作为评价中心的一部分。(7)面试。多数评价中心法要求至少有一名评价者对每一位评价对象进行面试,并对评价对象当前兴趣、背景、过去表现和动机等进行评价。三、 绩效评价的原则绩效评价的结果将直接关系到绩效管理目标的实现和人力资源管理政策的正确性和可操作性。为此,在绩效评价的过程中应遵循以下基本原则:(1)客观真实原则。绩效评价应该根据明确规定的评价标准,针对客观地评价信息进行,尽量避免掺入主观性和感情色彩。要做到“用事实说话”,评价结果要建立在客观事实的基础上。(2)明确化、公开化原则。
21、组织的绩效评价标准、程序和责任都应当有明确的规定,而且应当在绩效评价过程中予以遵守。同时,这些规定应当对全体员工公开。只有这样才能使员工对绩效评价产生信任感,对评价结果持理解和接受的态度。(3)差别化原则。这里的差别化包含了由评价目的不同导致的差别化和由岗位等级不同导致的差异化。一方面绩效评价应当根据不同的评价目的有所差别,有所侧重.只有这样,才能使绩效评价具有针对性和激励性。另一方面,绩效评价在等级之间应有鲜明的差别界限,不能“一刀切”。针对不同岗位应制定出不同的评价标准,比如对管理者的评价标准与一般员工的评价标准不能一样,因为对管理者的要求和对员工的要求是不同的。(4)行为导向原则。绩效评
22、价的内容实际上就是对员工工作行为、工作态度、工作业绩等方面的要求和目标,它是员工行为的导向。绩效评价的内容是一个组织的文化和管理理念的具体化和形象化,在评价内容中必须明确:组织鼓励什么,反对什么,给员工以正确的指引。(5)可行性和实用性原则。可行性是指任何一次绩效评价方案所需要的时间、人力、物力、财力等都要为参与评价的各方所处的客观环境所允许。这就要求制定绩效评价方案时必须对限制因素、目标效益、潜在的问题等进行可行性分析,以便评价方案更加合理、可行。实用性主要包括两方面含义:一是指评价工具和方法应适合不同评价目的的要求,要根据评价目的来设计和选择评价工具;二是指绩效评价过程要从行业和部门的实际
23、出发,考虑不同岗位的人员素质特点和要求,据此来设计组织的绩效评价方案。(6)定期化和制度化原则。员工的绩效评价既是对员工过去和现在的考察,也是对员工未来行为表现的一种预测。因此,只有将员工的绩效评价定期化和制度化,才有可能全面了解员工的潜能,及时发现组织中的问题,从而有利于组织的健康持续发展。(7)积极反馈原则。在现代人力资源管理系统中,缺少反馈的评价是没有任何现实意义的。没有积极反馈的绩效评价,是无法真正激励和帮助员工改进绩效、提高员工能力的这也是和现代绩效管理理念相违背的,因此,组织应把绩效评价后的结果及时地反馈给员工,使员工认识到工作中的不足,并加以改善除了以上原则之外,还要注意对评价者
24、进行适当的培训,使其能摈弃主观因素,是绩效管理系统中的一个重要组成部分,同时,绩效评价本身也具有相对的独立性,构成一个完整的绩效评价系统。绩效评价系统由许多要素构成,在构建绩效评价系统时,主要是要对这些构成要素的相关方面进行决策。绩效评价系统的构成要素主要包括评价内容、评价主体、评价方法、评价周期以及评价结果的应用5个方面,这些构成要素之间的关系。在绩效评价系统中,评价内容就是要解决“评价什么”的问题。在绩效管理实践中,绩效评价的内容一般包括工作业绩评价、工作态度评价和工作能力(包括潜力)评价,具体内容根据不同的评价目标或目的有所差异。评价周期即“多长时间评价一次”,可分为月度评价、季度评价和
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